项目代建管理内容

1、一、建设项目管理的类型、目标和任务建设项目管理的核心人物是项目的目标管理， 动态控制原理是项目目标控制 的基本方法论。管理的本质是协调，使个人的努力与集团的预期目标相一致。每一项管理职 能、每一次管理决策都要进行协调。协调的中心是人，在任何组织中协调的对象同时存在人与人、 人与物以及物 与物的关系。管理活动最基本的职能包括：计划、组织、领导、控制。其中，控制就是监 督各项活动，纠正各种重要偏差，使之尽可能与计划保持一致的过程， 控制是通 过监督和纠偏两个环节来实现的。管理者必须及时取得计划执行情况的信息,并将有关信息与计划进行比较, 发现计划执行中存在的问题，并分析原因，及时采取有效的纠正措施

2、。从纵向看， 各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制的时效性愈是强。 从横向看，各项管理活动、哥哥管理对象都要进行控制。对人员的控制，最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正。另一种有效的方法是对人员进行系统化评估，通过评估对绩效好的予以奖 励,对绩效差的就应采取措施、纠正出现的行为偏差。对财务的控制，预算是最常用的财务控制衡量标准和控制工具。对作业的控制，包括投资（成本）控制、进度控制、质量控制和安全控 制等。对信息的控制，要求信息精确、完整、及时。对组织绩效的控制,要根据组织完成任务的实际情况并按照目标所设置 的标准来衡量组织绩效。一个建设工程项目的实施包括设计准备阶

3、段、 设计阶段、招标阶段、施工于 安装阶段、动用准备阶段、保修阶段等，项目管理工作贯穿于项目实施的全过程， 项目的成功首先依赖于项目实施各个阶段项目管理工作的成效。项目实施和管理的参与单位主要包括： 业主方、工程咨询服务机构（工程咨 询单位、造价咨询单位、招标代理单位、工程监理单位等）、设计方（工程勘察 单位、工程规划单位和工程设计单位）、施工方（施工总包单位、施工分包单位）、供货方（材料、设备的生产厂家和供应单位）、项目总承包方（设计施工任务综 合承包、设计采购施工综合承包）、金融机构（贷款银行、保险公司）、政府及社 会有关管理部门（政府投资主管部门、环保主管部门、国土资源主管部门、政府 建

4、设主管部门、政府质量和安全监督部门、当地市政管理和社会管理部门（交通、 供电、供气、给水、排水、通信、消防、环卫、治安、卫生防疫等）业主方对建设项目的管理活动包括行政管理和专业管理。 其中行政管理包括 办理各类审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作， 专业管理在建设项目决 策期的管理是开发管理、在实施期的管理帅项目管理，在生产运营期的管理是设 施管理。专业管理由业主方自己完成或委托专业咨询机构完成。二、建设项目目标动态控制项目的目标控制就是运用动态控制原理，在建设过程中的各个阶段，经常地、 定期或不定期的将项目的目标实际值与相应的计划值进行比较，若发现目标实际值偏离计划值，则需要采取纠偏措施

5、，包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施和信息措施等，琐事纠正发生的偏差，保证投资项目目标的尽可能实现。项目控制是保证组织的产出和规划一致的一种管理职能, 要重视事前的主动 控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素， 并针对这些影响因素 采取有效的预防措施。采取主动控制需要增加成本，是否采取主动控制要进行成 本与效益分析。要根据管理目标的性质、特点和重要性，运用风险管理技术等进 行分析评估，将主动控制和动态控制结合起来。进度控制：要编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要、项目总 进度规划、项目总进度计划以及各子系统和个子项目进度计划等。对项 目进度目标进行分解，确定里程碑事

6、件的进度目标。投资控制：投资目标是相对的，某一投资值相对前一阶段而言是实际值； 相对于后一阶段而言是目标值。项目决策阶段 -项目投资定义，初步设 计阶段-可行性研究报告中被批准的投资估算， 施工图设计阶段-设计概 算，施工准备阶段-工程设计文件（概、预算文件），施工阶段-施工图 预算、施工承包合同价，竣工验收阶段 -竣工决算。计划值和实际值的 比较，在项目前期和设计阶段：设计概算-投资估算；修正概算-设计概 算；施工图预算-修正概算或设计概算。在项目采购和施工阶段：施工 合同价-设计概算；招标标底或招标控制价-设计概算；施工合同价-招 标标底或招标控制价；工程结算价-施工合同价；工程结算价-资

7、金使用 计划（月/季/年或资金分块）；资金使用计划（月/季/年或资金分块）- 设计概算；竣工决算价-设计概算。质量控制：质量目标包括设计质量、施工质量、材料质量和设备质量。计划值和实际值的比较，在项目前期和设计阶段：初步设计-可行性研究报告、设计规范；技术设计-初步设计；施工图设计-技术设计或初步 设计、设计规范。在采购和施工阶段：施工质量 -施工图设计、施工合 同中的质量要求、施工规程及质量标准；材料质量 -施工图设计要求； 设备质量-设计要求。竣工验收阶段：对工程总体质量的确认应符合工 程质量总目标，验收标准表现为工程设计文件、施工合同和工程质量验 收标准。计划值和实际值比较是定性比较和定

8、量比较结合， 如专家审核、 专家验收、现场检测、试验和外观评定等。三、建设项目的管理咨询按照建设项目的阶段划分，建设项目的咨询服务分为前期咨询（决策阶段咨 询）、实施期咨询和运行期咨询。按咨询服务的内容和性质划分，分为管理咨询、 技术咨询和法律咨询。根据我国目前的工程建设情况，项目代建、项目管理、招标代理、造价咨询、 工程监理都应届于建设项目的管理咨询。项目管理的业务范围应该是全过程、全方位的。所谓全过程，包括：设计准 备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段等；所谓全方位，包 括：投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织和 协调管理咨询的委托具有以下特点：

9、管理咨询服务的产品通常是无形的， 其质量 和内容难以像货物和工程那样可以定量描述； 管理咨询服务的质量往往由咨询人 员的技术和专门知识决定，因此需要更加重视投标人的能力和质量，而不是价格; 有的咨询内容涉及某些特定知识或技术，往往与知识产权的保护息息相关。建设项目业主的需求在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工 作，得到更专业、全面和高效的服务，更好地实现建设项目的预定目标。四、项目管理承包（PMC模式PM破式是指专业项目管理承包商运用工程技术和管理经验，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，代表业主对勘察单位、设计单位、施工企业、 供货单位等是否履行合同进行管理，以实现预期的

10、建设目标。PMC莫式多应用于工艺复杂、设备装置较多，且业主对这些专业技术不熟悉的大型项目。 业主通过 引入PMO位进行专业化项目管理，有利于项目的顺利实施。PMO位的性质及工作任务PMO位是业主机构的眼神，全过程（从策划阶段一直到实施阶段）为建设 项目业主服务，对项目的实施负责，与建设项目业主的目标和利益保持一致。作为PMO位，一半更注重根据自身经验和技术，以系统化的运作手段，其 主要服务内容包括但并不限于以下方面：项目前期策划阶段，代表或协助业主进行：主持或参与项目的可行性研 究论证；为项目的决策、立项提供相关服务工作；代表或协助业主完成 需要向政府部门申报的有关工作；提供项目融资方案，协助

11、业主完成融 资工作；进行项目实施资源评价（技术、人力、资金、材料） ；编制建 设项目管理总体方案；进行风险分析并制定风险管理策略。项目设计阶段，代表或协助业主进行：确定项目定义及设计要求；提出 项目统一遵循的标准、规范和规定；完成项目总体（或方案）设计（需 要时）；完成装置基础设计（如有，需要时）；完成项目初步设计（需要 时）；完成项目施工图设计（需要时）；对设计过程和设计成果进行管理。 项目招标投标阶段，代表或协助业主进行：制定工程发包和设备材料采 购策略；对建设项目总承包单位（如有）、施工或供货单位进行资格预 审；编制建设项目总承包单位（如有）、施工或供货招标文件；主持或 参与招投标和评标组织工作；协助建设项目业主与建设项目总承包单位（如有）、施工或供货中标单位进行合同谈判与签约。项目实施阶段，代表或协助业主进行：编制并发布建设项目统一的管理