【精选】教导处范文教导主任的工作艺术及高效施展

1、教诲处范文之教诲主任的工作艺术及高效施展 版块一、执行力学校教诲主任工作的核心征询题一、什么是执行力？所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目的的操作才能。1、有人认为，执行力确实是学校竞争力的核心，确实是把办学理念、开展规划、学校计划、学校决策转化成为学校开展、老师专业成长、学生理想放飞的关键。2、执行力，就个人而言，确实是把想干的事干成功的才能；教诲主任执行力的高低，既能够促使学校快速开展，也能够使学校停滞不前。3、学校教诲主任的执行力对学校的重要性。因而，执行力不尽如人意的征询题，必定确实是学校教诲主任的核心征询题。二、教诲主任出现执行力征询题主要表达在以下三点1、学校的执行文化没有完

2、全构成。学校文化来自于学校行政在治理实践中的深层次考虑。在考虑过程中，构建了学校的根本价值观、根本理念和行为准则，并通过一定的方式传达出去，为教职工所接受，再将其贯彻于学校的治理制度和治理过程中，表达于教职工的行为中，这确实是学校文化的本质。一所学校没有构成执行文化的一个主要征询题还在于学校正文化建立的无视，或是没有整体的计划，经常是随性而起，随遇而安，从而导致执行力的降低。比方：治理制度长篇大论，但真正落实仅有几条，其他的只作“备用”，如此自然降低了执行力。2、执行过程中缺少方法。主要表现为沟通协调不够，制造性处理征询题的才能不高，针对性和有效性还不够。3、学校各个部门的治理者思想淡薄。即关

3、于治理过程各个部门的治理者没有持续地跟进。例如对政策的执行不能一直如一，虎头蛇尾；工作热情往往前紧后松，跟进不力。三、针对存在的征询题，提高教诲主任的执行力能够从以下五方面进展1、执行文化是关键。学校首先应该注重文化建立。主要表如今办学理念、办学目的要明确；治理制度明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校治理民主，气氛和谐，遵照线性治理，表达以人为本等。作为教诲主任首先应在提高学校执行文化上身先示范。2、敬业重德是条件。教诲主任的个人政治思想和业务水平，从某种意义上决定着其执行力的高低，这是在老师中建立威信的根底条件，也是个人魅力的折射。这就要请教诲主任比老师更能严以律己，对工作更加精

4、益求精3、真诚沟通是方法。一项调查说明，学校内存在的征询题有 70 是由于沟通不力造成的，而 70 的征询题也能够由沟通得到处理。教诲主任应该从本人做起，多看别人的优点，接纳或好心提示别人的缺乏，互相尊重，互相鼓舞。各部门之间应各司其职，分工合作，互相沟通，构成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。4、主动积极是根底。教诲主任的工作忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。主动积极、雷厉风行则是教诲主任工作的使然。5、做事到位是根本。教诲主任的执行力落到实处确实是做事到位，细节完满。这是办事得力、当好校长助手的有力证明。同时，还应深化教育教学第一线，捕捉优点，寻找缺乏。6、不讲借口是作风。教诲主

5、任做事应凡事不讲借口，信仰职责。这确实是常说的“领导征询责”，执行不力应该把责任本人挑起，不仅有利于团结，而且是对上对下的最好交待。所以，同意犯小错误，同样的错误或失误最好只犯一次。四、教诲主任应具备的才能（执行力）执行力确实是把计划、方案变成现实操作的才能，它不是单一的素养，而是多种素养、才能的结合与表现，它表达为总揽部门全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的打破性思维方式；一种派兵遣将的指挥调控才能；一种“设定目的、坚决不移”的态度；一种雷厉风行、快速行动的治理风格；一种勇挑重担、敢于创新的工作作风。详细来说，教诲主任应该具备以下几种才能：1、岗位认知才能。确实是能够知晓本人的职责，明确本

6、人的定位。（不要越位、不要缺位）2、政策领悟才能。学校教诲主任对校长、副校长负责，又要主持教诲处的工作，他们既是执行者，又是领导者，具有双重身份。要认真学习国家有关教育教学方面的政策法规，掌握其精神本质，做到执行时以法治教。要吃透校长的决策，真正领悟校长的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目的来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。草率行事，不仅不会到达目的，有时还会适得其反。3、计划条理才能。教诲主任对校长决策意图的理解，详细表达在制定工作计划和工作方案中。每学期都要依照学校整体工作计划制定详细的部门计划，围绕学校的总体思路，结合部门特点，落实可行的措施。严重活动

7、、重点工作还要有详细的施行方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。要保证学校工作的整体性、一致性、连接性。在制定计划、方案的过程，多请老师参与，多听取采纳老师的意见、建议，把学校的要求变成老师的自觉认同。4、组织施行才能。这是教诲主任最重要的才能，是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、鼓舞有方。教诲主任要通过优化组合，最大限度地激发每个老师的潜能，实现治理决策层的用心、中层的上进心、老师的责任心“三心”最正确组合。对全体成员进展考核，通过目的治理方式实现教职员工的自我治理。采纳必要的物质奖励和有效的精神嘉奖相结合的方式，让教职员工产生归属感。在检查、鼓舞、反应的过程中

8、，完成组织目的、任务。5、全面协调才能。事物总是在矛盾中开展起来的。作为学校中层干部，尤其是教诲主任起的是桥梁、纽带作用。从这个意义上讲，协调确实是沟通，确实是及时上传下达，倾听“民心”，反映“民意”，解读校长之声，是共识协调。学校中层干部，尤其是教诲主任直面教职员工，碰到的现实征询题要多一些，协调确实是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，是关系协调。最好的协调原则确实是实现共赢。6、深化洞察才能。这是一种推断思维才能。教诲主任尽管不是学校的决策者，但是应该责无旁贷地为校长决策提供事实依照。要擅长透过现象看本质，认真分析事情的来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供校长决策参考

9、。对教职员工中出现的苗头性征询题或改革中的一丝曙光，能洞察先机，及时予以遏止或张扬。未雨绸缪，是有洞察力的表现。（联络这次“雪灾”和前几年的“非典”）。7、有效受权才能。不可能所有事情都亲历亲为，教诲主任要明确本人的职责确实是培养老师共同成长，成就老师确实是成就本人。不管是管教学的，依然抓后勤的，都应该最大限度地给予助手、下属责、权、利，全体老师才有成就感和责任感。教诲主任要勇于为教职员工承担工作中的失误，不把属于本人的责任推给学校领导。联络我们的校长班级立即就要开场培训了，我要求他们不要请假，要给予下属充分的受权。假如经常请假说明什么？。有的校长是上管“学校办学方向”，下管“学校厕所灯亮”是

10、劳动榜样。中国的校长比美国总统还忙，但如此之忙也不一定能够治理好学校。难怪有人说；美国总统经常休假，确实是傻瓜也能治理好国家。8、大胆创新才能。教诲主任应该时时、事事都有强烈的创新认识。执行不是简单复制领导的命令，不是机械地照搬教条，应该是一种制造性的劳动。在制定计划、施行方案的过程，要有教诲主任本人的智慧，不断地在工作中发觉征询题、研究征询题、处理征询题。处理征询题的过程，也确实是向创新迈进的过程。如此，校长的决策在执行的过程中，就能不断完善、科学，创新也在执行过程中成为组织处理征询题的文化。（这里说的“创新”是指适度的创新）。五、怎么样提升教诲主任的执行才能？学校开展离不开一支优秀的老师队

11、伍，也离不开学校的中层干部，尤其是教诲主任。得力的教诲主任是校长施政的左膀右臂，是校长决策的参谋智囊。校长的决策要通过学校中层干部，尤其是教诲主任严格执行和组织施行，才能得到老师的认可。提高教诲主任的执行才能是学校治理的关键。在全校营建想干事的气氛，培养能干事的素养，打造干成事的机制，详细可从以下几个方面去做。1、竞聘确保能者有位。学校教诲主任的产生由“伯乐相马”改为“赛马”。竞聘上岗。由校长室公布学校教诲主任竞聘方案，采纳群众推荐和个人自荐的方法确定候选人。每个候选人在“自我展示台”上陈列反映本人绩效的材料，并进展竞岗演讲，与全体老师对话、辩论。组织全体老师对候选人进展投票，按得票多少产生每

12、个部门的领导。要保证所有的操作程序标准、科学，施行阳光操作，让真正有才能的后备人选脱颖而出，进入教诲主任岗位。2、分工确保上者可干。教诲主任要明白本人的职责，为此中层干部要分工。学校中层干部分工要十清晰确。防止由分工失误造成的工作的重复穿插或者治理的盲区；每个中层干部都要十分清晰本人所分管工作的职责，明白本人的效劳对象。只有如此，中层干部上了岗才有事可做，工作起来才能胸中有数。所以，这种分工是建立在互相协作的根底之上的。3、历练确保上者能干。为了提高教诲主任的工作才能，只有让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才能。是要加强学习，加强品德和人格学习，提高个人涵养，加

13、强团队精神；加强责任感和使命感，提升境地，开辟眼界；加强专业知识的学习，有丰厚的知识根底；加强组织治理方面的学习，培养灵敏而扎实的治理技能。是在实战中操练、反思。使用确实是最好的培养，工作中，要为中层干部的进步提供宽阔的天地，注重压担子，培养他们独立工作才能。球的半径相当于中层干部的才能，才能越大，工作的空间也越大。是外挂进修。学校应当为中层干部拓宽学习、培训的渠道，能够外挂到兄弟学校任职务，接受不同风格学校文化的浸染，也能够与科研单位、院校挂钩，脱产学习。4、考核确保上者愿干。对教诲主任实行动态治理，客观、公正地评价他们的工作，是教诲主任工作的源动力。加强对教诲主任的考核，以考核促才能提高，

14、以考核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的教诲主任愿意全心全意去干工作。考核时，把平时考核与定期考核、才能考核与绩效考核结合起来，考核结果作为再聘的依照。在教诲主任中实行“三干并存，动态转换”的机制，把教诲主任依照考核结果分成优秀干部、合格干部、试用干部，并实行动态转换，到期换届的交替更迭制度。对他们的物质、精神鼓舞也是必不可少的。六、加强学校教诲主任的执行才能建立1、加强学校教诲主任的执行才能建立。要充分发挥教诲主任的桥梁作用，构成政令畅通的中枢；要充分发挥他们的纽带作用，构成思想政治工作凝聚队伍的合力；要充分发挥他们的骨干作用，构成完成任务的突击队；在充分发挥榜样表率作用，构成工

15、作中的带头人。2、要做到变老师的服从为老师的认可。老师是学校开展的主人，办学思想、开展规划等内容，只有得到广大老师的认可，才能确保其有效施行。因而，校长要通过宣传、沟通等方式让老师理解校长的办学思想，他们才能在行动上落实。3、要做到变老师的服从为老师的参与。学校的开展需要全体老师的通力合作。只有全体老师心往一处想，才往一处使，才能使学校的办学思想、各项决策落到实处。因而校长一定要推行民主治理，让老师参与到学校的治理中来。4、校长能够依照不同的决策内容，邀请不同的老师代表参加学校的行政扩大例会。请他们发表建立性的意见和建议，让老师真正成为学校的主人。如此这般，学校的执行力自然会顺畅而加强。版块二

16、、帮教诲主任“归位”，以提高执行力教诲主任在学校处于“兵头将尾”的位置，除了要履行上传下达的治理职能外，还要不遗余力地落实组织计划、鼓舞员工执行，对基层进展标准化、详细化治理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，教诲主任是校长与老师之间的纽带和桥梁，是加强工作执行力的关键所在。假如教诲主任不能发挥其应有的作用，就会给学校的治理和决策的执行带来特别大的阻碍。一、帮教诲主任“归位”教诲主任大多数来自于教学骨干老师，由于教学骨干与学校治理者所扮演的角色不一样，因而他们或多或少在角色认知上存在偏向，造成角色错位。1、“向下”错位。许多教诲主任为了获得老师的支持，时常把本人错位成“老师代表”，老想扮演“老

17、好人”。当老师有什么抱怨的时候，这些教诲主任就立即站出来，或表示同情，或以某种方式沉默。他们往往说这是校长定的，校长确实是这么要求的，或者说你去征询校长。有的还和老师一起谈论“校政”，指点“江山”。给老师造成的印象是：教诲主任都是好人，都是替老师说话的，都是代表老师利益的，“学校征询题”之源在校长。老师有话愿意和教诲主任讲，并不是由于教诲主任能代表他们，而是教诲主任所处的位置。老师是在向学校抱怨，而不是向教诲主任抱怨。教诲主任正确的做法是：不急于说明本人的态度，不急于评价，而是采取中性的立场，鼓舞大家将意见讲出来，然后再向老师做出解释和说明。在这种场合下，教诲主任的角色自然而然地确实是代表学校

18、听取大家的意见，而不是同情者。2、“向上”错位。应该说，教诲主任在学生层面、家长层面、老师层面有着比校长更多的信息和体验。为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是教诲主任责无旁贷的责任。有些教诲主任时常疑心校长的才能，天天替校长操心，而不记得本人的一亩三分地应该如何来种。当本人的建议没有被采纳时，就认为校长“昏庸”，甚至不执行校长决策、打八折执行、拖延执行或者按本人的办法执行。由于教诲主任与校长所处的位置不一样，工作的重点不一样，考虑征询题的方式方法也就不一样。假如把学校比作一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、筹划战略；教诲主任则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指令，完

19、成操作，将校长的意图和决策更好地贯彻到实际工作中去。学校再好的战略和决策，假如没有一支执行才能特别强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸薄”。公司董事长巴巴维克说，任何组织的成功都是5正确的战略决策加上95高效的执行，没有执行，一切等于0。“没有执行力就没有竞争力”。 教诲主任“向上”错位，弱化执行力是制约学校开展的一大瓶颈。3、“垄断”错位。有些老师被任命为教诲主任时，往往把这一亩三分地看成是本人的。如此的人往往是学校的元老级教诲主任，由于长期分管学校教诲处工作，掌握着该职位的全部资源和信息，不管是内部的组织依然外部的协调，都由该教诲主任一个人负责，任何人（包括校长）都无法插手。

20、有时这些教诲主任为了个人和小团体的既得利益，工作中考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。通常，垄断一个职位的人也被称为学校的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被给予特别大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的酬劳。顶梁柱能干，办事让人放心，能够在一个领域独当一面。当顶梁柱做到一定程度的时候，也可能会出现特别多征询题。职位是为工作流程效劳的，不应成为某些人的私有，校长应该警觉教诲主任职位垄断的征询题，对此做出深化考虑并想方法加以处理，还学校一个流畅的工作流程和舒心的工作气氛。4、“官僚”错位。有些教诲主任受中国

21、几千年官本位文化的妨碍，以为本人是“官”，因而刚愎自用。这些教诲主任经常按“官场”上的一些思维来对待校长和老师：常常是不顾职责、权限、程序，成心设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套。学校不是“官场”，校长和老师都是教诲主任的绩效伙伴。既然是伙伴，确实是一种平等的协商合作关系，而不是一种附属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到学校。“蝴蝶之因而能够飞舞，是由于它经历了由内到外的深化转变。”要想成为一个成功的学校教诲主任，所要做的不仅仅是把那些属于治理者的头衔和荣耀扣到本人头上，而是要经历内心的深化转变。惟有如此，才能够像毛毛虫一般蜕去束缚在身上

22、的硬壳，展翅飞行。因而校长应该协助教诲主任，强化他们的角色认识、责任认识、效能认识、治理认识，使“错位”的“归位，”“缺位”的“补位”，从根本上处理思想障碍征询题，提高学校执行力。二、学校治理要做好“加减法”给教诲主任提个醒1、加强“稳定”，减少“更迭”。学校治理充满着“变数”，因而治理工作需要与时俱进，博采众长。一些学校的治理者没有能够辨证把握，走了极端，在治理上顾此失彼，一味求新，乃至追新。他们过分注重时髦治理，“新式样”、“新举措”层出不穷。一阵子，为了提高中层治理人员的习惯性，搞“轮岗制”，把治理人员岗位来个“大推磨”；一阵子为了强调“制度治理”，强力推行“考核末位待岗”，搞得人心惶惶

23、如此频繁更迭，不断推出治理举措。其目光盯住的是所谓创特色，无视的则是常规治理，使得学校这一组织构造的稳定性则无从谈起。治理工作缺乏了稳定，急功近利，顾此失彼，学校又如何开展和创新？学校治理决不能为新而新，为特色而特色。把戏太多，且变化不定是治理不成熟的表现。学校治理的根本骨架确实是常规治理，常规治理中往往蕴涵着学校治理的根本规律，它是构成特色的根本前提。教育要反对“多动症”，教育征询题是复杂征询题，不能用搞运动的方式来进展。2、加强“自律”，减少“他律”。在学校治理实践中，老师的“主体缺席”是客观存在的一个现实征询题。例如，就老师专业开展而言，本来应该是一个情绪激扬、个性张扬、持续不断的复杂过

24、程。一些学校在老师专业开展方面。要求过多，引领偏少；外力过大，内力缺乏；“大呼隆”、“一刀切”式的培训、灌输较为普遍，老师自主的真诚交流、合作互励相对缺乏凡此种种，不一而足。它无视了老师的主体诉求和话语权，在一定程度上消弭了老师开展的内在动力。校长不应不记得老师是学校的希望所在。把学校还给老师，学校才会充满成长的气息。一个有成就的人才，其成长过程决不仅仅是被别人治理的过程，更离不开科学严格的、坚持不懈的自我治理。老师假如没有自我开展认识的觉悟，假如缺乏自我开展的内驱力其开展的瓶颈是难以打破的。学校治理中，要减少“他律”，唤醒“自律”，并引领老师加强“自律”。校长和治理人员不妨多做台下的观众，用

25、本人的掌声使整个舞台充满活力，也使身后的观众遭到感染，共同为舞者喝彩。美国开国元老杰斐逊有句名言：“管得最少的政府，才是管得最好的政府。”他的根本信念是相信人民，相信民主。我们也能够如此说，治理最少的学校，才是治理最好的学校。垂袖而治，这应当是一位高超的校长所追求的治理境地。3、加强“换位”考虑，减少“本位”认识。审视学校治理队伍，总体上看，校长的责任认识是较强的。在角色定位上，大多数校长都能牢记本身的职责，做到把“本人当本人”。假如校长仅仅“把本人当本人”，那确实是一种缺失了。动辄摆出一副居高临下之势，以“三娘教子”的态度施行治理，教训别人，不但难以实现学校治理目的，反而还会使本身堕入“本位

26、主义”的泥淖，让校长成为孤家寡人。校长不仅要“把本人当本人”，而且要能够把“本人当别人”，“把别人当本人”，“把别人当别人”。校长把“本人当别人”，确实是要抛弃“我是校长”的心态，平心静气地思想和实践。“把别人当本人”，确实是要充分相信老师的才能。常言道：“我们能够原谅那些被我们瞧不起的人，但不能原谅那些瞧不起我们的人”，说的确实是如此的道理。校长对老师的信任必将点燃老师的职业热情。“把别人当别人”，确实是要充分尊重老师的独立性，维护他们的人格和尊严，给他们一个自由的空间，在任何时候、任何情形下都不进犯他们的核心领地。这是发挥教职工的制造力，维护老师积极感情的重要要素。100多年前，林肯援用一

27、句陈旧的格言：“一滴蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇，人心也是如此。假设你要别人同意你的原则，就先使他相信：你是他的忠实朋友即本人人。用一滴蜜去赢得他的心，你就能使他走在理智的大道上。”加强“换位”考虑，减少“本位”认识，实在是学校治理者不容无视的治理理念。人生“四心”：把本人当成本人要有上进心；把本人当成别人要有平常心；把别人当成本人要有同情心；把别人当成别人要有宽容心。三、面对新课程，教诲主任职能的转变面对新课程，作为教诲主任，怎么样使本人的本职工作习惯课程改革的需要，做好新课程条件下的教学与教研指导工作，这是教诲主任所面对的更要处理的征询题。1、转变观念，变“单向传递”为“双向互动”。新

28、课程改革要求老师首先要更新教学观念，教诲主任更应如此。在传统的教研工作中，根本上是“我讲你听，我评你听，我说你做”，没有给老师考虑的余地和空间。老师只是研究或实验的辅助者、配合者，而不是真正的研究主体。在课程改革向纵深开展的今天，教研首先要更新教学观念，变“单向传递”为“双向互动”。即：教诲主任首先调动老师工作的积极性和主动性并使之得以充分发挥，而不是束缚和限制老师制外型的思维方式，更不能包办代替。应鼓舞老师富有个性化的教学，而不是过多地用条条框框去“标准”老师。尤其在和老师研讨交流的过程中，谦虚听取老师的意见，尊重老师的办法，使老师的潜能充分得以释放。2、转变角色，变“居高临下”为“平等互助

29、”。长期以来，教诲主任是老师心目中的“领导”。在工作中，尤其是评课时，往往是教诲主任讲了算，老师不敢提出本人的观点，也不敢与教诲主任争论与辩论，根本上确实是顺从教诲。我们认为，教诲主任应尽快转变角色，变“居高临下”为“平等互助”。教诲主任不应再以“领导”的身份进展指导，而是参与者、合作者、研究者。要经常深化教学第一线，及时发觉教学工作中老师专业化成长的实际征询题，倾听老师的呼声，理解老师教学中的困惑与征询题，及时提供专业征询、处理老师的困感征询题等。应结合听课、调研与老师展开对话，理解老师的所想、所惑与所需，以一种积极互动方式与老师平等交流，共同商讨，与课改同行，与老师一同成长与进步。3、转变

30、职能，变“指令性”为“指导性”。在传统的教学与教研工作中，更多强调的是“布置、监视、检查。”目的是通过老师的评比，调动起老师不甘落后的心愿，激起他们工作的热情。如此，效率比拟低下。老师不能特别快地提高专业素养和教学水平，不能特别快习惯新课程改革。开展教研活动应由原来的“布置、检查、评比”转变为“调研、指导、协调”，即变“指令性”为“指导性”。使老师把本人丰富的实践经历和教诲主任的理论水平结合起来，提升老师的专业成长，协助老师更好的习惯新课程。4、转变方式，变“单纯指导”为“亲身示范”。教诲主任只有深化教学一线，才能及时发觉教学中存在的征询题，理解薄弱环节，汲取成功的教学经历。掌握了真实珍贵的第

31、一手材料，教学指导才能一针见血，教学研究才能有的放矢。教诲主任不能应付着蜻蜓点水、蜻蜓点水地进展听课、评课。要身临其境，沉到课堂中去，做好示范。教诲主任亲身执教方能对教材及学生的分析把握做到心中有数，对课堂的预设才能科学合理，对课堂上生成的征询题才能驾驭自如。更重要的是，教诲主任身在课堂，才能将最新的教育教学理念融入教学之中，成为学校课改与实践的带路人。只有教诲主任敢于亲身示范，老师才能服气，指导才会有效。做到坚持教学，进入教学前沿阵地，深化到教学最深层之中，亲身实践和体会课程改革，参与教法改革实践和学法指导实践，更好地把握和指导课程改革的深化进展。深化教学第一线，及时理解教学动态和教学信息，

32、全面掌握第一手材料，为加强教学改革与研究提供依照。如此，指导老师教学与科研才有针对性，指导才会有效。版块三、教诲主任要学会与校长成功相处一、教诲主任与校长成功相处的七大原则1、第一原则：要留意本人的职业形象。比方说，个人的着装、打扮，是否迟到、早退，是否恪守学校的标准制定等等。这些不仅是个人习惯的征询题，它从另一个方面反映了一个人的素养和涵养。2、第二原则：要有敬业精神。敬业精神是个常谈常新的老话题。从与校长关系的角度讲，当前有相当一部分人就严峻缺乏敬业精神，而同时还有相当一部分人不擅长表现敬业精神。我们倡导敬业，但也倡导会敬业，这里有三方面的技巧要留意：对工作要有耐心、恒心和毅力。苦干要加巧

33、干。勤勤恳恳，埋头苦干的敬业精神值得倡导，但必须留意效率，留意工作方法。敬业也要能干回“道”。“道”确实是让校长明白或感遭到你付出的努力，不必要做那种永远的幕后英雄那种费劲不讨好的事。要明白，校长是没必要也没那个义务去花时间去细心探究这些细节的。3、第三原则：要服从第一领导。教诲主任服从校长本来确实是天经地义的事情。但现实是，如今的人过于强调“个性”，遍地是“刺头”。教诲主任服从校长这不仅表达个人的素养，还表达出本人的敬业精神以及对本学校认可和别人的尊重。教诲主任服从校长应该擅长服从，巧于服从：对有明显缺陷的校长，积极配合其工作是上策。当校长交代的任务确实有难度，其他同事畏手畏脚时，而本人有一

34、定把握时，应该勇于出来承担，以此显示你的胆略，勇气和才能。主动争取校长的安排，特别多校长并不希望通过单纯的发号施令来推进下属开展工作。在单位少说几句，多干点，尤其不要说领导的坏话，只要你说了，领导确信会明白。拥有真理未必能给你带来好处，但拥有真理的解释权则好处甚多。4、第四原则：要多多请示。聪明的教诲主任总是擅长在关键的地点。恰到好处地向校长请示，征求他的意见和看法，把校长的意志融入正专注的事情。这是教诲主任主动争取校长支持的好方法，也是教诲主任做好工作的重要保证。如此既表达了本人对校长的注重，也表达了本人工作的严谨、细心。5、第五原则：工作要有独立性。教诲主任工作有独立性才能让校长省心，校长

35、才有能够委以重担。适宜地提出独立的见解、做事能独挡一面、擅长把同事和校长忽略的事情承担下来是一个好教诲主任必备的素养。失败的人有两种：一种是不听任何人的话，另一种是任何人的话都听。6、第六原则：校长的尊严不容进犯、面子不容亵渎。校长理亏时要给他留下台阶。当众纠正校长是最愚蠢的方式；校长的忌讳不要冲撞；消极地给校长保面子不如积极给校长争面子。一般来讲，校长的面子在以下几种情况下最容易遭到损害，必须多加留意：才能不强，最怕下属看不起本人。校长至上的“规矩”遭到进犯。有些人对校长不满，在背后乱嘀咕，有意诋毁校长的声誉，揭校长的家底。校长出现失误或破绽时，害怕立即被下属批判纠正。7、第七原则：学会为本

36、人争适当的利益。在利益面前，不要逆来顺受，也不要过分谦让。应大胆地向校长要求本人应该得到的。事实上特别简单，工作的最根本目的，是为获得物质利益，因而在制定同意范围内获得本人的利益是合情合理的。在执行严重担务往常，应该获得利益承诺，最好是书面的或者学校制定里早已明确的。要求利益要把握好“度”，见机行事，不能见利就钻，唯利是图，而失去校长的信任。二、教诲主任如何治理校长？（能够研讨）校长是能够治理的，治理是一条双行线，校长治理教诲主任，教诲主任也能够“倒行逆施”治理校长。1、为什么要治理校长呢？校长和教诲主任人格是平等的，两人之间是互相协作的工作关系。校长也是人，其智慧、品行治理才能、成熟程度不一

37、定强过教诲主任，他们总是有需要教诲主任弥补的缺陷。治理好校长的过程也确实是建立一种能适宜本人，有合适校长的工作方法的过程。从而使本人与校长的工作关系建立双双需要和期望的根底之上，而双双的需要又必须顺应集体工作的利益。（联络魏征治理唐太宗）。2、在治理校长的过程中，沟通是最重要的。作为教诲主任必须经常与校长有效交流与沟通，只有如此才能理解校长的真正工作需要，共同推开工作开展。3、在治理校长时应当明白他们的个人取向。比方，程序取向，强调按程序开展工作，依然行为型，强调工作的灵敏性和随机应变才能。以协助他做出正确的政策。北大的学生和清华的学生办事风格是不一样的北大注重在认识世界方面有什么新思维、新见

38、解、新办法；清华注重在改造世界方面有什么新方案、新成效、新方法。假如把北大的“办法”和清华的“方法”结合起来，国家势必如虎添翼。上级部门到北大调查人才，其结论往往是“尽管但是”；上级部门到清华调查人才，其结论往往是“不但而且”。过去，我们处于“硬专家治国”阶段，具有清华学历的人更有时机，如今我们逐步进入“软专家治国”阶段，具有北大学历的人会逐步更有时机）。（联络北大的“一塔湖图”）。4、在充分理解校长的同时，也要让校长真正理解本人。只有如此，校长才能掌握那些目的和任务是你力所能及的。那些是你的强项，那些是你所不擅长的，校长充分理解你，才能放心肠受权给你。5、治理校长一定要留意适可而止。在向校长

39、争取权利和支持，或者提出建议时，不要颠倒本人的角色，要防止误解。三、由两则案例引发对教诲主任工作艺术的反思1、反思“裤子的故事”打破壁垒。案例：爸爸给小明买了条裤子，小明好快乐！晚上，他一试穿，竟长了三公分。因而，他跑去找奶奶协助剪短一些。奶奶正在忙家务，让他去找妈妈。但是妈妈和人约好了去逛街，刚要出门，让他去找姐姐。小明又去找姐姐，姐姐和男友有约会，也要出门。小明特别绝望！带着遗憾上床睡觉了终于忙完了家务，奶奶想起了小明的裤子，她拿起了剪刀，把裤子剪短了三公分。妈妈回来，想起了小明的裤子，把裤子剪短了三公分。姐姐约会完毕了，回到了家，心疼弟弟，也把裤子剪短了三公分第二天早上，小明拿到这条裤子

40、的时候，简直变成一条西装短裤了。反思：面对“一条长了三公分”的裤子征询题，小明的奶奶、妈妈、姐姐这些“治理部门”先是互相推委，然后又在信息不沟通的情况下自以为是地进展“治理”。今天的许多学校不也经常上演着“裤子现象”吗？如，某校在教育局组织的全市调研测试中，英语学科成绩不理想。学校的某科室说： “教诲处是如何抓教学的？”又有科室说：“学生英语成绩不理想与老师的教学水平亲密相关，教科室在提升师资素养上有欠缺！”还有科室说：“英语成绩不理想与学生的学习习惯不好有关，大队部需要引领班主任培养学生良好的学习习惯。”凡此种种，不一而足。因而，奔着提升英语成绩这个目的，各科室紧锣密鼓地运作开了一时间，教诲

41、处铺天盖地地听课评课，几乎听遍了所有老师的课；教科室三天一座谈，每周一培训，忙得老师连轴转；大队部也不闲着，一系列的英语活动如雨后春笋那么多的措施在短时期内一揽子下来，老师真是“不堪承受其重”，无所适从了。负担过重必定导致浅薄。这无疑是“头痛医头，脚痛医脚”的短视行为，是治理中的一种盲动。特别难想象能提升英语教学质量。与之相仿的典型现象还有“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，从本质上说，他们并不懒。但是，由于壁垒严峻，缺乏沟通与协调，便滋生了三个和尚的“等、靠、要”的思想，在这种状态下的工作效率可想而知。事实上，学校的职能科室应该加强沟通，统筹研讨整合提升教学质量的策略。教学治

42、理上，听课是必须的，但是全面铺开就没有侧重点；老师的培训是应该的，但短时间内想速成，则是在建立空中楼阁；学生的习惯养成是重要的，关键在于平时的历练和陶冶因而，“打破壁垒，构成合力”，这是中层职能部门在工作中应该追求的境地。2、反思“面条的故事”-抛弃教条。案例：一个学校教诲处下午通知有关老师加班评选参赛的学生习作，需要学校食堂晚上安排便餐下点面条。有位主任说，这要向分管教学的校长汇报，再由分管校长向一把手汇报，一把手会布置分管总务的副校长，总务副校长会通知总务处做预备，总务处自然会安排炊事班留一个人来预备便餐反思：笔者以为，照如此运作，可能作文评选完毕了，这“下面条”的事情还在请示与布置当中。

43、事实上，关于如此的事情，实在没有逐级请示汇报的必要。完全能够运用治理学中的“跳板原则”，教诲处直截了当与总务处打个招呼就行了这给我们的教育教学治理以许多警示。实践中，不少学校的中层职能部门往往怕这怕那，处于一味听命或不作为的状态，好多工作确实是在如此的请示与汇报中被耽误甚至不了了之了。笔者以为，那种过度依赖“自上而下”的层级治理，只能使教职员工处于听命的被动状态，缺乏创新的热情、动力和思路。鉴于此，各职能科室在学校工作中不但要努力提升执行力，而且要提升思想力和创新力。既要工作到位，不越位；更要补位，不教条否则，许多基层中的简单征询题就会在一些“本位主义者”的手中越忙越乱，导致简单征询题复杂化，

44、而丧失了开展工作的时机，甚至是学校开展的机遇。一些中小学里，中层职能部门的“壁垒现象”和“教条认识”是客观存在的，其积弊对学校治理工作产生的消极妨碍较大，这种失衡现象是需要认真审视并努力匡正的。四、考虑题1、目前，从优秀老师队伍中提拔和任用中层干部，已成为许多学校干部选拔的主要途径。请你对这种做法有何看法？答：如此做的缘故不外乎两个方面：是优秀老师在教育教学工作中成绩突出，在学校教职工中有一定的知名度及能效度，从中提干能够在教职工中起到鼓舞和典范作用；是学校将这一举措作为对优秀老师奖励和确信的一种手段，抑或是留住人才的一种需要。这本来无可厚非。作为新提拔的学校治理人员，首先必须具有一定的工作业绩，否则将难以服众。而步入领导岗位，关于一般老师而言，也是个人事业成就的主要表现之一，这符合“不想当元帅的士兵不是好士兵”的法则。因而，不管从学校领导到老师层面，都认为从优秀老师中选拔学校中层干部是顺理成章的。