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1、供应链管理供应链管理“WinatSupplyChainManagement”导论p 理解供应链p 供应链管理概述p 供应链管理模式的产生及其基本思想p 供应链系统的类型与特征p 实施供应链管理的意义供应链：由直接或者间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。n 供应链概念的核心：“顾客需求”木材公司化学品制造商纸制造商塑料生产者Tenneco包装公司宝洁公司沃尔玛或第三方分拨中心沃尔玛商店顾客供应链盈余=顾客价值-供应链成本零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图n 目标：“供应链整体价值最大

2、化”目标：“供应链整体价值最大化”供应链盈余= =顾客价值供应链成本“强调对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总体盈利最大化”以批发商的作用来看美国和印度零售业的区别：n 美国的零售商一般联合起来集中从制造商购买商品，这种联合模式使得零售商具备足够的规模，不会考虑引入其他中间商环节。n 印度有数百万的零售店，市场上占据支配地位的是上万家小型、传统的 “夫妻老婆”店、街头商贩。批发商具有重要作用，承担着为零售商小批量供货的功能。Supplychain&Logistics物流管理：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流

3、通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。“派生性”中间商消亡？怪兽“双11”改写零售业？蘑菇街？物流信息流资金流人人快递？到哪里获取原材料和零配件选择那种渠道，服务水平和成本如何？在那里生产、装配产品？如何生产、何时生产？在那里存储产品？何时存储？如何补库？选择运输工具和出货路线?装运方式、时间和运输模式?选择谁做供应商?供应链管理供应链管理：实现供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow），均能有效地操作，把合适的产品、

4、以合理的价格，及时送到消费者手上。供应链管理采购管理与电子采购供应商关系管理战略性采购战略成本管理进厂物流需求预测,CPFR产能规划生成调度MRP库存控制配送网络设施定位运输管理出厂物流客户关系管理流程整合信息系统性能衡量风险分析供应运营配送整合采购物流分销物流供应链管理模式的产生及其基本思想“大而全”、“小而全”的“”管理模式(VerticalIntegration) 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险弊端从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的

5、非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理模式的产生及其基本思想案例：“Groupdecko”CAD制图材料帐单工程设计系统库存、生产计划、需求预测ERP系统中心数据仓库工作流引擎统一的浏览器产品设计公司制造企业的生产工程师供应链管理模式的产生及其基本思想波音787的全球供应链把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网

6、链”进行集成管理。通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化在合作伙伴之间进行协调和管理。供应链系统的类型与特征供应链是一个网链结构，具备典型的复杂系统特征。供应链的系统特征 复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，结构模式复杂； 动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，参与企业动态变化，供应链具备明显的动态性特征； 用户需求响应性：供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉

7、动是供应链中的信息流、产品/服务流、资金流的驱动源； 交叉性：单个企业可以同时存在于多个供应链中。供应链的类型：u 稳定的/动态的u 平衡的/倾斜的u 效率性/响应性供应链系统的类型与特征“战略匹配”消费者偏好产品价格交货时间产品多样性产品质量蓝色尼罗河低价较长7万多种中低档扎列较高短不到1000中高档对比：蓝色尼罗河（Blue NileBlue Nile）VS VS 扎列（ZaleZale）讨论：电商和传统商家的退货政策供应链系统的类型与特征“战略匹配”如何赢得战略匹配：三个步骤理解顾客和供应不确定性 理解每个目标顾客群的需求 在满足需求过程中，供应链的不确定性 响应性：对大幅变动的需求量的

8、响应、短期交货、经营多品种、高度创新产品、高服务水平、处理供给不确定性 效率：成本的倒数用来描述效率理解供应链的能力响应型和不确定性的协调一致 高隐含不确定性的供应链设定高响应性 低隐含不确定性的供应链设定高效率供应链系统的类型与特征“战略匹配”顾客需求隐含需求不确定性 每次购买需要的产品数量：零散需求/批量需求 顾客愿意忍受的响应时间：紧急订单，便利店服务 需要的产品品种：便利店商品和购物中心商品 所需要的服务水平：紧急订单需要高水平的满足率 产品的价格：价格敏感性 产品预期的更新速度：高端百货店的顾客需要更时尚的服装，超市所售服装则品类有限。 当供应链只能满足部分需求而不是完整需求时，就有

9、必要区分需求不确定性和隐含需求不确定性。 需求不确定性反映的是顾客对一种产品或服务的需求的不确定，变化；隐含需求不确定性则指则仅是供应链计划满足那部分需求和客户期望的那部分特性所产生的不确定性。 隐含需求不确定性既要受到产品需求不确定性的影响，也要受到供应链所满足的那部分顾客需求的属性的影响。供应链系统的类型与特征“战略匹配”顾客需求顾客需求和隐含需求不确定需求数量范围增加提前期缩短需求的产品种类增加获得产品的渠道增多创新速度加快需求的服务水平提高隐含需求不确定性增加，更大的需求数量范围意味着更大的需求变化增加，更少的时间响应订单增加，每种产品的需求更加分散增加，总顾客需求分散于更多的供货渠道

10、增加，新产品有更多不确定需求增加，需要处理突然的需求增加 供应能力和供给不确定性频繁停产不可预测和低产出率质量差有限的供应能力不具柔性的供应能力改进的生产工艺增加，供应量不确定增加，服务水平增加，销售量减少、退货增加，无法适应需求增长增加，无法根据需求量灵活确定生产计划增加，产量、质量、市场需求不确定供应能力供给不确定性需求其他相关特性与隐含需求不确定 产品边际收益平均预测误差平均缺货率平均被迫季末降价率低10%1-2%0%需求其他相关特性低隐含需求不确定性高40-100%10-40%10-25%高隐含需求不确定性2供应链系统的类型与特征“战略匹配”u理解顾客和供应的隐含不确定性可预测的供求超

11、市出售的食盐举例：现有型号的汽车新型通信设备可预测的供给和不确定需求或者不确定供给和可预测需求或者供给和需求都不完全确定高度不可预测的供求隐含不确定性（供给和需求）连续带 赢得竞争战略与供应战略间战略匹配的第一步是要理解顾客和供应链的隐含不确定性。 顾客需求不确定性和供应不确定性可以结合起来并在隐含不确定性连续带中标出来。供应链系统的类型与特征“战略匹配”u理解供应链的能力响应性成本最理想的状态给定响应性水平，对应的成本值为最低，最低成本值的界定 以现有技术为基础成本- -响应性的效率边界曲线高低低高效率边界内的公司也在不断提高响应性和降低运营成本，以向效率边界移动效率边界上的公司也在不断改善

12、工艺、改造技术，并以此将本身的效率边界外移响应性连续带效率极高一体化钢厂举例：日用品生产（传统备货式生产）效率中等响应性中等响应性极高大部分汽车制造商（在两三周内交付，品种众多的产品）7-11便利店（一日内可在不同地点更换商品）供应链系统的类型与特征“战略匹配”u实现战略匹配战略匹配区域高响应性供应链响应性连续带高效率供应链需求确定隐含不确定性连续带需求不确定隐含不确定性响应性发现战略匹配区域通过给供应链各个环节分配不同的响应性和效率水平，就能获得整体供应链所需要的期望响应性水平。 供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应链的隐含不确定性程度供应商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率制造

13、商吸收了较少的隐含不确定性，必须有一定的效率零售商吸收了大部分隐含不确定性，响应性要非常高供应商吸收了较少的隐含不确定性，必须有一定的效率制造商吸收了大部分的隐含不确定性，必须有一定的效率零售商吸收了最少隐含不确定性，一定要非常有效率给定供应链响应性水平下隐含不确定性的不同作用和分配宜家：价位合理的时尚家具。模块化设计对家具款式和数量加以限制，零售商持有库存，向制造商发出的补货订单稳定和可预知英格兰：每周按订单生产数千件家具，并在三周之内送到全国各地的家具商店。零售商让顾客从众多的款式中进行选择，并保证较快送货供应链系统的类型与特征“战略匹配”效率型供应链响应型供应链产品设计战略 以最低成本产

14、生最大绩效定价战略制造战略库存战略提前期战略供应商战略 低价吸引顾客，边际收益低 通过高利用率降低成本 最小化库存以降低成本 缩短，但不能以成本为代价 感觉成本和质量来选择产品设计战略 利用模块化方法，通过延迟实现差异化定价战略制造战略库存战略提前期战略供应商战略 非价格敏感，边际收益较高 维持生产能力的柔性来缓冲需求/供给的不确定性 维持缓冲库存来应对需求/供给的不确定性 大幅度缩短，那怕以巨大的成本为代价 根据速度、柔性、可靠性和质量选择供应链系统的类型与特征“战略匹配”环境保护和可持续发展增加的产品品种缩短的生命周期全球化供应链所有权分散不断变化的技术和商业环境增加的产品品种数：导致面对

15、的客户需求多样性增加，需要更加灵活的供应链来适应多种产品的不断变化的需求。例如苹果在推出新产品的同时限制产品品种数。全球化和不断增加的不确定性：区域需求的差别导致全球化运营需要针对不同地区建立不同响应性水平的供应链供应链所有权分散：供应链成员间的目标不一致，都有自己的政策和利益，将导致供应链难以协调。不断变化的技术和商业环境：技术变化是近年来导致商业环境变化的重要驱动力，某些环境中非常成功的供应链在环境变化后反而成为弱点。环境保护和可持续发展：与环境保护和可持续发展相关的问题越来越多，这也是设计供应链战略时务必考虑的。例如欧盟的报废电子电器设备和限制有害物质指令趋势移动电话制造商重新考虑产品设

16、计和供应链战略。u实现战略匹配所面临的挑战供应链系统的类型与特征“战略匹配”范例：7-117-11提高商店的密度提高响应性提供完善的信息基础设施商店的合理位置具有可获得性的多种、具有竞争力价格的产品多样的服务内容不断添加新的产品和服务良好的服务环境和周到的服务过程24小时全天候服务生产商分销零售店合理的选址（超过250个条件）便捷式购物（店铺面积125平米，平均购物时间1分55秒）备货齐全（3000-3500中产品）便民服务（满足日常生活所需）加盟制（严格规范加盟店的运作）小批量、高频率的对店配送统一的配送中心（生产商或批发商出资、自建）7-11统一控制配送运作强调配送效率及成本控制产品质量控

17、制根据7-11订单备货、发货对大幅变动的需求量的响应满足短期交货存储品种繁多的产品处理供给的不确定性分析终端销售数据，制定补货策略下发补货订单零售店规范化运作利用信息系统全面收集终端数据发出订单（pos、顾客反馈）下发补货计划给生产商（批发商），批量运输到配送中心按补货计划小批量、高频率配送到店按补货计划备货范例：7-117-11范例：7-117-11收货、包装、标签、扫描装车GPS运输中转、分拣GPSGPS运输卸货GPS 商品编码管理商品编码管理 收货管理收货管理 车辆调度系统车辆调度系统 全程货物跟踪全程货物跟踪 运输作业管理运输作业管理发货管理发货管理 优势：整合运输资源，统筹车辆安排，

18、全局调度车辆，优势：整合运输资源，统筹车辆安排，全局调度车辆，系统自动规划车辆及司乘人员调度系统自动规划车辆及司乘人员调度配送管理配送管理系统系统生产商配送零售店极具特色的店铺服务1987年10月：加入的第一项服务，店内代缴电费，随后扩大到可以在店内缴纳煤气费、保险费和电话费。（服务时间长，位置便利）1994年4月：作为信贷公司接受分期付款1994年11月：凭优惠券销售滑雪设备1995年：受理邮寄目录的付款工作，并在1999年11月将业务扩展到网上购物。2000年2月：成立一家网上商业公司，目的是更好的利用现有分销系统，让大多数日本人意识到零售店是很容易进入的事实，便利店为网上订货的顾客提供收

19、货和发货服务。（市场调查显示92%的顾客愿意在当地便利店取他们在网上订购的货物而不是将他们邮寄到家中）2000年8月：成立一家食品快递服务公司，专门为日本老年人服务。2005年：成立seven bank，截止2009年每个7-11便利店内均安装了该银行提供的自动取款机，总数超过14000个，每天每个自动取款机平均完成114笔交易。2007年3月：开发了Otoriyose-bin（又称为网上购物），这项服务能够使得顾客买到哪些通常在零售店买不到的产品，7-11便利店同时允许顾客在线下单。2007年4月：推出nanaco电子货币，这项服务使顾客可以提前支付和使用信用卡或手机完成支付。为客户提供的这

20、项便利服务适合小型购买，并且顾客每花费100日元就可以获得1日元的电子货币，到2007年年底，顾客每个月会在超过3000万笔交易中使用电子货币。其他服务类型：复印、售票和快递公司的提货点服务。目前发展重点：“餐解决方案”，“餐饮送到家服务”范例：7-117-11实施供应链管理的意义案例：ZARA实施供应链管理的意义案例：ZARA企业关键财务指标和供应链绩效亚马逊1997-2012年的发展亚马逊1997-2012年的发展2009年收购zappos2010年收购diaper20072007年开始销售kindlekindle亚马逊1997-2012年的发展：主要产品和服务亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997-2012年的发展亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997-2012年的发展：营收分析亚马逊1997