项目管理过程

1、深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：1/19项目管理过程编制：日期:审核：日期:批准：日期:版本/状态：A/0修订记录深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：2/19日期修订版本修订内容的描述修订人模板编号： WTH-WI-ZLGL-0002 版本：A/0深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：3/191目的/方针 52范围 53术语和缩略语 54角色与职责 55入口准则 66输入 67流程图 68主要活动

2、 88.1 需求转化 错误！未定义书签。8.2 生命周期裁剪 88.2.1 收集项目特征信息 88.2.2 裁剪生成项目已定义过程（PDP） 88.2.3 审批项目已定义过程 88.3 项目工作任务制定（WBS） 98.3.1 项目阶段划分 98.3.2 项目任务划分 98.4 制定项目计划 108.4.1 计划时间制定： 108.4.2 相关注意事项 108.5 项目估算 128.5.1 规模估算 128.5.2 工作量及成本估算 128.6 计划评审 148.7 计划变更与更新 158.7.1 计划变更 158.7.2 计划更新 158.8 项目监督与控制 158.8.1 流程图 16模板

3、编号：WTH-WI-ZLGL-0002 版本：A/0深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：4/198.8.2 对照计划进行跟踪 178.8.3 问题管理 178.9 风险管理 189输出 1810出口准则 1911参考文件 1912模板 19模板编号： WTH-WI-ZLGL-0002 版本：A/0深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：5/191目的/方针项目管理过程的目的是按照组织的标准过程集合，结合项目的特定情况，裁剪出项目已定义过程，并根据项目已定义过程来管理项

4、目。通过工作分解，将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。将项目任务编制形成项目的计划，同时在项目的实施过程中不断地了解项目的进展情况，根据项目的进展与偏差情况调整项目计划，管理各项纠正措施，直到项目结束。组织内的项目依据本过程： 生成项目已定义过程 分解项目任务 制定项目计划 进行项目监督与控制2范围本文档适用于预研项目类、公板类、客户定制类项目立项后的项目管理活动。3术语和缩略语术语或缩略语解释PDPProject Defined Process,项目已定义过程SSPStandard Software Process,标准软件过程EPGEngineer Process Grou

5、p,工程过程组WBSWork Breakdown Structure,工作任务分解结构4角色与职责深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：6/19角色职责EPG 为项目的过程定义提供指导和培训。 审批XX）项目已定义过程说明。 维护组织标准软件过程（SSP）和生命周期模型和裁剪指 南。项目经理 收集项目特征信息和数据。依据组织SSP（标准过程要素表）和生命周期模型和裁剪 指南生成XXXK目已定义过程说明。 按照XXXK目已定义过程说明开展项目活动。 组织对产品规模和工时进行估算 项目监督与控制 风险管理 项目策划项目组成员参与项目估

6、算参与制定项目计划项目实施DQA检查项目管理过程及工作产品CM参与项目配置管理项目测试责任人编制项目的总体测试计划组织评审测试计划中的测量项是否合理可执行项目委员会主任批准项目计划5入口准则立项通告发布6输入产品需求提案单，产品需求规格，产品需求包7流程图深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：7/19深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：8/198主要活动立项基本确定了项目的范围、主要工作成果和任务，具体参见立项操作指南；立项之后项目经理需要在一天内（统一用Proje

7、ct ）完成项目初步的计划（即：项目计划的计划），主要内容包括：项目启动会什么时候开， 项目已定义过程说明什么时候做，工作任务什么时候做等任务的安排。结项参见项目结项管理规程。8.1生命周期裁剪根据组织的标准过程要素表和生命周期模型和裁剪指南，并分析项目的特性，裁剪出适合项目使用的阶段及相关任务，并体现在XXX项目已定义过程说明中。8.2.1收集项目特征信息项目经理收集项目的特征信息，其中包括： 项目类型 规模（人/月） 进度要求 团队规模（人数） 项目难易程度 客户特殊要求等1.1.2 裁剪生成项目已定义过程（PDP）项目经理根据项目特征信息及组织的标准过程要素表，按照生命周期模型和裁剪指南

8、选择生命周期模型、过程活动及输出文档。选择结果体现在XXX项目已定义过程说明中。1.1.3 审批项目已定义过程项目经理组织项目成员以及相关部门主管经理评审XXX项目已定义过程说明，主要审核项目选择的生命周期的适用性及过程裁剪的合理性。审批没有通过，项目经理修订 XXX项目已定义过程说明重新提交评审。模板编号： WTH-WI-ZLGL-0002 版本：A/0深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：9/19审批通过的XXX项目已定义过程说明纳入配置管理。8.2 项目工作任务制定（WBS）项目工作分解的目的是将项目分解为可管理的项目任务，

9、作为项目计划与跟踪的基础。项目经理按照项目日程模板对项目任务进行安排，同时需遵循以下原则。并通过阶段完善的 方式对工作任务分解结构（WBS）进行不断的细化与补充。项目任务分解详细程度的准则：1、 状态是可以计量的；2、准入、结束条件可以明确定义；3、可由单人完成；4、有可交付的成果；5、结果是可以测量的；6、完成任务的工时不宜太长（如，不超过一个星期）；7、单元任务的安排可以相对独立；8.2.1项目阶段划分项目完整阶段分为产品规划阶段，项目规划阶段，EVT, DVT1（包含DVT1.1）, PV【MP其中，产品规划阶段属于项目前期准备工作，正式的开发工作从项目规划阶段完成后开始。原则上，项目开

10、发的三个阶段不可随意跨越或更改，上一个阶段结束后方可进行下一个阶段工作，除非经过项目经理及各部门技术负责人批准才可以。每个项目阶段应达成的进度和目标，及每个阶段的开始结束都必须严格按照XXX项目日程表中的计划时间进行，不可随意更改和延期。每个阶段完成时都需要 DQAfi织阶段评审，按照评审规范执行，并输出相应的文档资料，当实际 执行与计划时间有偏差时， 相关研发责任人员需提交进度变更申请， 并注明原因及长期改善措施， 作 出改善承诺。8.2.2项目任务划分项目经理组织各部门技术负责人依据 XXX项目已定义过程说明和产品需求提案单 产品 需求规格，进行项目工作的分解，项目工作的分解用 Proje

11、ct进行，相关工作要体现在XXX项目 日程表中。深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：10/19在做可行性及设计评估的时候，各技术负责人需对开发工作存在的风险，进行有效的识别，并对此提前布局，进行处理，通过预研或是寻求第三方协助等，力求把风险控制在项目计划阶段。工作分解的实施原则是任务要分解到个人。项目工作任务分解建议（软件开发部分采用迭代生命周期）：WBS的分级建议分到4-5级，第6级视情况而定。第1级一大纲（1）项目各阶段，例如：产品规划阶段，项目规划阶段，EVT, DVT1等；第2级一大纲（2）阶段内系统开发，例如：硬件开发

12、，软件开发，质量验证，阶段开始前准备等；第3级一大纲（3）系统开发过程，例如：硬件设计，3D设计，开发验证，嵌入式软件开发，应用软件开发等；第4级一大纲（4）具体设计任务，例如：硬件layout设计，3D设计评审，RF调试验证，嵌入式软件设计等；第5级一大纲（5）软件版本计划，例如：嵌入式软件第一版，嵌入式软件第二版，应用软件第一版等；第6级一大纲（6）版本内软件（单元）开发任务，例如：嵌入式软件特性1,特性2等；8.3 制定项目计划8.3.1 计划时间制定：项目经理确定项目相关任务的活动顺序与关联关系，参照各环节标准工时， 按照产品需求设置起始时间与结束时间，根据模板制定XXX项目日程表，明

13、确项目关键节点，并组织项目成员及各部门技术负责人进行工时评估，评估完成后发布XXX项目日程表。同时，项目经理编制研发任务书作为项目总体计划，与XXX项目日程表一起发布。8.3.2 相关注意事项8.3.2.1 项目评审计划，体现在研发任务书中根据项目阶段划分，设置检查点，确定项目技术评审和管理评审安排。8.3.2.2 确定项目资源计划，并体现在研发任务书中深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：11/191:根据项目进度安排，确定项目组各类角色的参与时间，以及工作角色的数量与质量要求，形成人员计划；2 :综合项目人力资源的能力水平、项

14、目实际能力需求、培训条件，确定培训计划；3 :明确项目组在工作场所、软件工具、硬件环境方面的需求，参见标准工作环境控制程 序；8.3.2.3 项目采购需求，体现在研发任务书中标识出暂时无法获取的资源（包括软件、设备、技术与服务），确定解决办法与要求提供的时间。解决方法包括：外包、外购、内部租借等；8.3.2.4 确定项目的沟通计划，体现在研发任务书中确定项目组内部沟通与外部沟通的方式、内容、渠道与频度，形成沟通计划。沟通内容包括项目进展、技术、业务、问题等；8.3.2.5 识别项目风险项目经理依据风险管理规程确定本项目的风险跟踪频度与责任人，选用适当的识别方法识别项目当前的风险，并记录到项目每

15、周状态报告的风险管理报告中；8.3.2.6 制定测量计划根据项目组的总体策划，DQ*依据测量和分析过程从组织测量指标库中选取项目的测量项，制定项目测量计划，生成项目测量表；8.3.2.7 制定支持计划根据项目组的总体策划，由 CM人员编制配置管理计划、由DQA人员编制质量保证计 划、由项目测试负责人编制集成 &系统测试计划，作为项目的支持计划，具体参见配置管理过 程、质量保证过程以及测试管理过程；8.3.2.8 项目工时评估成员收到日程表之后，需要立即核对与其他项目是否有时间上的冲突，如有就立即反馈给 项目经理和本部门技术负责人，由项目经理和本部门技术负责人协商后调整计划或增加人力；对

16、于需第三方协助的任务的工时，要与对方进行充分的沟通和确认后修改；项目成员及各部门技术负责人进行工时评估时，应参照标准工时，对于能力未达标人员， 所在部门要及时组织培训；深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：12/198.4项目估算项目经理根据已定义项目过程的任务以及对项目工作的WBG从财富库及度量库中获取相应的估算依据，并对工作规模、工作量、成本等进行估算。8.4.1 规模估算规模是工作量及成本估算的基础。项目组针对用户及产品需求，对产品规模进行估算，估算时，使用以下参数：工#10fl参数软件模块功能需求（任务）数、是否需预研、是

17、否需要第二方协助PC股计板数、层数、兀器件数量、关键器件规格参数估算时，可以采用逐步逼近法（rolling wave approach）,即自上而下的总体估算和自下而上的详细估算。估算在项目中是一个持续的工作，随着项目的进展，项目组可能对估算值进行相应的调整,估算结果记录在项目估算及跟踪表中。8.4.2 工作量及成本估算项目组根据规模的估算，参考度量库中类型相似的项目度量数据对工作量进行估算。估算开发工作量时，项目组参考组织以往的项目数据并根据工作的“难易度”对工作量进行合理的调整，形成“标准工作量”，该工作量未考虑项目中具体负责该任务的人员能力：PCB设计参考数据：工版面积（CM2）兀器件个

18、数工作量（天）PCB设计<100<100 10050012100500100500>50023:>500>5006注：以上数据为2层板PCB数据，4层板在以上数据基础上乘以系数 1.5, 6层板乘以系数2软件设计参考数据：模块类型功能数工作量（天）通信<34-623功能<34-624界面/显本<6 7-1044深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：13/19注：如有模块的开发设计技术学习，估算数据需要包含该时间。估算测试及DQA工作量时，项目组参考组织测量表中的工作量分布图，根据各类

19、工作与开 发工作量的比值进行估算。对于预研性质的工作（例如新技术研究、从未开发过类似模块、需第三方配合等），可能没有合适的历史数据提供参考，该类工作量估算风险较高，需要考虑增加相应的管理预留时间， 或者作为风 险进行管理。项目的成本包括以下内容：人力资源成本（按照组织人员分类，以RMB十算）成本评估按照总工作时间（人日） *单位时间人力成本计算，总工作时间由开发相关部门经理根 据工作量进行评估，可参照 XXX项目日程表，应包含硬件系统，软件系统，结构系统开发，和质 量及测试时间。部门根据项目范围确定。单位时间人力成本由财务部门确定，根据人力平均费用，公司支出等综合折算出人力成本。此单位时间暂定

20、为日，后期可精确至小时，根据项目管理水平定。工作量以及成本的估算记录在 项目测量表中，其中工作量的估算在项目中是一个持续的工作， 随着项目的进展，项目组可能对估算值进行相应的调整。其他费用（按照类型分类，以RMB十算）包含几项内容：1:手板费用：根据供应商历史报价，按照 3-5套手板计算。具体数量根据结构定，可分为外观 （ID）手板和功能手板。2:模具制造费用：在 PRDe认后，相应的ID应该给到结构进行堆叠，由堆叠做分件初始设计， 完成初始模具清单，由采购找供应商报价，应同时核算出模具报价和注塑件报价（包含材料费和 加工费）。3:样机费用：在概要设计时，硬件和结构就可以出初始BOM由项目经理

21、汇总完成，由财务报价，据此可以计算出大概的 BOM本（需包含运营成本），由项目经理统计每个阶段样机数，计算出 样机总费用。备注：1:项目整体成本应由项目经理进行汇总完成，财务，采购和开发各部门协助，最后由财 务存档，产品经理，项目经理，中心总经理（主任）和公司总经理知晓。其余人员如需资料需特批。深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：14/192:此成本应在EVT阶段进行更新，然后作为标准成本存档，其余与上同。8.5 计划评审研发任务书制定后，必须由项目经理组织评审通过后才能执行。计划评审参照评审规程进行。项目计划评审的内容包括（但

22、不限于）： 项目目标是否明确，范围是否清晰； 项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信； 项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理； 项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理； 项目成员的相关项目任务安排是否有冲突； 资源配置是否合理； 职责分工是否清晰、合理； 进度安排是否合理并符合要求； 支持计划是否与项目计划保持一致； 风险是否考虑全面，缓解措施是否合理； 测量计划中的测量项是否合理可执行。对所有从属计划、支持计划和支持性文件同时也要进行评审，并记录到评审报告中。研发任 务书评审通过后，项目成员及其他项目涉众（各部门技术负责人）在报告中签字确认，视为对其工作 的承诺。评审通过后，项目经理提

23、交研发任务书，项目委员会主任负责审批。审批没有通过，项目经理修订研发任务书重新提交评审。审批通过的研发任务书纳入配置管理。深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：15/198.6 计划变更与更新计划变更是指由于客户需求或开发环境产生了变化，对计划影响较大时，必须对计划进行大的调整。计划更新则是指计划与执行中产生了偏差，需要更新，将项目开展情况及时反映到计划中。8.6.1 计划变更计划变更发起的条件（不可控因素/客观因素）：需求变更，导致会影响产品量产时间点延迟或者增加工作量大于5日人。环境发生变化（人力临时产生变化，工厂无法排产或是

24、第三方变更），影响计划变更的情况。部分支持计划或支持文件的变更（包括更新）；计划变更由项目经理发起提交项目进度变更申请，变更所处任务按照其所影响的项目阶段和任务来确定，具体变更过程按变更管理规程执行。对于影响量产时间的计划变更，需要商务中心 和产品策划中心相关人员参与评审。计划变更时要同时修改受影响的支持计划，项目日程需升级版本，并将最新版及时发布会给项目成员。8.6.2 计划更新计划更新的发起条件（可控因素 /人为因素）：计划实施中，单一任务延期 5天左右，且导致项目整体延期，则必须更新计划，统一于每周五变 更；项目日程估计偏差等；计划更新由延期任务的负责人发起提交项目进度变更申请，由项目经

25、理跟进，日程估计偏差由项目经理负责，如果延期而没有负责人提交申请，则由项目经理提出责任人，需责任人签字，如有 异议则提交项目委员会主任做最后决断。其余同上。8.7 项目监督与控制项目监督和控制（Project Monitoring and Control, PMC ）的目的是通过周期性地跟踪项目计 划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况， 以便当项目实际进展状况可能引起项目关键点进度滞后时能够及时采取纠正措施。最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。从研发任务书审批通过起，执行项目监督与控制的活动。【说明】：对于一个项目来说，在监控的过

26、程中，总是会出现一些异常的情况，这个时候项目采深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：16/19用延期的方法来处理。见下表:问题描述说明措施项目人员被1山走（包 括项目经理被抽调）， 去支援别的项目当评估对项目的整体 进度影响通过变更流程可申请项目延期，或者重新评估现有 资源后，是否满足原定的进度，如果不满足，则在 上级批准的情况下， 通过变更，延期项目试产日期。 如果试产日期无法延期，则寻求上级的帮助，调配 资源。技术难点攻关，进展 缓慢，后续关联的工 作无法有效开展当评估因某些技术点 迟迟没有进展而导致 项目关联工作滞后超 过5

27、个工作日重新对项目关键任务的工作量进行估算，对进度进 行评估，看是否满足原定的进度，如果/、满足，则 在上级批准的情况下，通过变更，延期项目试产日 期。如果试产日期无法延期， 需要寻求上级的帮助， 调配资源。项目的流程规范执行 情况项目的流程规范经 DQA勺检查评价为差如果项目的流程规范执行的很不好，DQ检查发现了很多问题，但项目的DQAJ题解决率一直都不好，DQA 有权暂停项目，项目进行整顿。项目立项时，部门负 责人对人力评估之 后，承诺的人员在既 定的时间却迟迟无法 到位在项目要立项时，对 人员需求的可行性 分析中，各组别负责 人评估后承诺到位 的人员在既定的时 间内无法到位评估进度之后，

28、项目经理可以通过变更流程让项 目延期。8.7.1 流程图对照计划跟踪深圳市XXXS股份有限公司 三级文件文件名称：项目管理过程文件编号：生效日期：版本：A/0状态：贝码：17/198.7.2 对照计划进行跟踪项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、成本、进度、资源、风险等，了解 项目的实际进展情况。跟踪的方式有三种：定期跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪。跟踪的输出结果纳入配置管理，并报告高层领导。 定期跟踪项目经理每周汇总项目成员的实际工作情况，并结合项目例会（周例会固定1周召开一次）形成项目每周状态报告，并据此跟踪和汇报项目工作的进展情况。 里程碑跟踪项目经理进行里程碑跟踪， 以确定里程碑的预定任务是否完成， 并进行阶段工作分析总结， 包括 任务完成情况、成本和资源使用情况、风险和问题管理状况及工作成果规模实现情况等，并进行偏差分析，形成里程碑初步项目阶段报告并组织里程碑评审会，会后形成正式的项目阶段报告。对于部分周期较短的阶段（不超过10个工作日），可根据实际情况决定是否出具项目阶段报告，不出具项目阶段报告时可用评审报告或者会议记录替代。 不定期跟踪项目经理在具体事件驱动情况下通过召开不定期会议对项目进行跟踪，形成项目会议记录， 通报所有项目成员。8.7.3 问题管理项目经理在跟踪过程中收集引起项目偏差的问题，同时需要对问题进行管理：进行原因分析，采