第2章战略分析2

1、1第二节 企业内部环境分析学习目标：p学会对企业资源和能力进行分析p能够综合运用企业的核心能力分析p掌握价值链、价值链的两类活动，并对价值链进行分析2一、企业资源与能力分析n价值创造价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量。n为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。n具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞争者。n企业通过对资源和能力的创新性组合来创造价值。资源资源有形资源无形资源人力资源识别核心能力What a firm Has.4 企业资源企业资源：企业所拥有或控制的能向顾客提供有价值的产品或服务的生产要素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。

2、物质资源：企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。 财务资源：企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等无形资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力人力资源企业资源的主要类型能力能力资源的组合What a firm Does.资源资源有形资源无形资源人力资源8企业能力企业能力：指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的知识与技能。n能力开发：通过有形和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。n能力组合：以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（竞争力）组合。企业能力 研

3、发计划、研发组织、研发过程和研发效果研发能力 生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。生产管理能力 产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力营销能力 筹集资金的能力；使用和管理所筹集资金的能力。财务能力 职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构(直线职能、事业部等)；管理层次和管理范围的匹配。组织管理能力小组讨论：资源和能力的特征及区别？资源VS能力 资源是能力的来源； 资源的范围广泛； 资源可能是个人、社会和组织层次的； 单独的资源无法形成竞争优势。 能力的基础在于企业员工的独特技能和知识，或者职能专长； 能力通常表现在特定职能领域。资源资源有形资源无形资源人力

4、资源核心能力核心能力竞争优势的源泉识别核心能力识别核心能力VRIO 有价值有价值 稀缺稀缺 不可模仿不可模仿 组织性组织性What a firm Does.that is Strategically Valuable能力能力资源的组合13 企业核心能力（核心竞争力）核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。核心竞争力的形式n生产高质量产品的能力；n准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力；n新产品开发速度；n售后服务能力；n选择零售商的卓越能力；n创新受欢迎产品的能力；n商业规划和产品展示能力；n独特的重要技术；n独特的生产多种产品的技术能力；1415核心竞争力

5、需满足的标准n有价值 Vn稀缺 Rn难以模仿 In组织性 O16成为核心竞争能力的标准 有价值有价值V V 能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁稀缺稀缺R R 越稀缺，越能满足顾客的独特需求难以模仿难以模仿I I 不具备这种资源和能力的企业在取得它时与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?组织性组织性O O 一个企业的组织能充分利用资源和能力的竞争潜力吗?什么样的资源难以模仿？物理上独特的资源具有路径依赖性的资源具有因果含糊性的资源具有经济制约性的资源创新创新研发能力研发能力消费者理消费者理解解市场营销市场营销和广告能和广告能力力品牌建品牌建设设市场营销市场营销和广告能和广告能力力走向

6、市走向市场场供应链管供应链管理技术理技术规模规模供应链管供应链管理技术理技术有形和无形资源有形和无形资源核心竞争力核心竞争力 资源资源生产生产过程的输入过程的输入 核心竞争力核心竞争力战略能力战略能力源泉源泉是否符合持续竞争优势是否符合持续竞争优势标准标准YESNO 能力能力资源的非战略性组合资源的非战略性组合作业7：2个小组参与，积4分分别研究腾讯和阿里巴巴这两个公司，识别其核心能力。并讨论这些核心能力是否满足三种关键测试，即它对顾客是否有价值? 它与企业的竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制?提示：市场份额、声誉、品牌、低成本等不是核心能力，而是核心能力带来的结果。预习案例2.

7、8资源资源有形资源无形资源人力资源核心能力核心能力竞争优势的源泉识别核心能力识别核心能力VRIO 有价值有价值 稀缺稀缺 不可模仿不可模仿 组织性组织性能力能力资源的组合价值链分析价值链分析23二、价值链分析n价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。n价值链上的“战略环节”：真正创造价值的经营活动。24波特的价值链理论波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是

8、成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。 价值链的两类活动n基本活动，是指经营的实质性活动，亦即直接创造价值的活动。n支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤进货物流，进货物流，与产品投入有关的与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动进货、仓储和分配等活动，如，如原材料的装卸、入库、盘存、原材料的装卸、入库、盘

9、存、运输以及退货等运输以及退货等。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营将投入转化为最终产品的活动将投入转化为最终产品的活动，如如机加工、装配、包装、设备维机加工、装配、包装、设备维修、检测等修、检测等。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤与产品的库存、分送给购与产品的库存、分送给购买者有关的活动买者有关的活动，如如最终最终产品的入库、接受订单、产品的入库、接受订单、送货等送货等。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链

10、分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售与促进和引导购买者购买企业产与促进和引导购买者购买企业产品的活动品的活动，如，如广告、定价、销售广告、定价、销售渠道等渠道等。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务与保持和提高产品价值有关与保持和提高产品价值有关的活动的活动，如，如培训、修理、零培训、修理、零部件的供应和产品的调试等部件的供应和产品的调试等。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业

11、带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务 采购管理采购企业所需投入品的职能，采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身而不是被采购的投入品本身；采购是采购是广义广义的，既包括生产原的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源材料的采购，也包括其他资源投入的管理投入的管理。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务 采购管理 技术开发可以改进企业产品和工序可以改进企业产品和工序的一系列技术活动的一系列技术活动；广义广义的概念，既包括生产性技的概念，既包括生产性技术，也包括非成

12、产性技术术，也包括非成产性技术。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务 采购管理 技术开发 人力资源管理企业对职工的管理企业对职工的管理；企业职工的企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动等各项管理活动。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务 采购管理 技术开发 人力资源管理 基础设施企业的组织结构、惯企业的组织结构、惯例、控制系统以及文例、控制系统

13、以及文化等活动。化等活动。支持支持活动活动基本活动基本活动价值链分析识别能给企业带来价值的资源和能力识别能给企业带来价值的资源和能力内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务 采购管理 技术开发 人力资源管理 基础设施利润利润利润利润创造的价值创造的价值- -创造该价值创造该价值的成本的成本= =利润利润价值链确定按技术特征或经济效果将活动分解。活动分解原则：n具有不同的经济性；n对产品差异化产生很大的潜在影响；n在成本中比例很大或所占比例在上升。38价值链确定能形成竞争优势的资源或能力应该能允许企业：n以优于竞争对手的方式执行某一活动；n执行竞争对手无法完成的价值增值活动。40价值链分析n价值链分

14、析：分析企业各项价值活动和相互关系，在对每一步骤新增价值进行分析的基础上，找寻具有竞争优势的资源和能力。41确认那些支持企业竞争优势的关键性活动42明确价值链内各种活动之间的联系43明确价值系统内各项价值活动之间的联系 Iowa牛肉包装公司价值链重组牧场牧场将未屠宰的牛运将未屠宰的牛运到火车站到火车站对牛进行对牛进行屠宰成片屠宰成片在市场包装，在市场包装，销售销售旧方法旧方法New新方法在工厂对牛进行在工厂对牛进行屠宰，包装屠宰，包装在市场销售已在市场销售已经包装好的肉经包装好的肉在牧场附近建立在牧场附近建立加工厂加工厂小组讨论：重组后，Iowa公司的价值如何得到增加？Iowa牛肉包装公司价值

15、链重组牧场牧场将未屠宰的牛运将未屠宰的牛运到火车站到火车站对牛进行对牛进行屠宰成片屠宰成片在市场包装，在市场包装，销售销售旧方法旧方法节省运费，减少牛群减重带来的损失利用农村偏远地区的低廉劳动力New新方法在工厂对牛进行在工厂对牛进行屠宰，包装屠宰，包装在市场销售已在市场销售已经包装好的肉经包装好的肉在牧场附近建立在牧场附近建立加工厂加工厂案例2.8讨论画出F公司内部价值链，并分析价值链内各活动之间的联系和价值系统内各项价值活动之间的联系。支持支持活动活动基本活动基本活动案例2.8 价值链分析以降低成本为导向的战略公司基础设施公司基础设施：建立全球统一的产品发展组织技术开发技术开发：依靠信息技

16、术提高运营效率，与著名物流供应商同盟、建立SAS平台、使用REID技术人力资源管理人力资源管理：降低工资水平及裁员采购管理采购管理：与大供应商结盟，分享价值链利润内部后勤内部后勤生产经营生产经营集中产品类型；通用性零部件；生产规模控制外部后勤外部后勤服务服务市场销售市场销售与经销商共创营销策略；对已有产品集中规划；产品更新；激进广告 价值链内各活动之间的联系 通用性零部件提高服务维修的便捷性； 根据对市场需求的预测适度调整产量，控制生产规模； SAS平台支持市场销售环节的客户关系管理； REID系统帮助实现生产经营环境工作流程自动化和可视化监控，减少外部后勤环节的存货。 价值系统各项活动之间的

17、联系 “大团队”战略（改善维护与零部件供应商的关系、利润让渡、减少供应商数量与大供应商联盟）； 与经销商共同创造营销策略； 与著名物流供应商同盟改善内部后勤中仓储环节效率和服务环节中的零部件供应网络的效率。小组讨论：对那些不能给企业贡献较多价值的活动如何处理？外包外包 外包，外包，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。外包的优点外包的优点n避免组织过度膨胀,集中人力资源,降低成本,利润提升n投资致力于企

18、业竞争力,提升效益与客户满意度n不受限于既有的专业知识技能,企业运作更灵活资源资源有形资源无形资源人力资源核心能力核心能力竞争优势的源泉识别核心能力识别核心能力VRIO 有价值有价值 稀缺稀缺 不可模仿不可模仿 组织性组织性能力能力资源的组合价值链分析价值链分析 外包外包战略竞争力战略竞争力高于平均水平高于平均水平的回报的回报竞争优势竞争优势作业7展示第三节 战略综合分析学习目标：n掌握业务组合波士顿矩阵分析p掌握SWOT分析基本原理，并能够综合运用SWOT分析法一、业务组合分析布鲁斯亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验曲线、三四

19、规则理论的提出者 。波士顿矩阵（BCG MATRIX）BCG矩阵将组织的每一个战略业务单元（SBU）标注于2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”指标名称指标名称计算公式计算公式市场市场增长率增长率反映市场引力，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场相对市场占有率占有率显示出企业竞争实力，是决定企业产品结构的内在要素。（以1为高低分界点）高 1.0 低相对市场占有率高 10% 低市场增长率

20、问题/幼童型业务（高增长、弱竞争地位） p通常处于最差的现金流量状态p高增长需要投资支持，低市场占有率生成的资金很少。p是否值得继续投资需进行分析。p对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。p最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。高 1.0 低相对市场占有率高 10% 低市场增长率明星型业务（高增长、强竞争地位） n需大量投资n有着极好增长和获利的长期机会，是企业资源的主要消费者。n积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。n最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。高 1.0 低相对市场占有率高

21、 10% 低市场增长率现金牛业务（低增长、强竞争地位） n处于最佳的现金流量状态n处于成熟的低速增长市场中，盈利率高，本身不需要投资。n适宜采用战略收获n在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式争取短期内获更多利润。n对市场增长率仍有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降速度。n适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。高 1.0 低相对市场占有率高 10% 低市场增长率瘦狗型业务（低增长、弱竞争地位）n有相对较少或微弱的现金流n处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。n瘦狗业务适宜采用战略撤退n减少批量，逐渐撤退，对尚能自

22、我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。n对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。n将剩余资源向其他产品转移。n整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。对策 含义 适用情况 发展发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益 “问题”成为“明星” 保持保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率 较大的“现金牛” 收割收割 主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 处境不佳的“现金牛”、没有发展前途的“问题” 和“瘦狗” 放弃放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务

23、无利可图的“瘦狗”和“问题” 波士顿矩阵的波士顿矩阵的运运用用小组讨论：产品生命周期与波士顿矩阵的对应？产品生命周期与波士顿矩阵的组合产品生命周期与波士顿矩阵的组合市场增长率高 成长期（明星） 引入期（问题） 低成熟期（现金牛） 衰退期（瘦狗） 高低相对市场份额经营风险与财务风险的搭配经营风险与财务风险的搭配经营风险高经营风险低财务风险高经营风险高财务风险低经营风险低财务风险低经营风险高财务风险财务风险有效搭配现金产生现金产生现金使用现金使用小组活动：小组活动：用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?并阐述各业务特征。假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为

24、高低的界限标准。甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据如表1。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。 ABC甲公司销售额 2600 880014500 最大竞争对手销售额 4200 22000 11000 全国市场销售总额 32000 84000 64000 近年全国市场增长率 13% 6% 1% 产品A属于问号类产品；产品B属于瘦狗类产品；产品C属于金牛类产品。波士顿矩阵的启示 （1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分

25、析、大企业发展的理论依据等方面。 （2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。 波士顿矩阵的局限（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企

26、业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。通用矩阵 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵，改进了波士顿矩阵过于简化的不足。1、横

27、轴用多个指标反映企业竞争地位。2、纵轴用多个指标反映产业吸引力。3、两个坐标轴上都增加了中间等级。通用矩阵某项业务的市场占有率通用矩阵的应用通用矩阵的应用左上方三个格：n最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。对角线三个格：n应采取维持或有选择地发展战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。右下方三个格：n一般采取停止、转移、撤退战略。通用矩阵的局限通用矩阵的局限（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，

28、方法比较繁杂。 高于平均水平利润的来源高于平均水平利润的来源资源基础模型资源基础模型产业组织模型产业组织模型外部环境分析外部环境分析识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业自我战略定位自我战略定位建立或者获取相关资产和技术建立或者获取相关资产和技术战略执行战略执行高于平均水平的利润高于平均水平的利润资源资源能力能力竞争优势竞争优势识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业自我战略定位自我战略定位高于平均水平的利润高于平均水平的利润预习案例2.b第三节 SWOT分析学习目标：n掌握SWOT分析基本原理n学会综合应用SWOT分析法SWOT分析概念概念 将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一

29、张将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十十”字形图表中字形图表中加以对照加以对照目的目的 提供企业在市场中所处的地位分析提供企业在市场中所处的地位分析作用作用 帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。防范可能存在的风险与威胁。 够确定自己在市场上的地位，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。够确定自己在市场上的地位，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力S优势 限制企业发展且有待改正的消极方面W劣势劣势 随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机O机会机会 随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机T威胁威胁SWOT分析n机会与威胁的分析：PEST分析、波特的五力分析n优势与劣势的分析：资源与能力分析、价值链分析1、建立竞争优势要多长时间?2、能