30企业预算管理

1、12目目 录录二、二、年度年度预算预算的编制、执行与考评的编制、执行与考评一、一、基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式31 基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式 理解作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理解作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。理结构下的游戏规则。41.1 预算、预算管理、全面预算管理预算、预算管理、全面预算管理（1）什么是预算？）什么是预算？ 预算预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。现企业既定的战略目标

2、。 预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。动的依据。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预测企业的现金流量与利润。预算的一般解释是：预算的一般解释是： 1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划； 2、任何未来成本的估计；、任何未来成本的估计； 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。、任何有关人力、

3、物力及其他资源运用的有系统的计划。 5（2）什么是预算管理？）什么是预算管理？ 预算管理预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营定的经营目标。目标。 财政部财政部关于印发关于印发关于企业实行财务预算管理的关于企业实行财务预算管理的指导意见指导意见的通知（财企的通知（财企2002102号）号）释义：释义： 预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算本

4、身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略最终实现公司的战略目标目标。6全面预算全面预算是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。是由一系列相互联系的预算构成的体标的行动计划与相应措施的数量说明。是

5、由一系列相互联系的预算构成的体系。系。长期预算：长期销售预算、资本预算长期预算：长期销售预算、资本预算短期预算短期预算业务预算：销售预算、生产预算业务预算：销售预算、生产预算财务预算财务预算资本预算资本预算（3） 全面预算管理全面预算管理7全面预算体系全面预算体系资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域工业领域公共领域公共领域销售领域销售领域投资领域投资领域长期销售预算战略目标8全面预算管理全面预算管理是企业

6、内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制（体系），处于企业内部控制的核心地位。合贯彻企业经营战略的管理机制（体系），处于企业内部控制的核心地位。全面预算管理体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部全面预算管理体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标目标。（3） 全面预算管理全面预算管理全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须

7、纳入到预算管理。算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。全员参与预算管理。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。中的管理控制方法之一。 9（1）预算是公司治理结构下的游戏规则，）预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的

8、战略保是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算指标体系。预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。（2）从公司治理的角度来看，）从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安

9、排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；具有全局性。以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；具有全局性。（3）企业资源的优化配置，）企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段预算是实现企业资源配置的最佳手段；管理；管理层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化。层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化。（4）预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算）预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。1.2 预

10、算管理的战略定位预算管理的战略定位10（1）全面预算管理是企业发展的需要）全面预算管理是企业发展的需要 企业企业目标目标 企业的目标本身就是多重的，企业内部各部门的情况不一样的，企业的目标本身就是多重的，企业内部各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。门别类、有层次地制定目标。企业企业价值价值 作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理前实现的利润，

11、而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业企业控制控制 为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。能真正控制住企业运行，实现利润目标。 1.3 全面预算

12、管理的意义全面预算管理的意义11（2）全面预算管理是加强公司管理、提升公司治理能力的需要）全面预算管理是加强公司管理、提升公司治理能力的需要 企业明确的奋斗目标；企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标；企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。企业控制管理的手段。（3）预算是企业平衡各项资源的有效方法）预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；收入与费用平衡； 成本发生与行为责任平衡；成本发生与行为责任平衡； 贡献业绩与奖励平衡；贡献业绩与奖励平衡； 现金流入与流出平衡；现金流入与流出平衡； 人力、物力、财力平衡；人力、物力、财力平衡； 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。管

13、理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。（4）计划预算工作的渗透性）计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。121.4 预算管理涵义的拓展预算管理涵义的拓展（1）预算管理是一个系统工程）预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善

14、的流程为基础。职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。（2）预算管理是计划未来工作的过程）预算管理是计划未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。（3）预算管理不只是专业职能部门的职责）预算管理不只是专业职能部门的职责 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；一系列量

15、化的计划安排； 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；立了必须共同遵守的行为规范； 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；础和比较对象； 全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。13（1 1）预算是一种整体的经营计划；）预算是一种整体的经营计划；（2 2）预算是以财务数字表

16、达对未来的预测；）预算是以财务数字表达对未来的预测；（3 3）未来的预期：特定的计划（包含长期、中期及短期）；）未来的预期：特定的计划（包含长期、中期及短期）；（4 4）预算的主体为：组织；）预算的主体为：组织；（5 5）预算包括一切财务收入及支出；）预算包括一切财务收入及支出；（6 6）预算的表达相当有系统，以便于分析比较；）预算的表达相当有系统，以便于分析比较；（7 7）预算须经相关机构审议通过；）预算须经相关机构审议通过；（8 8）预算是执行的准则；）预算是执行的准则；（9 9）预算是一书面文件）预算是一书面文件 。1.5 预算具有的特点预算具有的特点141.6 预算目标预算目标目标确定

17、原则目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则四大预算目标四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标公司预算目标确定的前提公司预算目标确定的前提 预算目标根据公司的外部环境及股东内在要求确定； 公司的发展战略； 宏观政策变动； 公司面临的市场竞争； 公司出资者的期望收益要求； 公司具备的资源优势； 其它因素。 预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；导向，引导年度预算目标的确定； 年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。年度预

18、算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。预算目标的确定方法预算目标的确定方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法151.7 预算管理的动因、预算管理特征与预算目标预算管理的动因、预算管理特征与预算目标（1）管理的迫切需要；（2）企业资本经营机制运行的必然需要；（3）公司治理结构下的“游戏规则”之一；（4）是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因预算管理的动因（1）一定是涉及未来的；（2）一定涉及行动；（3）存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（4）以价值性为主的对资源的协调整合；（5）是通过管理职能发挥作用的。 预算管理的特征预算管理的特征 预算

19、通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标改善，价值稳步增加的目标。预算管理的目标预算管理的目标16通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算，各部门对经营目

20、标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。争优势，以达成既定的战略。1.8 1.8 预算与公司战略预算与公司战略（1 1）预算与公司战略的衔接预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总17（2 2）公司）公司战略与预算的关系战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外

21、外部部环环境境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内内部部条条件件战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算预算调研调研执行18集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会股东大会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制（3 3）战略控制、管理控制与经营控制）战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略19确保一切活动受控于预算确保

22、一切活动受控于预算 （1 1）以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；）以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； （2 2）只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；）只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； （3 3）进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；）进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； （4 4）跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；）跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； （5 5）重要性控制：）重要性控制：80/2080/20原则；原则； （6 6）预算是边界约束下的预期）预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制预算编制过

23、程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。1.9 预算管理的基本理念预算管理的基本理念预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 （1 1）在过程中修正（预算编制与调整）；）在过程中修正（预算编制与调整）； （2 2）在过程中控制资源价值（资源运用）；）在过程中控制资源价值（资源运用）； （3 3）在过程中控制价值目标（投入产出）；）在过程中控制价值目标（投入产出）； （4 4）预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。）预算

24、控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。201.10 全面预算管理的机制全面预算管理的机制预算机制的表现形式：预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。211.11 全面预算管

25、理的功能全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各全面预算管理：涉及企业管理各个个层次层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象22全面预算管理功能的详述全面预算管理功能的详述 一、规划功能一、规划功能 制定企业目标及政策； 有

26、助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。五、激励功能五、激励功能 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。二、控制功能二、控制功能 依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。三、沟通功能三、沟通功能 减少预算执行的障碍； 便于目标的达成。四、协调功能四、协调功能 协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。231.12 预算管理的环境预算管理的环境一、公司治理结构；一、公司治理结构；二、公司管理哲学和企业文化；二、公司管理哲学和企业文化；三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；三、组织结构（董事会、预算管理委员

27、会）等；四、授权和分配责任方式；四、授权和分配责任方式；五、健全的公司财务会计核算体系；五、健全的公司财务会计核算体系；六、管理基础工作；六、管理基础工作；七、内部审计；七、内部审计；八、人事政策；八、人事政策；九、外部影响。九、外部影响。241.13 全面预算管理五大模块全面预算管理五大模块 全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。地强化公司管理控制能力。预算预算组织组织预算预算目标目标体系体系预算编制预算编制预算执行预算执行预算考评预算考评公司战略公司战略预算执行状态数据信息反馈与分析制

28、定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正公司经营计划21345251.14 1.14 全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？加强企业对各级企业的整体监督控制能力加强企业对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单

29、元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的

30、服务功能加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公 司提供共享服务的职能。261.15 全面预算管理体系全面预算管理体系经营预算资本预算* *财务预算业务预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系全面的预算体系业务计划财务预算销售预算 库存预算 生产预算 人力资源预算投资与设备维修预算 专项预算 采购预算成本预算 费用预算现金预算 资产负债预算 损益预算* *资本预算又称投资预算。271.16 全面预

31、算与传统预算的区别全面预算与传统预算的区别控制点控制点内内 容容全面预算全面预算传统预算传统预算 只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门生产部门整个企业适应适应对象对象 企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。282、预算、预算的编制、执行与考评的编制、执行与考评本节提要：本节提要：本节介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程

32、及几种预算编制方法。292.1 编制预算的原则及考虑的因素编制预算的原则及考虑的因素S （Specific）：具体的M （Measurable ） ：可衡量的A （Attainable）：可达到的R （Relevant）： 相关的T （Time-based）： 基于时间的SMART原则原则协调与绩效考评的关系设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制来设计预算结合企业战略来设计预算全面全面预算预算五大因素五大因素12345新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它

33、是否可以较容易地获得？30预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析2.2 预算管理流程预算管理流程312.3 预算组织预算组织 2.3.1 预算组织体系预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构董事会董事会(1) 预算委员会预算委员会(2) 预算科预算科子公司财务部子公司财务部利润中心利润中心（子公司、业务部（子公司、业务部)费用中心费用中心（职能部门）（职能部门）财务部、企管部、财务部、企管部、审计部、人事部等审计部、人事部等32(1) 预算委员会：预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预

34、算；核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、组成：最高管理层、CFO、独立专家独立专家 人数：人数：5 7 人人(2) 预算科与预算专员：预算科与预算专员： 启动预算程序；启动预算程序； 协调部门预算事宜协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议组织相关会议 监督预算执行监督预算执行33全面预算管理起步阶段的全面预算管理起步阶段的“五大陷阱五大陷阱”： 总部在预算统领上的总部在预算统领上的“官僚主义官僚主义”； “战略战略”、“经营经营

35、”、“财务财务”、“考核考核”上的板块管上的板块管理；理； 全面预算全面预算 = 财务预算财务预算 = 财务部预算；财务部预算； 预算管理预算管理 预算编制；预算编制； 知难而退与叶公好龙知难而退与叶公好龙342.3.2 2.3.2 预算责任体系预算责任体系 经营执委会经营执委会高级副总裁产品事业部部门/产品/项目业务计划&预算部门/项目业务计划&预算部门/项目、归口支出、职能支出业务计划&预算业务规划业务规划&预算预算预算委员会预算委员会一级预算一级预算/公司公司预算预算二级预算二级预算/事业部事业部预算预算/中心办预算中心办预算三级预算三级预算/部门部部门部

36、预算预算/产品预算产品预算/项项目预算目预算/归口科目归口科目和职能科目预算和职能科目预算一级预算团队二级预算团队三级预算团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁康讯公司质企中心营销事业部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁352.3.3 预算假设与预算模型预算假设与预算模型假设：假设：价格；价格；市场条件；市场条件；投资者关系；投资者关系；汇率汇率 税率；税率；供应商；供应商；员工工资水准；员工工资水准；预算模型：预算模型： 营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？定的内在关系？36 例：在过去几年中，某公

37、司在估计其现金流量方面遇到了困难，结果使公司与银例：在过去几年中，某公司在估计其现金流量方面遇到了困难，结果使公司与银行、供应商之间的关系相当紧张。该公司的财务总监希望建立一种方法，以此他能够行、供应商之间的关系相当紧张。该公司的财务总监希望建立一种方法，以此他能够预测公司每月经营现金的流转。为了便于建立这种预测模型，他收集了下列资料：预测公司每月经营现金的流转。为了便于建立这种预测模型，他收集了下列资料：销售收入已经是而且预期还是按每月销售收入已经是而且预期还是按每月0.5%增长；增长；每月销售收入的每月销售收入的30%收到现金，其余收到现金，其余70%是应收帐款；是应收帐款；赊销额的赊销额

38、的80%在销售后第一个月收回，其余的在销售后第一个月收回，其余的20%在销售后第二个月内收回，在销售后第二个月内收回，没有坏账；没有坏账；销售平均毛利率为销售平均毛利率为25%。公司每月购入足够的存货供下月销售；公司每月购入足够的存货供下月销售；所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣2%的办法支付；的办法支付；每月的费用是；工资每月的费用是；工资1500元，房租元，房租400元，折旧元，折旧120元；其他现金支出为当月销元；其他现金支出为当月销售额的售额的1%。没有应付未付款项；。没有应付未付款项；不考虑公司所得税、股利和设备购置的影响。不考虑公司所得税、

39、股利和设备购置的影响。 要求：利用上述资料，建立一个数学模型，使财务总监可以用它进行计算。该模要求：利用上述资料，建立一个数学模型，使财务总监可以用它进行计算。该模型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。37各月的各月的现金收入现金收入 = Rt30%Rt-170%80%Rt-270%20%各月的现金支出各月的现金支出 =Rt+1(1- -25%)(1 - -2%)+ +1500+ +400+120+ +Rt1%R:月销售额月销售额382.3.4 摸索预算编制技巧，提高编制效率摸索预算编制技巧，提高编制效率（1 1）预算编

40、制的程序：）预算编制的程序：自上而下（战略观念、集权思想）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）（战略方针、相对比率、市场标准）自下而上（作业基础、民主思想）自下而上（作业基础、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下自上而下、自下而上、自上而下 （上下博弈、集权为主）（上下博弈、集权为主）39财政部规定财政部规定下达目标下达目标： 董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量

41、目标，并确定预算编制的政策。现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报编制上报 各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于于1010月底前报公司财务部。月底前报公司财务部。审查平衡审查平衡 财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在1111月底提出修正方案月底提出修正方案40审议批准审议批准 1212月底以前董事会审议批准企业年度月底以前董事会审议批准企业年度 总预算。总预算。下达执行下达执行 财务部将年度总预算，在次年财务部将年度总预算，在次年1 1月底以前，分解月底以前，分解 为一系

42、列的指标，为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。正式逐级下达各预算执行单位。41（2 2）预算编制的）预算编制的“归口分级归口分级”管理管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算。财务部门同时领导预算、编制预算、管预算。42 某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产与市场两按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产与市场两个部门，实行产销分开。个部门，实行产销分开。 组织结构

43、如下：组织结构如下： 总总 部部 分分 部部 生生 产产 部部 门门 销销 售售 部部 门门 工工 厂厂 地区销售办事处地区销售办事处43 董董 事事 会会报告报告 总总 部部地区销地区销售经理售经理 分分 部部工工 厂厂 初步销售预测初步销售预测销售预算草案销售预算草案生产预算报告生产预算报告销售销售预算修预算修订报告订报告 销售、生产预算销售、生产预算销售预测销售预测销售预测修改销售预测修改（11）销售月报表）销售月报表（12）成本月报表）成本月报表预算成本报告预算成本报告生产计划生产计划生产预算修改生产预算修改生产预算修改生产预算修改44预算编制的审批流程及主要职责预算编制的审批流程及主

44、要职责总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开预算启动会议预算启动会议总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确定年度经营目标值定年度经营目标值下达下达 年度经营目标值年度经营目标值 各部门预算目标值比各部门预算目标值比较分析较分析各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预测依据测依据总会计师、财务总监总会计师、财务总监对比经营目标值及部对比经营目标值及部门预测报告门预测报告部门总经理编专门预部门总经理编专门预算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总预算、财务部审批总会计师、财务总会计师、财务总监审批总监审批总裁办公扩大会总裁办公扩大会审批审批董事会审批

45、董事会审批下达预算下达预算各部门提出预算调各部门提出预算调整申请整申请财务部总经理编制滚财务部总经理编制滚动预算，总会计师、动预算，总会计师、财务总监审批财务总监审批总裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动预算预算年度累计预算调整超年度累计预算调整超过过2020交董事会审批交董事会审批信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配置要求，置要求，物资管理部审核汇总固定物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采资产预算、材料需求和采购预算，购预算，人力资源部汇总编制工资人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批预

46、算，主管副总裁审批下达滚动预算下达滚动预算452.4 预算编制的方法 按业务量基础的数量特征不同分为固定预算和弹性预算。 固定预算固定预算 P P258258又称静态预算，指在编制预算时，只根据预算期内正常又称静态预算，指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。算的一种方法。 例公司采用完全成本法，其预算期生产的某种产品的例公司采用完全成本法，其预算期生产的某种产品的预计产量为件，按固定预算方法编制的该产品成本预算预计产量为件，按固定预算方法编制的该

47、产品成本预算如表：如表：公司产品成本预算（按固定预算方法编制）公司产品成本预算（按固定预算方法编制）预计产量：件预计产量：件成本项目成本项目总成本总成本单位成本单位成本直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用合计合计46 固定预算适用于经营业务稳定，成本水平稳定的企业。固定预算适用于经营业务稳定，成本水平稳定的企业。 该方法存在适应性差和可比性差的缺点。该方法存在适应性差和可比性差的缺点。例如，该企业实际产量为件，实际发生总成本为例如，该企业实际产量为件，实际发生总成本为元，元，成本项目成本项目实际成本实际成本预算成本预算成本差异差异未按产量调整未按产量调整 按产量调整按产量调整 未按

48、产量调整未按产量调整 按产量调整按产量调整直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用合计合计 以实际产量实际成本与计划产量计划成本（预算成本）比较是以实际产量实际成本与计划产量计划成本（预算成本）比较是不合理的。不合理的。47 弹性预算弹性预算 P P259259又称变动预算或滑动预算，以量本利之间的依存关系为依据，以预算期可预又称变动预算或滑动预算，以量本利之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时等。业务量可以是产量、销售

49、量、直接人工工时、机器工时等。在全面预算编制中适用于所有与业务量有关的预算，主要用于成本费用预算在全面预算编制中适用于所有与业务量有关的预算，主要用于成本费用预算和利润预算。和利润预算。 弹性成本预算的编制弹性成本预算的编制 公式法：公式法： 指通过确定成本公式指通过确定成本公式 中的中的a a和和b b来编制弹性预算的方法。来编制弹性预算的方法。 弹性成本预算弹性成本预算 = = 固定成本预算固定成本预算 + + （单位变动成本预算数（单位变动成本预算数预计业务量）预计业务量） 48例公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表：例公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表：人工工时变动范围：人工工时

50、变动范围：70 000120 000小时小时项目项目管理人员工资管理人员工资15 000保险费保险费5 000设备租金设备租金8 000维修费维修费6 0000.25水电费水电费5000.15辅助材料辅助材料4 0000.30辅助工工资辅助工工资0.45检验员工资检验员工资0.35合计合计38 5001.50 根据上表，可以利用，计算出人工小时在根据上表，可以利用，计算出人工小时在的范围内，任意业务量基础上的制造费用预算总额，也可以的范围内，任意业务量基础上的制造费用预算总额，也可以计算出某一费用项目的预算额。计算出某一费用项目的预算额。优点优点：预算范围宽、可比性强，编制预算的工作量小。：预

51、算范围宽、可比性强，编制预算的工作量小。缺点缺点：无法直接确定某一业务量下的总成本预算额。：无法直接确定某一业务量下的总成本预算额。49列表法：列表法： 通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编制弹性成本预算的方法。编制弹性成本预算的方法。优点优点：便于直接确定某种业务量下的成本预算，便于预算的控制和考核。：便于直接确定某种业务量下的成本预算，便于预算的控制和考核。缺点缺点：工作量大，且不能将所有业务量的预算列出。：工作量大，且不能将所有业务量的预算列出。直接人工工时直接人工工时70 00080 00

52、090 000100 000110 000120 000生产能力利用生产能力利用708090100110120变动成本项目变动成本项目56 00064 00072 00080 00088 00096 000辅助工工资辅助工工资31 50036 00040 50045 00049 50054 000检验员工资检验员工资24 50028 00031 50035 00038 50042 000混合成本项目混合成本项目59 50066 50073 50080 50087 50094 500维修费维修费23 50026 00028 50031 00034 00037 000水电费水电费11 00012

53、50014 00015 50017 00018 500辅助材料辅助材料25 00028 00031 00034 00037 00040 000固定成本项目固定成本项目28 00028 00028 00028 00028 00028 000管理人员工资管理人员工资15 00015 000 15 000 15 000 15 000 15 000保险费保险费5 0005 0005 0005 0005 0005 000设备租金设备租金8 0008 0008 0008 0008 0008 000合计合计143 500 158 500173 500188 500203 500218 50050 弹性利润预

54、算的编制（本量利法）弹性利润预算的编制（本量利法） 因素法：因素法：根据受业务量变动的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反根据受业务量变动的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反映在不同业务量下利润水平的预算方法。映在不同业务量下利润水平的预算方法。 适用于单一品种或分算法处理固定成适用于单一品种或分算法处理固定成本的企业。本的企业。例：预计例：预计ABAB公司预算年度某产品的销售量在公司预算年度某产品的销售量在7000-127000-12000000件之间变动；销售单件之间变动；销售单价为价为100100元；单位变动成本为元；单位变动成本为8686元；固定成本总额为元；固定成本总额为8

55、0 00080 000元。元。要求：根据上述资料以要求：根据上述资料以10001000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。销售量销售量7 0008 0009 00010 00011 00012 000单价单价100100100100100100单位变动成本单位变动成本868686868686销售收入销售收入700 000800 000 900 000 1 000 000 1 100 000 1 200 000减：变动成本减：变动成本602 000688 000 774 000860 000946 0001 032 000 边际贡献边际贡献

56、98 000112 000 126 000140 000154 000168 000减：固定成本减：固定成本80 00080 00080 00080 00080 00080 000 营业利润营业利润18 00032 000 46 00060 00074 00088 00051如果销售价格、单位成本、固定成本发生拜年动，也可以参照此法，分别编如果销售价格、单位成本、固定成本发生拜年动，也可以参照此法，分别编制不同水平下的弹性预算。制不同水平下的弹性预算。百分比法百分比法( (适用于多品种企业）适用于多品种企业）sunsun公司预算年度的销售业务量达到公司预算年度的销售业务量达到100时的销售收入

57、为时的销售收入为1 000 1 000 000000元，变元，变动成本为动成本为860 000860 000元，固定成本为元，固定成本为80 00080 000元。元。要求：根据上述资料以要求：根据上述资料以1010的间隔按百分比法编制弹性利润预算。的间隔按百分比法编制弹性利润预算。销售收入百分销售收入百分比比8090100110120销售收入（）销售收入（） 800 000 900 000 1 000 000 1 100 000 1 200 000变动成本变动成本688 00086868686销售收入销售收入700 000 800 000 900 000 1 000 000 1 100 00

58、0减：变动成本减：变动成本 602 000 688 000 774 000860 000946 000 边际贡献边际贡献98 000 112 000 126 000140 000154 000减：固定成本减：固定成本 80 000 80 00080 00080 00080 000 营业利润营业利润18 000 32 000 46 00060 00074 00052 增量预算增量预算P P261261 又称调整预算法，以基期成本费用水平为基础，结合预算期业又称调整预算法，以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有务量水平及有关影响成本因素的未

59、来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。费用项目而编制预算的方法。 增量预算的假定增量预算的假定： 现有业务活动是企业必须的；现有业务活动是企业必须的； 原有各项开支是合理的；原有各项开支是合理的； 未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。 缺点：缺点： 受原有费用项目限制，可能导致保护落后；受原有费用项目限制，可能导致保护落后； 滋长预算中的滋长预算中的“平均主义平均主义”和和“简单化简单化”。 不利于企业未来的发展。不利于企业未来的发展。 53零基预算零基预算P P262262 零基预算的概念零基预算的概念 零基

60、预算的方法全称为零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预，简称零基预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理。在综合平衡的基础上编制项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理。在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。费用预算的一种方法。 零基预算的程序零基预算的程序 （1）动员与讨