基于隐性知识管理的团队创新影响因素案例研究——以北京邮电大学创新团队为例

1、基于隐性知识管理的团队革新影响因素案例研究以北京邮电大学革新团队为例高 教论述 科技 置向导 年第 期 基于隐性知识管理的团队革新影响因素案例研究 以北京 邮电大学革新团队为例 刘 畅 蔡 睿 京邮电大学 中国 北京 北 【 摘 要】 隐性知识有助于技 术革新 问题 的提 出， 同时隐性知识也是技术革新构思的必要条件。本文通过对革新 团队的案例研究 ， 以本科学生创 新团队为例 从个人层 面、 团队层面和组织层 面探 索影响创 新团队的隐性知识 管理和革新 因素 ， 并采纳定性方法探究革新团队 中的社 交网 络 强弱联 系的特点 以及对其对隐性知识学 习和革新的影响和作 用 为革新 团队 的知

2、识 管理提供策略和方法。 【 关键词 】 隐性知识 ； 因素 ； 革新 案例研 究 ； 交际网络在知识 经济时代 ， 知识 已经超过物质 资产和金融 资产 ， 成为企业 继续竞争力 的重要源泉。 兰伊认为 ：人类的知识有两种。 常被描 波 “ 通 述 为知识 的 即以书面文字 、 图表和数学公式加 以表述 的， 只是一种类 型 的知识而未被表述的知识 像我们在做某事的行动 中所拥有 的知 识 是另一种知识 。 他把前者称为显性知识 ， 而将后 者称为隐性知识 ， 按 照波兰尼 的理解 显性知识是能够被人类 以一定符码系统加 以完整 表述 的知识隐性知识和显性知识相对 是指那种我们知道但难 以言

3、 述 的知识 隐性 知识 的特性使得隐性知识得 以成为继续竞争优势的来 源 。 就 指出：对企业对企业最为重要的知识 “ 隐性知识 往往 既无 法进行传授 也无法进行转移 。 但同时 ， 这些特质也阻碍 了隐性知识 在 团队中的传播 因此 隐性知识在组织 内顺利传输是 隐性知识 变成 组织 继续竞争力优势的重要确保 对 于革新 这一概念 们理解为 “ 我 一个组织 ， 创造并 且定义问题 ， 进 而 积极 通 过创 造 新知 识 来解 决这 些 这 些 问题 的 过程 。依据 等学者 年的最新观点 ， 企业研 发的 技术 革新 主要来 自于企业 的隐性知识 而团队作为组织 乃至企业 的一 份子

4、 其隐性知识管理关于革新有着举足轻重的意义 。本文 的 目的既 是通 过访 谈案例研 究分析和讨论 探 究影响 团队隐性 知识管理 的因 素 索团队的隐性知识管理策略与方法 探我们 采纳面谈 的方式对革新 团队的领导 和成员 分别进行了 分 钟一 个小时的深度访谈 以详 细了解 他们分享和传递隐性知识 的过 程以及对各种影 响团队隐性知识革新 的因素 的看法 二是我们 访谈 表 的问题结构 ： 表 二 学习的专业是什 么 您 个 人 及 团 队 基本信息 您的年龄是多少岁 所在团队从事的是哪方面工作 您 您过去有没有过领导或者参加项 目团队的经验 领 导 因 素 团队决策制定过程 中 在 您是

5、否会首先公开或者私下 询问团队成员的观点 在你们 的团队合作 中， 您是否有过如下经历 ： 了解到团队 你 成员碰到 了 自己无法解决 的专业性 问题 非个人问题 如果是 得话 在这种状况下您是如何帮助他解决问题的？ 管理行 回忆一下 请您 在团队革新的过程中 您是否碰到过一些棘 手 的问题是必须要团 队成员贡献他们 自己的专业知识才干找到 为 因素 解决途径的 在这种状况下 您是如何激励团队中的专业 人积 领 极地共享知识协助团 队完成工作的呢？ 导 选访 谈 背 景 资料 团队革新 的过程 中 在 有时候看法的不一 致反而能激发 出新 作为课题“ 团队隐 眭知识管理案例研究 的一部分 本文

6、 旨在通过 择 问 的创意 和想法 。当团队成员就议题 出现看法分歧时 您会采用 对北 京邮电大学 个小型革新团队的访 谈和后期分析 研究革新 团队 题 什么样的做法？您这样做的原 因是什么？ 中隐性知识管理各个要 素的特点和相 互联系 。访谈针 对团队负责人 交际网 了工作 时间 除 您是否会在私下尝试和团队成员建立 优良 的 领导角色 和团 队成员分 别设 计问卷 ， 从个人 、 并 团队两个层面来提问。表一是被访谈 团队的基本信息 ： 表 团队编号 团队性质 团队人数 成员 化名 负责人 ： “络因素私交 ？请试着举例一两个人知识异 质性因 在团队工作中 您是如何综合合计成员的知识背景和

7、工作 素 安排 的 北京市 革新 创 业 创意 赛参 大 赛 团队团队层 团队碰到问题时 您是否常常 向其他部 门或者团队 包括其 回 他公司 寻求帮助？请举例说 明。这种交流会对你们产生帮助吗 领 导因 您觉得您 的团队负责人 向你们 阐述任务 、 问题 以及 目标时 素 是否清楚明确 在你们的团队合作中， 您是否有过如下经历 ： 你碰到 了自己 无法解决的专业 性问题 非个人问题 如果是得话 ， 在这种情 况下你 自 己是怎么解决问题 的 负责人 ： 大同学革新施行 项 目组 管理行为 因 素 新的创意和想法 在团队革新的过程中， 有时候看法的不一致反而能激发出 当你团队成员看法不统一 时

8、 团队的领导者是怎样对待成员之 间看法分歧的 。负责人 ： 大同学革新施行 项 目组 知识异 质性 因 素 在团队作 中你会运用 到所学专业 的知识吗？ 团队工作 中， 你的分工与你的知识结构相 匹配吗？ 了工作时间 除 你会私下和领导建立较好的私人关系么 中各个成员跟你的关系如何 团队 能依据关系好坏排个序吗 负责人 ： 北京市 革新 创 当你有知识上 的必须求时 ， 更倾 向于跟谁交流 呢？ 你 社会 网 络 因素 在情绪上 、 情感上 你会不会与其他团队成员或者团队负责 人交流 ？如果会 ， 主要 是找谁 呢？ 业 创意 大赛参 赛团队 在团队合作中 有没有一次让你感觉到 自己很有成就感

9、？ 是件什么事？为什么你感到很有成就感？ 年第 期 科技 囊向导高 教论述 成 择 问题选员 们团 你 丛知识 革新的 过程， 在你有知识必须求时， 是否总能很快找到团队中能给你提供这方 面知识 的人来协助你 的团队运用什么方式交流经验？ 你 你们大概多长时间藏又次这样的交流？从你个人来说， 你觉得这样的频 率合适 么 靖 你仔细 回想一下 在整个项 目周期 中 在哪些 时点 上你们过筛选 的文献材料以协助总结思路 、 指导写作与统计的方法 激励 。 团队成员记录“ 读书心得 即阅读成果 的汇 总 ， 并且在成员 间交 换心 得 ， 而实现知识分享。 从 受访 组 的领导 重视对 团队成员 知

10、识分享 的激励 和引 导 开 会前催促成员准备提前思索以便 讨论。 认 为“ 我更欣赏的不是观点好坏 而是 勇 敢 地 提 出来 取得了项 目上的较大进展 革新 ？在这些时点上 ， 生了什么 发 团 队行 标 志性 的事件或者这些时点上发生的事情上有没有什么共性 为“ 讨论开始时 会先 问我们 的观点 我们说完她才开始说 自 ， 己观点。 交网络 因素 社 、 强 弱联系对创 新的影 响 出， 指 在企业 中强联 系和弱联 系发挥着不 同的作 用 ， 如果有的话， 状况 对你们团队的响是怎样的？相比于观点一致的， 请问在您 的团队讨论 中， 是否常常有看法分歧 的激荡期 ？ 你觉得哪种更 能带

11、给伪 门 益处 ？ 弱联系为企业提供 了获取多样化资源 和信息机会 另一方面 强联系 更加可信任和可靠 然而相 比于弱联 系 它的缺憾在于 由于观 点容易“一趋 同 强联系获取 的或许是勉强的信息或观点 般来说开会 我会让他们每个人都带上 电脑 到一个有网络 的 得到大家的重视？你觉得他， 她具备的什么特质让他 她成为了 地方 ， 通过上网这种 方式 ， 他们可能会看见新 的东西 ， 然后萌生新的想 你们团队中的中心人物 ？ 法 。 组 “ 的时候 有 目标 也挺模 糊的 ， 太 明白 先大家 自己 不 就 网上 的团队是否在每一次会议后都能有效地总结 、 你 追踪这一 次会议的成果 ， 并顺

12、利应用 于下一 阶段？在这方面你们有什么 找， 然后讨论 那你们讨论 每次 的方 向性其实不是特别 强？ 是的， 因为 有 效的方法 和手段么 我们这个阶段最重要 的就 是有创 意和想法 我觉 得这样也没什么不 影 晌 团 队 隐 性知 识 管 理 的 因素 好 因为之 后会头脑风暴 ， 以可能一开始不要太 多的导向性会 比较 所 通过 对访谈 资料 的归纳和分析 我们总结 出如下影响 团队革新 的 好 。 组 “确定革新方案时 大家都参加 了讨论 ， 每个人都有想法 ， 讨论 了 因素 ： 领 导行 为 两个小时就定下来了 。最开始是有好几个备选方案 每个人 提的 整 ， 领 导 经验 个都

13、很混乱 大家一起选 ， 然后还讨论 了很多具体的问题 整个过程 不 在访谈中我们发现 团队成员普遍认 为领导 的经验 关于团队革新 长 ， 因为半数 以上 的通过 ， 剩下的人没 觉得不好 ， 因为也没有更好 的想 就同意了 组 能力有着重要作用 领导经验主要包括对 团队任务 的工作流程的熟悉 法 程度和对核心工作的明确程度 两个方 面。 通过分析访谈资料我们发现 ， 这些革新团队在革新过程的前期都 更注重 团队与外界 的弱联系 ， 以获取 扩大的知识和信息 而后 期的重 团队负责人对工作流程的熟悉程度 ： 知识 型革新团 队所 面临的工作具有革新 、 灵活 的特性 这必须要团 点则转 向团队

14、内部 的强联系 ， 通过频 繁的交流互动来分享 知识 、 激发 最 队负责人制定合适 团队工 作的工作流程 ， 证工作 以高效 、 差错地 创 新 终 达 成 观 点 上 的一 致 。 保 无 展开 而为革新过程创造有利条件。 从 当被问到“ 团队碰到问题时 您是否常常向其他部门或者团队 包 寻求 时 大多数团队 曾利用团队的弱联系获取知 “ 对作品从产生到完善 的过程非常 了解 这方面的经验让我们 括其他公司 帮助？ ， 提升 了效率 识、 解决问题 “ 我有个同学学 比较好 我会让他帮忙看一下我们 问卷 的设 “ 具体操作的 问题我 常会 问 ， 她清楚整个 比赛过 程 ， 会告诉我 计和

15、给成员 的辅导 。 组 怎么做。 “ 了一个大概的纲要 。 做 给指导老 师 以获取建议 组 “ 我们的脑 力激荡 一般都是 引导的 因为她主导整个项 目的流 “ 我也会找 以前有经验的学长和学姐 问问他们是怎么做的。 程 组 “ 对项 目流程非常 了解 经验丰 富 这对 团队合作 有很 大帮助 网络的建立 团队 中 关系网络对企业隐性知识管理尤 为重要 ， 其作 团队负责人对团队核心工作 的明确程度 ： 便于成员利用 自己的人际关系协助解决所 明确革新 目标 、 形成革新思路和制 定革新 方案是团队工作的核心 用为强化团队成员 间合作 与难 点 受访 、 组必须要在项 目前期形成具有革新 点

16、且 可行的创业 碰到 的问题 在利用 网络解决 问题的过程中 知识 的分 隐性 交换可促进新 的隐性知识的生成 ， 从而促进团队革新 。 创意 ， 、 组则必须要在选 定某一研 究课 题的基础 ，革新性地确定研究 享 、 在访谈中 我们发现受访小组均建立了 网络 ，通过分 的具体方 向 、 内容和方法 。团队属性决 定了核心工作往往必须要整个 团 我们发现 以下几点现象 ： 网络 的建立与能 力有 关 ， 即 队从无到有地一 步一步制定 明确 核心工作常是 团队面临的最大 问 析 与他 人建立 题 革新团队必须要使用合理 的方法治定核心工作 团队负责人对核心 较高能力者更有可能作为 隐性知识

17、的提供 者 工作的明确和准确阐述 直接关 系到 团队的革新效 率和成果 。 网络 。 “ 是一个见多识广的人 ， 也具有领 导才干 多时候讨论 都是以他 很 访谈 中我们 发现 在被 问到在项 目取得较大进展 时是什么情 况 在你们 的团队中间 你觉得存 不存 在那 么一个人 大家会以 他 她得观点 为中心展开脑力激荡 或者是他， 她的提议最容易 时 受访团队取得较大进展离不 开核心工作的明确。 “ 如果 目 明确 、 标 达成共识 ， 每次会 议就能解决更多的问题 。 组 “ 确定 出完备框架 包括必须要调查 的问题和必须要用 到的工具 的时 候取得 了较大进展 组 “ 就是确立我们的成果

18、标 目 是什 么 我们要干什么。 为中心展开 的 组 “ 冯的想法 比较多 冯是在每个环节 以他为中心展开讨论。 而且他 的观点也是 最容易被大家接受的。 组 一 网络的建立同时与私交有关 ，即较好 的私交可能导 致成员间 网络的形成 这意味着性格 、 兴趣或对某些 问题立 场趋 同的团队成员 间更容易有隐性知识的互相交 流。 网络的建立受到一些客观条件的影响 ， 如地理位置 、 组 交通 、 门划分等 如 组成员 部 例 在碰到 问题 时 由于便利而倾 向 团队 负 责 人 的 引 导 。 激励革新 的管 理者必须要随时审阅 自己是否在促进创造性碰 撞方 于 找 面有所作 为， 和尊重他人的

19、思维方式 。 激励 团队工作 中 ， 团队负责人对 团队成员间的关系 团队中 成员间 包括团队负责人 的关 系会 直接影响到团队成员 于知识分享的激励 和对观点的尊重能促进成员的知识分享 并在构造 组织知识优势和竞争优势 的过程 中起到重要作用 谢康 吴清津 肖净 的知识分享意愿 认 为团队中成员间的关系与其任 务绩效正相关 认为组织 成员之间的互相信 任对信息 华 ， 。 三个受访组团队成员 受访 团队 作为革新实 践项 目组 在初期确 定项 目的研究方 向 分享有促进作用 依据我们对三个小组的访谈 成员关系均属于较好的水平。 时 负责人 为成员提供了内容和方法层面 的指导 如向成员提供经

20、之间信任度 很高 高 教论述 科技 曩向导 年第 期 响。 对问题 认为 由于团队成员之间的关系不 仅是单纯意义上 的工作伙伴关系 成员间私下的关 系比较好 ， 因此 在发 生看法分歧时 ， 会避免 “ 生硬地否决 某一 方的观点 同样 是 组 的 ： 则 认 为“ 矛盾都建立在 想把事情做好 的前提上 ， 不会 影响感情 组的 ； 为 ， 任与私交有关 ， 认 信 由于私交较好 ， 员间互相信任 ， 成 关于知另一方面 团队中看法分歧 的解决方式受到 团队成员 间关系的影 的话很费周折 。 组 “ 如果是两人交流就用 之类的。 因为我们的分工是分小组的， 所 以我和王就会常用 交流 。 但是

21、团队交流还是偏 向于正式会议 。 组 识 的分享会少很多顾忌。 总之 团队成员 间的关 系关于 团队创 新有双 向调节 的作用 ， 优良 的团队间关系能够促进知识分 享 、 增加 团队成员 的合作性 ， 同时帮助 团队顺利解决分歧 避免矛盾 冲突的产生。这种双向调节作用使得 团 队成 员间关 系对革新水平起到重要影响。 团队管理层面 团队中的看法分歧处理 关于以革新为 目的的知识型团队 看法分歧较多且不可避免 。如 果处理不得 当 激烈 的看法分歧可能会损 害成员 间关 系 不利知识共 享 ： 看法分歧也是革新思维 的来源 。看法分歧激发不 同观点 的竞争 但 过程 各方必须支 持己方观点 ，

22、 针对分歧进行辩论与说明。 分歧 各方可 假设 持开放的态度并在合作 、 友好的前提下进 行分歧处理 ， 么在分歧处 那 理过程中易产生 隐性知识 的交换和再生 ， 利于促进 团队革新 。 “ 随着讨论 的进行 大家说不定就会进发出新的观点 然后不 断地 更新 自己的观点 组 “ 看法太 统一有 时候不是好事情 。我觉得 有分歧 时 大家应该先 分开想一想 每个人都 有 自己不 同的想法 如果一上来 就一起讨论那 么可能思 想就会被一个人带跑 了 组 “ 分歧大 的话会激发一些灵感 但是凡事都有个度 了就不太好 过 了 影响氛围 觉得氛 围和团 队关系更重要一些 会 我 我会 避免 比较大 的分歧。 组 队 的交 流 方 式 和 频 率 团 依据访谈 我们发现 个受访团队所使用的交流方式 主要有见 面 交流和网上 交流 包括 、 当面交流和网上交流关于 团队成员 ， 之间的交 流效果有着显著 区别 。 受访团队成员均认为见 面的交 流方式 效果 优于网上交流 ， 但是无论如此 ， 由于限制较少 网上交流 的频率仍 然非 常高， 于面谈频率 。 高 我们再访谈中发现 当团队成员 时间冲突或 者交 流仅 限于两方而非多方时 网上交流不失为一种便捷高效 的交流 方式 。对 于团队革新而言 ，见面交流的促进作 用远大于网上交流 因 此， 改善团队 的协调工作 、