公司组织结构诊断咨询报告

1、【最新资料，Word版，可自由编辑！】目录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断报告一、项目概述1、服务范围根据世联地产顾问（深圳）有限公司（以下简称世联）和德勤咨询（上海）有限公司（以下简称德 勤）签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发 展策略：世联是否制定了明确合理的经营战略。世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 世联现有的业务流

2、程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。 世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。部门资源配备是否与其权责划分相匹配。2、项目产岀德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜 在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成：2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的 5天访谈，访谈对象包括董事 长、总经理、副总经理 4人、中

3、层管理人员 15人、其他业务人员 3人。世联提供的内部管理文件及相关数据资料。二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊 断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、 激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析 企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关 联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是

4、否顺畅。在明确了企业主要的业务流程之后考察的重 点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定，以及各 部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估 制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的 作用（由于本项目中包括了人力资源管理诊断服务，因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告 中）。副总经理副总经理副总经理考察人员 发展计划交易部估价部物业丿纠if异地项目策划部副总经理代理部人力行政部财务部技术部考察企业经 营战略的目 的在于将其 作为考察企业组织结构 的2、诊断综述:考察重点在

5、于 公司的业务线 布局和职能部 门设置是否能 够支持企业经 营战略的实现考察重点在于 各业务流程之间以及每个业图3务流程的业务 环节之间衔接 是否顺畅考察重点在于公组织风险是否得 以控制，共享资 源是否得到有了效利用到有了效利用考察重点在于部门人员 之间的分工是否明确， 权责是否匹配，公司的 决策效率是否得到了保 证，组织风险是否得以 控制，共享资源是否得考察重点在组织 结构设置的配套 管理制度是否能 够实现企业的组 织目标经营战略业务将成为公司重点发展的业务方向。公司已经开始并将进一步加快地域扩张。和实施计划。公司对新业务拓展所需时间和相关资源 投入还没有形成明确的概念。业务线布局及业务部门

6、分工顾问业务已经开始起步。公司目前主要业务集中在代理方面业务上。代理部内部目前主要按照区域划分二级组织结 构。传统的估价业务将由于受到公司抵制回扣政策的 影响而有所缩减。策划业务已开始独立承接承外部业务，但同时还 担负支持代理项目的职能。代理部内部存在区域间人力资源流动和 共享问题，并且存在内部人控制的潜在风 险。策划业务和代理业务之间存在衔接和协 调问题，而且两项业务之间目前还没有建 立内部结算机制。代理业务还有进一步细分的余地，例如 按住宅楼和写字楼细分。?交易业务目前不成功，将面临业务转型。?目前已经设置了行政、财务、人力资源和信息技?公司对于不同发展阶段的职能工作重点术等主要职能部门，

7、并且已经建立了基本的职能业还没有形成清晰的认识。职能部门设置务流程。?公司在人力资源管理、财务管理和信息?公司的地域的扩张和规模扩张将需要建立新的职系统建设等基础管理工作方面还有待进一能支持部门，例如公司的市场营销部门。步提咼。?公司各业务线的业务流程相对比较独立。?代理业务和策划业务在业务衔接方面存?目前人力资源、财务、信息技术等职能部门与业在协调和沟通问题。业务流程务部门业务流程之间的衔接有待深入。?财务控制流程与各业务流程之间还有待 整合，例如无合同业务的收款处理。?信息系统的设计和使用之间仍需磨合。?公司副总的分工主要是按照业务线划定的，公司?目前一些业务流程之间的衔接协调工作一些业务

8、部门的经理由副总兼任，业务部门经理缺需要在副总层面进行，例如策划和代理业位。务间的衔接和协调。?目前一些项目经理还不够成熟，需要区域经理介?一些区域经理需要在项目现场管理方面关键岗位设置入项目的现场管理。投入很多精力。?顾问、策划等专业人员没有相应的专业发展阶梯。?项目经理的部分职责和绩效考核指标设 置不匹配，例如一些项目经理需要在项目 前期的策划工作方面投入大量精力。?部分专业人员长期发展空间受限。?业务人员和专业人员的流动性比较大。?区域经理需要在策划等专业技术方面投?顾问和策划方面的专业人员力量比较薄弱，缺乏入较大经理。人员配备有经验的专业人员。?公司目前的管理人员储备难以支持公司?缺乏

9、中层管理骨干和专业骨干的培养计划。的业务扩张。?业务人员的经验和知识的积累、管理机制不健全。?公司难以在业务能力方面形成核心竞争 优势。3、代理业务现存问题分析代理业务目前是世联公司的基础业务。从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支岀 等几个角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的。（本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用）图4-a世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组世联构图2000年各业务部门业务状况对因此，代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响。所以，代理业务中 现存的问题应成为公司关注的焦点。目前代理业务中存在的

10、问题主要有两个方面：代理部内部管 理架构存在的问题和代理部与策划部之间的业务衔接问题。下面本报告将从组织结构角度岀发对 上述两方面的管理问题加以分析。代理部内部管理结构存在的问题代理部现在的管理结构主要是按照区域划分的层级式管理结构，如下图所示：主管副总区域经理区域经理项目经理项目经理客户经理行政经理在这一管理下，区域的项目经理世联务人员与区理经理之间建立了长期的固定关系。这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享，另一方面由于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理，因此很容易形成内部人控制局面。这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。目前公司高层正在考虑

11、对此管理结构进行修改，方案如下图所示:图6世联代理部管理结构变革方案（待议）实际上，部门划分往往可以采（例如职能业务和/喷行业务 ）图按产品或分的常用标准可多种不同的标准，除了按专业划分和按地域划分之外，还文照项目地域等等。对于每一个具体的问部门划分，同时在通过建矩阵型按目标 客户划分r、按前端和 后端划分这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理，根据项目对项目经理和业务人员进行动态配置。在项目期间项目经理和业务人员受到项目所在区域的区域经理的指导，但 楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一管理。这样区域经理就可以从事务性工作中脱身，而将 主要精力集中于区域区域市场开拓。但是，值得

12、注意的是，该方案在解决了原来管理架构中的一些问题的同时也带来了一些新 的潜在问题。首先，在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和项目经理的职责划 分及其相应的业绩考核指标设置需要得到合理划分。在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销售及 开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权限加以明确 界定，并针对其职责设定相应的考核指标以确保其职责的履行。此外，如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司项目经理的数量将可能 增加到20个以上，业务人员将会到达150人至200人，需要同时管理的楼盘数量也会有所增加由于项目经理和业务人员都要向行政经理汇报，那么就

13、可能会造成行政经理管理幅度过宽的情况。 如果项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面处理，那么主管副总同样也会面临管理幅度过 宽的问题。一个相应的解决办法是对项目经理和业务人员分级管理，但这有会使代理部的管理层 级增加，从而难以和其他业务部门的管理层级横向对应。世联提岀的另一个解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分岀来交给现在的交易 部。这样一方面可以适当降低代理部的业务比重，另一方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购 买客户群都存在着差别，此外在策划方案上也有不同的侧重，因此写字楼代理和住宅楼代理业务 的差分将有利于两者各自的专业化。但是，两者的差分同时也会带来一些资源的浪费，例如需要建立

14、两套行政支持人员，项目 经理和销售人员将无法共享，写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的一些地 域经验和地域关系网等等。因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾。可以按照目标客户群划分题可以综合考察多种划分标准，以解决主要矛盾为基础进行业务划 立一些跨部门的其他协调机制和沟通机制缓解其他方面的矛盾。I按流程划分 混合型(2)代理部和策划部之间的业务衔接问题对于发展商来说，策划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节。策划的成功与否将在很大程度上决定销售的业绩。发展商物业开发周期可行性研究施工现场指导世联提供的相应服务市场调查施工进度规划前期营销 活动规划代理销售价格定位销售

15、策略调整卖点定位客户定位和物业定位媒体整合设计方案需求策划估价部/顾问部策划部世联提供服务的 对应部门及人员代理部客户经理目前，世联的策划业务和代理业务之间的衔接问题主的衔接现在两个方面，一是由于世联拥 有的成熟的策划人员数量有限，因此策划人员往往无法及时响应代理业务人员提岀的需求。二在 很多情况下是策划人员也需要借助于代理部区域经理所拥有的经验和知识来提高策划方案的质 量，因此一些区域经理以及项目经理需要在策划工作中投入大量的时间和精力，这对区域经理主 要承担的市场开拓职责和项目经理主要承担的现场管理和销售职责造成了影响，因此他们对这部 分投入颇有怨言。对于第一个问题，其形成的原因主要有三个

16、方面。首先，公司缺少成熟的策划人员的一个 主要的原因在于成熟策划人员的流失，而造成其流失的一个重要原因在于专业策划人员在公司内 的的发展空间受限。目前公司对于估价、顾问、策划等专业人员还没有建立起职业发展阶梯，而 这对于保持高水平专业人员来说则是非常必要的。其次，策划业务人员和代理业务人员对于项目 的重要性排序可能存在差别。某些从项目经理看来非常重要的项目或客户从策划人员的角度看来 其紧迫性可能没有其他项目高，而双方不同的观点也没有得到及时的沟通，因此造成了业务衔接 不畅。最后，策划业务和代理业务分别由两位副总分别管理，因此策划人员和代理人员的业务衔 接协调需要到副总层面才能够解决。协调壁垒过

17、高也是造成业务衔接不畅的一个重要原因。造成第二个问题的原因首先在于策划人员特别是有经验的策划人员短缺。但一个更为深层 次的原因则是公司并没有对区域经理和项目经理在策划业务中的承担的职责给予明确的规定，也 没有在其绩效考核指标的设置中对这些工作投入予以体现。因此区域经理，特别是项目经理自然 会对这部分工作缺乏动力。目前世联正在考虑将策划部与代理部进行合并，以此来解决策划业务和代理业务之间的衔接 问题。公司的考虑是将合并到代理部的策划人员分配到各个区域，直接支持区域经理的业务工作。 这样做的好处在于提高了区域市场策划工作的决策效率，但同时也导致原来就已经相当薄弱的市 场策划力量被分散，从而使人员、

18、知识、经验的共享性有所下降。当然，如果每个地域的市场策 划工作能够形成一定的规模，或者建立一些跨地域的共享机制，那么也可以在一定程度上弥补共 享资源分散带来的问题。四、世联的组织发展战略诊断1世联公司所处的企业发展阶段世联已经度过了企业发展初期的快速增长阶段，目前正在在向组织转型阶段过渡。在本阶段中，世联的管理重点将是建立规范的管理体系，实施服务线重心专业和积极进行地域扩张。快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段I、世联公司提功的矩阵式集团管理结构9世联所处的企业发展阶段石|组织转型阶段，世联计划逐步建立起以深圳为总部的集团公司架构，而组织结构的建设重点将由深圳公司的建设上升到集团公司管理体系的

19、构建。公司目前规划的集团公司管理架构将 另一方面，企业在转型器其工作重点将是加强内部管理的规范化，工作重点由面向业务转向面向 管理控制，而财务、人力资源、信息系统以及市场营销等工作的重要性将有所上升。转型阶段企 业的内部管理工作应当得到企业最高管理层的直接关注，因此可以考虑在转型阶段调整企业副总 的分工。总公司相关管的好处在于可以在集团公司范围内加强总部的控制能力，是一个矩阵式结构一每个分公司的投入必要资源彳保公司增式管理万案的分析述的矩阵式管理纟琦部门和业务部门一方面本地分公司的領导，另一方面接受 :管理结构带来影响同时企业效率受 董事长能够保持集竞争的焦点逐步集中于鉢、质量和服务水平图10

20、世联提出的理阵式集实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企亚战略目标- 护司的一致性财但方案的问题则在于各分公务总监的主 管总监之间如何协调交叉业务单元的协调管理。这实际上涉及了总公司与分公司之间管理体系效题。 在这方面，我们建议针对交叉部门负责的每项工作都按照决策权、审核权、建团各分公司的管理制度和固知情权对其本地北京分公司知情权：备弈、通报、查询、参会等 I建议提案、推荐等上海分公司审核权.审查核对、审议、汇签等香港世联置业决策权：决定、批准裁决、否决等审核Ba.决策五、其他相关问题和优化建议图ii管理权限划分及其关系1、副总经理分工问题阶段来看，在企业早期发展阶段国内企业的副总分工往往是

21、按业务线进行划 分的。这是因为企业在其发展初期的从企业不同发子，而按照业务线分工则能够更有效地发挥副总的业务专长，这一分工与企业发展阶段的核心工作目标相一致。但是，从国际最佳实务来看，企业副总的分工却往往是按照企业的内部管理职能划分的,特别是当企业进入转型期之后。在这一阶段，企业由于规模的扩张而需要更多的内部沟通，如果 不同业务由不同的副总分管，而且副总还兼任业务部门经理，则将不利于部门间的协调与沟通。参与程度i=r.按照国际最佳实务，转型阶段企业副总的典型分工如下:营运副总制定并实施公司的营运政策，规划、维持并提升公司的竞争定位和盈利能力。监控并协调大客 户定单的完成，对定单执行进度、质量标

22、准和成本控制指标进行控制。指导、管理并协调战略 性新产品和新服务的开发进程。向总裁提供营运方面的建议并配合其进行管理。协助制定战略 规划和业务目标。财务副总规划、指导并监控公司的全面财务计划和财务政策、会计处理以及与金融机构之间的关系。对 预算、税务、会计核算、保险以及各个行政管理机构及其下属机构进行监控。指导并协调必要 的核算、统计和报告工作。为公司总裁通过财务问题方面的建议和并协助处理。协助战略规划 的制定，提供资金分配和投资汇报率方面的专业意见，。在全公司范围协助战略目标的实现。销售副总制定公司在市场营销和销售方面的战略目标和实施方案。规划、监控并协调市场营销人员和销售人员实现营销目标和

23、销售目标。以尽量小的成本取得尽可能大的销售额。维持并提高公司的 竞争地位。向总裁提供市场营销和销售方面的建议并予以协助。在战略规划的制定中协助确定销售目标和增长目标。人力资源副总在人员招聘、人员配备、人员培训、员工关系、薪资福利、组织发展等方面对政策和规划的制 定与实施进行指导和协调。确保人力资源政策的制定和实施在全公司范围内一致性和稳定性。 为总裁提供人力资源管理方面的建议并给予协助。在公司战略制定流程中对人员管理问题提供 帮助。信息系统副总制定信息系统方面的发展策略、政策、管理流程和基础架构方案，并负责实施。计划并协调各 个信息系统项目，按照流程优化、成本控制和其他需求排定各个项目之间的优先权。确保企业 范围内系统的完整性和一致性。为总裁提供企业内部信息系统方面的建议并给予协助。在战略 规划制定流程中考虑如何使用信息技术协助公司实现商业目标。2、知识管