实施统筹管理全力推进项目建设

1、实施统筹管理全力推进项目建设湖南省湘维有限公司5万吨/年聚乙烯醇（LVA）生产线及配套工程是湘维“十 一五”规划发展的一个重点项目。 项目概算投资 9.56 亿元,建设期 18个月, 建设 内容包括三大部分：一是5万吨/年聚乙烯醇（PVA）生产线主体工程；二是50万吨/ 年新型千法电石渣制普通硅酸盐水泥装置（简称水泥部分）:三是3台90t/h循环 流化床锅炉等辅助生产设施 （简称热电部分 ）。该项目自 2007年 4月28日开工以来 ,各项工作按照总体统筹控制计划顺利 开展。目前,PVA主体工程和热电两部分已投料试车一次成功，以不到16个月的 工期创造了同行业的领先水平。 项目开工至今 , 基

2、本实现了项目建设各阶段目标 , 安全生产、工程质量、总体进度 , 工程投资四大要素总体正常受控。在项目建设过程中 , 湖南湘维认真执行有关项目建设各项规定 , 引进北京中 岩工程管理公司实施项目管理 , 结合湘维的具体情况 ,实行总体统筹 , 落实规范管 理 , 全力推进项目建设。一、总体统筹项目建设 , 全面掌控建设进程与节奏在项目建设管理上 , 遵循“先总体统筹、建立工作程序和制度 , 后具体实施” 的指导思想 , 以期对项目建设各项工作全面的掌控。 因此,在项目可研报告批准后 初步设计完成前 , 着手制订项目建设的目标、管理策略、组织机构等指导项目建 设的原则性方案。 在项目管理公司的支

3、持和协助下 , 构建了项目的管理团队 , 明确 了项目建设的目标 , 确定了项目管理模式和合同策略 , 按照项目的特点划分了项 目建设的阶段 , 并特别对项目准备阶段的工作制订了 “三月工作计划” , 使项目开 工前的各项准备工作井然有序 , 忙而不乱, 有效地推进了项目启动阶段的工作 ,在项目开工筹划阶段 , 湖南湘维以研究确定的管理模式 , 合同策略、项目管理 方案为基础 , 在项目管理公司支持下编制了 项目建设总体统筹控制计划 、招 标规划方案和项目总进度计划 ,统筹安排项目建设的设计 ,采购、施工 ,投料试 车工作 , 建立安全控制、 质量控制、 费用控制、 进度控制目标和控制方案 ,

4、 明确了 建设各个阶段的主要工作任务 , 统一各部门的工作思路。 在项目建设过程中 , 按照 项目总体统筹控制计划 的部署, 在开工后三个月内 ,构建完成整个项目建设的 管理程序 ,规定和工作制度 , 使项目建设有章可循 ,保证了项目建设顺利进行。二、规范工作流程 , 强化项目管理为了确保项目各项工作有序、高效、规范 , 湖南湘维首先通过建立完善项目 建设工作程序文件化体系 ,规范工作流程 ,从制度上强化项目管理。 项目指挥部成 立后，我们先后制定和颁布实施了HSE管理程序、质量管理程序、质 量控制点划分、 进度计划管理程序、费用控制管理程序等操作程序文 件、作业文件 ; 项目建设安全管理制度

5、、工程建设项目监察规定、项 目建设财务管理规定、文档信息管理规定等管理制度 ; 项目建设指挥部 安全生产责任制、 项目建设安全考核办法、项目建设奖惩责任书等责 任考核制度;编制完成了项目管理手册 ,各项管理制度共计 20余项,使项目建 设各方面工作做到了有章可循 ,保证了项目建设规范 ,顺利推进在健全程序文件化体系基础上 , 湖南湘维重视抓管理制度、程序的落实。譬 如,为了使项目建设资金使用达到规范 , 合理、节约、有效的目标 , 对项目资金的 管理、控制、支付以及工程结算等 , 严格按照项目建设财务管理规定、费 用控制管理程序的规定, 根据合同的约定和实际进度 ,工程付款按照施工单位申 请,

6、监理审核,项目组确认 ,建设部审批 ,审计部审计监督 ,财务部平衡、指挥部领 导批准的程序进行控制 ; 采购付款按照项目组确认 ,采购部审核、审计部审计监督、 财务部把关、指挥部领导批准的程序进行控制 , 使项目建设资金始终处于严格受 控状态, 资金的管理控制正常。三、严格遵循招投标法规制度 , 强化项目招标的组织与管理湖南湘维根据准备阶段制订的合同策略 ,在项目开工前 ,即编制了项目的招 标规划方案 ,详细阐述了设备、 大宗材料、设计、施工、监理的招标组织机构、 责职、工作程序、合同包划分、潜在投标人选择办法、评标原则和办法、监督等 方面的内容 , 并按物资和工程两大类 ,划分了详细的采购包

7、和合同包 , 为规范招投 标工作, 推进项目的建设进度 ,起到了良好的效果。招标过程中 ,设计,施工,监理招标以及 100万元以上的采购招标 , 均由招标 代理机构组织招标。 其他工程和 100万元以下的采购招标由湘维招标办公室负责 组织。由湘维招标办负责的招标 , 参照招标代理机构的招标模式 , 按照招标规划方 案和湖南省湘维有限公司工程项目和重要物资采购招 （议）标管理办法 组织 实施。招标做到“事前有招标申请 , 评标过程有监督、中标结果有审批”四、实行多层管控 , 保障项目建设安全、质量、进度为了保障项目建设安全、质量、进度、湖南湘维成立了项目指挥部 , 监理公 司、施工单位三位一体的

8、监管网络 ,实行多层管控 ,及时发现和整改施工中的问题。 每个施工单位进场施工前 , 指挥部、监理公司按规定严格查验其必须的相关资质 , 审核其施工方案 ,严格执行“无安全措施不得施工 , 安全措施不到位不得施工 , 安 全管理不到位不得施工” 原则,把好首道入场关。 办完入场手续后 ,又组织施工准 备会, 对该项目施工单位在项目施工过程中的安全、环保、质量等工作进行具体 的安排、布置和交底。 项目施工过程中 , 监理单位对安全 , 质量、进度等实行全面 监理,施工单位也按要求进行内部管控,指挥部HSE组、质量进度组、项目负责人 等进行日常监督管理 , 形成了三位一体、 多层管控的施工管理格局

9、 , 使现场施工中 存在的问题能够得到及时发现 , 及时整改。其次。通过落实检查,严格考核,逐步强化和规范了现场施工管理。 项目开工 后,指挥部适时建立了 HSE管理程序、质量管理程序、项目建设安全管理制度、 项目建设事故应急救援总体预案、项目建设指挥部安全生产责任制 , 项目建设安 全考核办法等一系列施工现场管理和安全生产考核办法。质量管理由指挥部 , 监 理联合检查把关 , 确保重要的质量工序 , 隐蔽工程受控。项目建设部下设的 HSE 控制组,质量进度控制组根据指挥部管理制度、工作程序 ,每天实行现场巡检 ,与 监理单位实行每周联合检查和每月综合检查。并定期召开安全质量会议 , 总结部

10、署质量、安全生产工作 , 对各施工单位的施工安全、质量 , 进度进行评价、考核 , 这些措施使得工程质量，HSE、总体进度等处于受控状态。五、开展劳动竞赛 , 推进项目建设进程湘维PVA项目在建设过程中，遇到了许多意想不到的巨大困难。复杂的地质 条件、五十年一遇的冰灾天气等不利因素阻滞和延缓了项目建设的进程 ,影响进 度达两个月以上。为了加快工程建设进度 ,实现预定的建设目标 ,湖南湘维在 2008年4月28日至8月8 日期间组织了项目“百日会战”劳动竞赛 ,号召项目 建设者“一家人、一条心 , 一个目标、一气呵成” , 围绕竞赛目标奋战一百天。这项“百日会战”劳动竞赛准备充分、 方案周详,考

11、核控制到位,组织协调得 力,达到了预期目标 ,实现了项目总体统筹控制计划的内部控制进度目标。百日会战发动了 1500多名参建者 , 共完成设备安装 603 台, 占总量的 55%;管 道 4.5 万米, 占总量的 71%:电气设备 581 台件。占总量的 77%;电力电缆 35.2 万 米, 占总量的 98%;仪表设备 1700台件, 占总量的 98%;仪表电缆 45.5 万米 , 占总量 的 100%。百日会战有效降低了恶劣冰灾天气、 复杂地质条件、 设计变更多、设备到货 延期等给项目进度造成的影响 ,克服了场地狭窄、持续高温等诸多困难 ,进一步优 化了工艺设计，抢回工期2个月，实现了在预定

12、计划内PVA装置和公用工程全面建 成, 化水、罐区、总配等顺利投用 , 乙炔工段实现一次投枓试车成功 , 顺利向老合 成装置供气。六、实施生产准备与建设同步 , 确保生产准备充分 , 生产启动顺利在项目开工前,湖南湘维设立了生产准备部 ,安排了专职人员与项目建设同 步开展工作生产准备部从人员准备与培训、技术准备 , 物资准备以及市场营销准备四大 方面开展工作 , 同时参与项目建设的设计审查、 方案优化 , 项目建设管理的各个过 程。尤其是从生产操作角度完善设计不足 , 使生产准备工作基本与项目建设同步 , 为顺利实现一次投料试车成功打下了坚实基础。七、创新监督形式 , 加强项目建设监督为了推进

13、项目建设廉政建设和反腐败工作 , 防止违纪违规行为 ,遏制和减少 职务犯罪案件发生 , 湖南湘维在加强项目建设人员廉洁教育的同时 , 强化项目建 设过程监督 , 在指挥部专设了审计监察部 , 配备了业务能力强的专职人员。 审计监 察部按照工程建设项目监察规定和项目跟踪审计操作规程参与工程招标 监督,保证招标公平 ,合规;实行工程预 （结）算书审计,抓完工工程和隐蔽工程验 收的监督管理 , 促进采用标准、工程量的准确 , 真实; 实施合同签订律师审核和合 同履行监督 , 防范、降低合同履行法律风险。在实施项目建设监督过程中创新监督形式 , 实行与施工单位签订经济合同同 时签订工程建设项目廉政责任

14、书 ,防止违纪违规案件发生 ; 与怀化市检察院联 手反腐, 成立工作小组共同开展预防职务犯罪工作。八、项目建设的几点体会（ 一 ） 项目建设锻炼、培养了一批即懂生产工艺 , 又懂项目管理的复合型人才在组建项目机构时 , 公司调入有生产、工艺专业背景的技术骨干任工艺业主 代表, 全过程参与项目建设管理。通过参与设计、采购技术谈判、施工、试车、 投料全过程,通过对大量新技术、 新工艺的学习、吸收、领会和贯通,大大提升了 这些专业技术骨干的综合管理水平 , 提升了解决问题的能力 ,丰富了专业相关领 域的知识,积累了大型项目建设管理经验 ,造就了一批即懂生产工艺、 又有项目管 理经验的复合型人才 ,

15、为湘维以后的技术改造、创新储备了人才。（ 二 ） 项目前期准备阶段的工作要做实、做细、做完善项目开工前 ,一般时间都比较紧 , 但需要做的工作又非常多。在这个阶段 , 除 开展设计 ,项目的报批、报审和招标外 , 还要系统地考虑项目建设的目标、原则、 方案、模式和总体部署等方面的内容。前期准备越充分 , 项目执行越不容易出系 统性错误。（ 三 ） 生产准备和市场准备对工程顺利投产意义重大在PVA建成投产后，确实体会到了生产准备和市场准备早、生产准备要与项 目建设同步的意义。生产准备部的设立 , 为生产操作与工程项目建设建立起了桥 梁,对项目的设计、 工艺、技术方案等的优化提供了一个正常机制。 从 2006年开 始就着手项目的市场准备工作 , 在项目建成的同时完成了市场开发和准备工作 , 生产准备和市场准备开始的越早 , 生产准备工作做的越实 , 对投料试车和后续的 操作都有重要