绩效管理(餐饮企业后厨管理人员适用)ppt课件

1、厨政管理人员适用版管理人员系列课室培训 疑问并提供可行性处理方案的建议绩效既强调了任务的结果，也表达了任务的过程，是一种动态与静态的结合。它本身是一种客观存在，但这种客观存在要经过客观评价，又是主客观结合。n对管理人员的意义:nn 公司开展的需求n 管理人员及宽广员工的需求n 公司治理构造的需求2021年4月22日管理组月会中韩总明确指出公司全员绩效管理的必要性n 效率优先n 兼顾公平n 绩效改善n 绩效管理包含绩效考核，二者之间是包含与被包含的关系。绩效管理是更宏观的、动态的，更指向公司中长期目的，符合公司战略要求的。n 而绩效考核那么更可量化的，可执行更强，比较准确的，鼓励性也更明确的。n

2、 全面推行绩效管理，绩效考核是非常重要的手段。每一个参与到绩效管理的人员，都要明确与二者之间的关系。参与者更多接触的是有形的工具，即绩效考核。而绩效管理是经过整个管理过程实现的，而非单个考核环节。 2021年4月22日管理组月会中韩总明确指出两者的区别和意义控制重点放在过去的业绩主要经过“胡萝卜加大棒政策来提高绩效判别、评价控制任务的细节处理问题者被动的/反作用的，防卫性的行为指点重点放在如何改良主要经过指点、鼓励自我学习和开展来提高绩效指引方向和目的指点、协助、沟通和反响在允许的范围内积极授权在学习和开展过程中表现积极自动的行为效指点和反响效指点和反响定期进展绩效定期进展绩效评价评价执行纪律

3、执行纪律进展反响沟通进展反响沟通提出改良方案提出改良方案提供书面绩效提供书面绩效评价评价参与规划员工参与规划员工开展开展针对绩效考核针对绩效考核系统向系统向HR提提供反响供反响供培训供培训监视和评价监视和评价该系统的实该系统的实施施参与规划员参与规划员工开展工开展支持管理人支持管理人员和员工，员和员工，提供指点，提供指点，开展绩效管开展绩效管理培训理培训确保绩效管确保绩效管理系统和其理系统和其它人力资源它人力资源系统协调一系统协调一致致人力资源部职责： 建立公司绩效管理体系，优化管理制度和流程； 依绩效管理制度，执行和监视各部门绩效管理的方案、实施和不断改善； 提供必要的绩效管理理念、方法的培

4、训与支持； 根据公司战略目的，参与部分关键岗位绩效管理，指点和修正各部门绩效管理偏向； 监视和评价该系统的实施效果 处置各类绩效申诉 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致店长/厨师长部门一级担任人职责： 贯彻解释公司整体运营战略和目的，并根据公司战略，正确制定和分解本部门绩效目的。 参与、监视门店部门内各级人员绩效考评执行，包括绩效考核目的设定、实施、监控、反响等整个过程。 有权跨级审阅和修正本部门绩效管理中出现的问题，对门店部门绩效管理结果和过程担任。在绩效管理中作为考核人与被考核人，我们的职责是什么？考核人责任： 贯彻并阐明公司运营战略和目的 合理分解绩效目的、设定考核规范，同时有效

5、沟通和传送。 协助、审核员工制定任务方案，在绩效考核中制定阶段性任务义务 管理下属人员绩效过程 提供继续的绩效指点和反响 定期进展绩效评价及反响沟通，并提出改良意见 将考核绩效成果存档备查 按考评周期，向人力资源部提供书面绩效评价及考评相关资料 针对绩效考核情况，向人力资源部提供反响建议被考核人责任： 了了解本人的岗位职责 了解组织和指点目的及要求 认识并不断提升自我才干 定期制定任务目的和方案 仔细任务获取反响信息 在整个绩效管理过程中采取自动和积极的态度。 参与上级的绩效目的设定，定期的追踪与回馈，绩效评价及面谈前仔细预备任务总结和分析，与上级共同制定改良方案并有效实施。 将考核绩效成果存

6、档备查提示各位学员，一定要让下属在了解被考核人职责的情况下参与考核，添加互动。不然很有能够由于以为考核是上级的事儿，而被动执行，最终使我们辛劳设计的绩效方案完全失去应有的效果呦n 绩效管理流程图n 几种常见的考核方式n 绩效方案n 绩效实施与管理n 绩效评价与反响n 绩效改良组织目的分解组织目的分解 评价结果运用评价结果运用PDCA循环循环绩效改良绩效改良确定开展方向确定开展方向个人开展方案个人开展方案业绩改良方案业绩改良方案绩效方案绩效方案岗位职责更新岗位职责更新目的、规范目的、规范绩效监控绩效监控察看与记录察看与记录指点与反响指点与反响绩效评价与反响绩效评价与反响月度业绩评价月度业绩评价业

7、绩评价面谈业绩评价面谈质量主导型考核方法行为主导型考核方法结果主导型考核方法综合型绩效考核方法1. 质量主导型考核方法 质量主导型的绩效考评方法，采用特征性效标，考评涉及员工信心、价值观、动机、忠实度、诚信度，以及一系列才干素质，如指点才干、人际沟通才干、组织协调才干、了解力、判别力、创新才干等。以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎样样，重点是思索该员工是一个具有何种潜质如心思质量、才干素质的人 2. 行为主导型考核方法 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的任务行为为主，着眼于“干什么“如何去干的，重点思索员工的任务方式和任务行为。由于行为主导型的考评，重在任务过程而非任务结

8、果，考评的规范较容易确定，操作性较强。 行为导向型的绩效考评方法，根据对被考核者进展考评时能否参照客观的考评目的，分为客观考评和客观考评方法：客观考评方法主要基于员工之间的比较来评价绩效高低，它的作用是用于排序而不是用于评分，主要有简单排序法、成对比较法、强迫分布法、360度考核法等；客观考评方法那么要求评定者根据某些客观规范来评价员工的绩效，常用的主要有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为察看量表法等。3. 结果导型考核方法 结果主导型的绩效管理方法，采用结果性效标，以考评员工或组织任务效果为主，着眼于“干出了什么，重点考量“员工提供了何种效力，完成了哪些任务义务或消费了哪些产品，它更适宜消

9、费性、操作性，以及任务成果可以计量的任务岗位采用， 结果导向型的绩效考评方法，主要有目的管理法、关键绩效目的考核法KPI、劳动定额法。4. 综合绩效考核方法 综合绩效考核法就是以上几种考核方式的混合运用。普通企业中很少仅采用一种考核方法，常见于以一种考核方法为主导，几种方式并用的情况。 我们公司采用的是以关键目的考核法KPI为主导，目的设计配合了目的管理法、360度考核、排名考核、行为察看等几种不同的考核方式。 绩效方案 绩效监控 绩效评价与反响 绩效改良绩效流程绩效方案是指在新的绩效周期开场时，各级管理者与员工一同，就员工在该绩效周期内任务义务、重要性、完成规范、时间及员工的决策权限等问题进

10、展讨论，促进相互了解并达成协议的过程。 绩效方案绩效方案 绩效监控绩效监控 绩效评价与反响绩效评价与反响 绩效改良绩效改良绩效流程优秀的绩效方案不一定能让他出色完成整个阶段绩效管理，但是一套毫无根据、逻辑混乱的绩效方案，却会让他的绩效管理输在起跑线上。Process CentricOrganisationDesignProcess CentricOrganisationDesign 重要性重要性从公司角度看，从公司角度看，该目的对于实该目的对于实现其对应的公现其对应的公司目的的重要司目的的重要程度程度 可衡量性可衡量性 从考核角度看，从考核角度看，该目的实现与该目的实现与否，否，超越或低于目超

11、越或低于目的的的程度能否可的程度能否可以以明晰、准确、明晰、准确、定量的进展定量的进展描画描画可控性可控性考核对象对实现这个目的负有主要考核对象对实现这个目的负有主要的责任的责任,并且根本上可以经过自并且根本上可以经过自己的努力到达目的己的努力到达目的考核目的考核目的 是企业实现战略目的的关键领域是企业实现战略目的的关键领域 反映了企业所期望到达的目的反映了企业所期望到达的目的 将企业的战略目的转化为明确的行动内容将企业的战略目的转化为明确的行动内容关键绩效目的关键绩效目的 在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一个关键绩效目的都是某一个

12、关键胜利要素的最正确指个关键绩效目的都是某一个关键胜利要素的最正确指示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键绩效目的来描画。绩效目的来描画。 是用来评价目的达成的量化目的。是用来评价目的达成的量化目的。 用来回答用来回答“如何评价胜利？如何评价胜利？关键胜利要素关键胜利要素 目的分解公司战略目的公司战略目的部门开展目的部门开展目的各组任务目的各组任务目的个人执行目的个人执行目的自上而自上而下分解下分解自下而自下而上实现上实现目的分解 1.目的类型和权重 2.目的设定的来源 3.目的设定的格式 4.目的设定的过程 5.目的与职位阐明书 6.常见

13、问题一目的类型结果类目的财务、销售占比等可量化的目的行为类目的质量检查、设备管理、宿命管理人员管理目的绩效管理、鼓励、团队建立个人开展目的个人生长、知识技艺提高、才干开展您能说出现行的考核方案各项考核目的分别属于以上哪种类型吗？常见厨师长绩效目的您能说出现行的考核方案各项考核目的分别属于以上哪种类型吗？n 财务目的销售额、毛利率、水电气费用占比n 产品管理QC检查、关键产品销售占比n 人员开展培训与测试、员工称心度、离任率、团队管理n 顾客称心度顾客称心度调查、卫生、退菜常见后厨组长绩效目的您能说出现行的考核方案各项考核目的分别属于以上哪种类型吗？n 财务目的销售额、毛利率、水电气费用占比n

14、产品管理QC检查、关键产品检查、n 人员管理人员培训管理、宿舍管理、员工餐管理、设备管理、能源管理、员工事务管理n 顾客称心度顾客称心度调查、卫生、退菜目的权重设定一切的权重加起来要到达一切的权重加起来要到达100%100%二目的设定来源及评定资料来源 1. 公司目的 2. 上级目的分解 3. 客户意见 4. 其他部门意见 5. 下属意见 6. 本岗位重要职责 7. 阶段性义务安排 根据目的设定来源不同，评定资料普通来源于财务、其他部门、上级、下属。但对考核结果负有最终考评及反响责任的仍是直接上级考评人。目的分解 1. 直接套用独立担任或共同分享 2. 间接改造范围、数字 3.需求将目的达成结

15、果分解成执行关键点或阶段作协再设定给下属的考核目的通用目的 4. 日常任务您能说出现行的考核方案各项考核目的分别属于以上哪种类型吗？ 当他预备真正了解某个人的时候，最好的方法就是找五个认识的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观念，直到最后达成共识，客观的评价应该是是集思广益的结果。衡量规范总结： 尽量找出_的衡量规范。 没有_衡量目的时，要坚决地运用_的衡量规范。有时候_的衡量规范比_的衡量规范更重要。_的衡量规范需求被上级主管或第三方监视/矫正。 思索一个职位应该考核哪些关键点，应该首先思索该职位最重要的任务职责是什么？何种目的可以最直接衡量出这几项关键职责做得好或

16、不好？要想完成该目的，该职位人员还需求做哪些重要的相关任务关键点考核？ 或在公司阶段性目的中，该岗位本阶段义务是哪些？ 确定考核构造与考核目的后，需求思索各类数据的考核评定资料来源，并与相关人员或部门进展沟通，完成考核过程。目的数量几种考核方式和目的可以共同目的权重过于平均，不突出重点目的调整 绩效方案 绩效监控 绩效评价与反响 绩效改良绩效流程 绩效监控旨在经过对个体实施绩效追踪辅导使之改善任务的效率和成果，从而提升部门和组织整体绩效程度，纠正偏向，达成公司目的。 在考核周期内，直接上级应定期或不定期追踪并检查下属人员和绩效达成情况，就绩效问题与员工坚持继续的沟通，定期建议至少每月一次与员工

17、一同根据方案执行情况进展正式的回想和沟通，协助员工分析、处理方案执行中曾经存在或潜在的问题。 经过察看、任务表现记录、相关部门反响、会议记录、各类管理表格记录等方法，了解被考核人考核人员考核评价信息，随时进展沟通、辅导和纠偏，同时为周期绩效考核评价提供现实根据。 上级在考核周期内应重点关注两类目的：一是该职位关键义务目的；二是被考核人不擅长或第一次从事的任务相关业绩目的。对于这两类目的，上级都需提升关注频次，采用以辅导为主的沟通回馈方式。 绩效目的调整应在整个考核周期的前期进展，考核期过半绩效目的不能调整。一线人员绩效目的调整应遵照附件详细执行。 绩效方案 绩效监控 绩效评价与反响 绩效改良绩

18、效流程绩效评价与反响是指考评者经过对被考核者任务的了解及相关评价资料的搜集，在进展整合和综合分析后作出各项目的的达成情况的评价过程。 公司要求各职级人员应在考核周期终了后立刻进展任务评价，以表达绩效评价时效性 提交签字面谈定时一致定稿搜集信息自评下属被考核人上级指点考核人1234567目的有没有目的有没有衡量规范目的有没有沟经过目的有没有做必要的调整考核前主管有没有搜集信息信息能否充分信息能否真实有没有面谈主管能否公正员工能否了绩效管理理念提提 示示 ： 绩效面谈之目的在绩效面谈之目的在于讨论于讨论 任务绩效，任务绩效，而并不讨论或涉而并不讨论或涉 及及人格的问题；人格的问题； 绩效面谈是注重

19、在绩效面谈是注重在未来要未来要 做的做的 ，而不，而不是既往已做的。是既往已做的。 当然，讨论未来要当然，讨论未来要做的工做的工 作仍少不了作仍少不了要以过去的表现要以过去的表现 为为根底。根底。由于目的太多，不易在一次面谈中即全部完成，因此可以方案两次或三次面谈的时机。例如，改良之处特别多，分两次指出并予以建议，减少员工的不满.抵触心思。决议面谈的恰当时间决议面谈的恰当时间决议最正确的场所、位置决议最正确的场所、位置事先详阅绩效资料事先详阅绩效资料事先通知面谈对象事先通知面谈对象仔细仔细 充分充分暖场暖场进入主题进入主题讨论沟通讨论沟通请部属请部属发表意见发表意见考核结果考核结果整理整理面谈

20、记录面谈记录终了面谈终了面谈确认确认考核结果考核结果设定下期设定下期任务目的任务目的制定改良方案制定改良方案1. 花时间预备评价讨论2. 了解和讨论员工的梦想、目的和需求3. 设立双方的目的并且写下来4. 给予正面的和正确的反响5. 运用最新的任务阐明6. 判别他对员工绩效的影响7. 使员工参与讨论8. 以公开坦诚、详细地与员工进展任务沟通9. 评价绩效而不是个性10.运用面谈真诚地关怀员工 反响反响 就是通知他：就是通知他： 他的优点是什么他的优点是什么他的增长点是什么他的增长点是什么辅导辅导 就是协助他发现：就是协助他发现：如何开展本身及提高绩效。如何开展本身及提高绩效。 (竞技场)(粉饰

21、区)(盲区)(未知区) 我知道我知道 我不知道我不知道 更少 他他们们知知道道他他们们不不知知道道 更多 更多更少面面 谈谈 技技 巧巧 基基 本本建立调和建立调和 目的与过程目的与过程倾听倾听提问提问开放式问题开放式问题封锁式问题封锁式问题鼓励鼓励详细详细留意个人特点留意个人特点 反响反响提供现实提供现实阐明影响阐明影响确认了解确认了解 辅导辅导- -着重改善着重改善方案方案 Ask-Ask-讯问讯问Remind-Remind-提示提示Tell-Tell-教授教授行动方案行动方案 支持但不承诺支持但不承诺面面 谈谈 技技 巧巧 提提 高高倾听倾听目光接触目光接触确认了解确认了解同理性倾听同理

22、性倾听鼓励鼓励惊喜惊喜三明治式三明治式征求员工对本人的意见征求员工对本人的意见 两套方案两套方案什么是正态分布？什么是正态分布？提提 示示 ：同一时期组同一时期组织内一切员织内一切员工表现呈正工表现呈正态分布。态分布。同一员工在同一员工在不同阶段的不同阶段的任务表现和任务表现和业绩也呈正业绩也呈正态分布。态分布。 记住良好的学习气氛永远是管理者刻意打造出来的！他要想什么样的团队，他就得首先做什么样的管理者 绩效方案 绩效监控 绩效评价与反响 绩效改良绩效流程绩效改良确定业绩改良方向及个人开展方向，在下个的绩效考评周期中确定新的方向，继续实施改良和纠偏。新一一轮绩效考评就是开场。绩效改良即是一个

23、周期的终了就是另一个周期的起点。n n 08年9月n 08年8月n n 08年10月n 各类表格规范n 绩效资料报送要求与审核流程n 几类特殊人员考核n 绩效考核结果运用n 有关绩效薪资发放的规定n 绩效申诉流程n 绩效资料的留存厨师长评价区域总厨区域总厨审核审核消费研发监消费研发监总监审核总监审核报人力资源部绩效部绩效部审核审核薪酬绩效薪酬绩效经理审核经理审核人力资源副总人力资源副总审核审核绩效薪资发放 对于成果对于成果AT的员工，我们应该自的员工，我们应该自动他找到表现优秀的地方，明确提出动他找到表现优秀的地方，明确提出表扬和鼓励其继续良好的行为。矫正表扬和鼓励其继续良好的行为。矫正一个人

24、的缺陷要非常困难，但要使他一个人的缺陷要非常困难，但要使他继续发扬他的优秀那么比较容易，继续发扬他的优秀那么比较容易， 这一点在我们本人的的身上也会这一点在我们本人的的身上也会深有领会。所以不要吝惜他的表扬深有领会。所以不要吝惜他的表扬!当当他们表现的好的时候，大声的赞誉他他们表现的好的时候，大声的赞誉他们吧，他们会用实践行动来报答他的！们吧，他们会用实践行动来报答他的！ 异动人员 异动人员当月季绩效评定由异动后所在部门直接主管担任。填写并需双方签字确认。自异动人员到新调任部门报到之日起，现任直接指点应在与原上级沟通了解其任务情况的根底上，为该员工设定新的绩效目的。月季末进展绩效面谈，当月季成

25、果以方式报送。离任人员离任人员 一线前厅领班级含及以下人员绩效一线前厅领班级含及以下人员绩效工资由其考评人在离任前进展面谈和评价，最终绩效成果工资由其考评人在离任前进展面谈和评价，最终绩效成果由店长担任审核及最终确认，由店内结算绩效工资。由店长担任审核及最终确认，由店内结算绩效工资。除上述情况外，其它人员绩效成果应由其直接上级进展除上述情况外，其它人员绩效成果应由其直接上级进展沟通评定，店长沟通评定，店长/厨师长确认签字后，按程序上报人力资源厨师长确认签字后，按程序上报人力资源部进展最终审核，由公司人力资源部担任结算绩效工资。部进展最终审核，由公司人力资源部担任结算绩效工资。月季度初离任人员，

26、上考评周期部分考核数据还未月季度初离任人员，上考评周期部分考核数据还未统计终了，暂不能按原考核方案评定，在任务回想和沟通统计终了，暂不能按原考核方案评定，在任务回想和沟通后，可运用后，可运用报送绩效成果。报送绩效成果。 新店开业初期人员新店开业初期人员 新店培训期及开业初期，各项新店培训期及开业初期，各项考核数据统计尚不健全，在绩效管理中可以暂用部分定性考核数据统计尚不健全，在绩效管理中可以暂用部分定性目的替代公司要求的定量目的。开业后第二个完好自然月目的替代公司要求的定量目的。开业后第二个完好自然月起应运用公司规范绩效表格进展管理，个别目的不暂不能起应运用公司规范绩效表格进展管理，个别目的不

27、暂不能考核店面可以自行调整。考核店面可以自行调整。见习期人员见习期人员 普通指一线内升或外部招聘的管理干部，普通指一线内升或外部招聘的管理干部，初次担任本职级任务的顺应和学习期。内部提升人员在见初次担任本职级任务的顺应和学习期。内部提升人员在见习期正常参与店内绩效考评，外部招聘人员入店三个月以习期正常参与店内绩效考评，外部招聘人员入店三个月以后参与绩效考评。见习人员绩效目的设定难易程度应介于后参与绩效考评。见习人员绩效目的设定难易程度应介于原职级与现职级之间，并添加部分学习和个人生长类目的原职级与现职级之间，并添加部分学习和个人生长类目的考核。见习期绩效目的设定应梯次呈现见习人员学习进度。考核

28、。见习期绩效目的设定应梯次呈现见习人员学习进度。详细目的设计及进度把控可由店内担任人自行调整。详细目的设计及进度把控可由店内担任人自行调整。 职位范围绩效分数达成情况对应系数一线管理组(前厅/后厨)0 60含BT0.560 80含OT180 90含AT1.190 100含SAT1.2 延续两个月绩效评定未达标BT/ 超越规范AT，人力资源部应与其直接主管沟通，并将沟通结果和建议同时提报部门担任人及人力资源部担任人。 延续三个月绩效评定未达标BT/ 超越规范AT，人力资源部应建议部门担任人对该员工职务等级、任务范围或薪资构造进展调整，调整后绩效目的设定内容、达标要求应进展相应调整。n 月中转正人

29、员，转正后不满自然月的剩余天数，绩效工资按天计算发放。n 在职人员，当月累计病事假超越10日，不发放该月绩效工资。n 离任人员，除前厅领班人员绩效工资由店内结算，其他人员离任工资由公司一致结算。当月出勤不满月规范任务日1/2，不发放该月绩效工资。出勤满1/2离任绩效工资按天结算。 n 何谓绩效申诉： 员工对考核结果存有异义且不能与直接主管对考核结果达成一致。 考核终了后，被考核员工如对考核结果存有异议，应首先经过绩效面谈或其它时机，自动与考评人积极沟通处理方案。n 应首先由员工提起绩效申诉，并填写n 第一次绩效申诉应向考核人直接主管被考核人间接上级提起，并同时向其提交n 间接主管应自动核实情况

30、，听取员工意见，并在上指示处置意见。n 如员工本人对处置意见无异议那么将处置意见交予人力资源部n 如员工本人仍有异议，那么可向人力资源部再次提起绩效申诉n 第二次绩效申诉应向人力资源部提起，并同时提供有间接上级处置意见的。n 由人力资源部组织相关部门人员召开听证会，并给出最终处置意见。 n 申诉期间绩效薪资暂不发放。申诉终了后依最终处置意见执行。n 各门店应在绩效管理的全过程建立并保管相关绩效记录。一线人员应留存、。人力资源部将不定期对各部门绩效记录管理情况进展抽查。n 为保证绩效记录的有效性，原那么上不允许涂改；假设需求修正或重新记录，应由当事人在修正处重新签字确认。n 部门/餐厅绩效记录的保管期限为三年；对于超越保管时限的文件和记录，由人力资源部人员一致销毁。 关于后厨绩效管理关于成果正态分布的要求：1. 每季度每店至少有一名AT、BT人员。2. 季度AT成果占比和BT成果占比不应差别过大3. 绩效成果AT或BT的比例不应超越整体考核成果的20% 。4. 以上第2条和第3条规定不适用的情况： 店面整个季度或月度营业情况及业绩