中太数据通信有限公司总体战略报告（推荐PPT172）

1、中太数据通信有限公司总体战略报告中太数据通信有限公司总体战略报告中太管理委员会汇报说明说明经过与中太通信有限公司近三个月的良好合作，远卓管理顾问公司对中太本身以及公司所处的行业进行了不同深度的分析，并对中太近期和中远期的战略发展形成了初步的建议。为了便于和董事会及公司高层沟通，远卓顾问将形成的建议汇集成有关中太战略发展的十大关键议题，并对其中最关键的七个议题作出了相应的建议。远卓顾问希望能够和中太管理层共同探讨这些问题，并为中太近期和中远期的发展设计切实可行的方案。1中太战略发展的十大关键议题中太战略发展的十大关键议题1。公司内外部分析。公司内外部分析领域领域定义定义公司内部的分析与诊断公司外

2、部，包括行业结构和竞争者的分析与诊断通过内外部诊断，明确公司的挑战所在，并形成共识3。公司战略。公司战略公司使命及远景的制定公司战略方向和战略目标的确定战略实施的人力与管理体系的保证（SI/SII/S C)5。产品策略。产品策略产品策略、筛选机制的制定产品研发及商化管理产品组合的优化4。经营客户。经营客户经营客户的价值与作用在中太实施以经营客户为导向的战略2。华为模式的启示。华为模式的启示华为的战略、经营客户、分销体系、企业文化中太是否应以华为作为榜样2远卓管理顾问认为中太的十大关键议题（续）远卓管理顾问认为中太的十大关键议题（续）6。产品营销体系。产品营销体系市场部的重新定位与发挥营销策划的

3、作用分销渠道的建立与作用7。组织和企业文化。组织和企业文化组织机构的调整企业文化的建立与提高人力资源体系的建立与人才发展8。资本运营。资本运营9。合作伙伴。合作伙伴10。行业影响力。行业影响力以资本运营作为中太高速持续增长的动力形成优秀的、良性的合作伙伴网络建立中太在业内的影响力和领导力领域领域定义定义3考虑到本次项目的范围和中太年度实现盈利的紧迫性考虑到本次项目的范围和中太年度实现盈利的紧迫性，远卓顾问将着重就其中的七个关键议题进行详细分，远卓顾问将着重就其中的七个关键议题进行详细分析析1。公司内外部分析。公司内外部分析3。公司战略。公司战略5。产品策略。产品策略4。经营客户。经营客户6。产

4、品营销体系。产品营销体系7。组织和企业文化。组织和企业文化2。华为模式的启示。华为模式的启示4建议一：中太应系统、全面地进行内外部分析建议一：中太应系统、全面地进行内外部分析，并在公司上下形成统一的认识，并在公司上下形成统一的认识5 公司战略 企业价值观 企业核心技能 企业运作系统及流程 企业领导风格 企业组织机构 企业员工本次咨询虽然未对中太进行内部的本次咨询虽然未对中太进行内部的7S诊断诊断*，但通过近三个，但通过近三个月的观察，远卓初步判断中太存在以下方面的问题月的观察，远卓初步判断中太存在以下方面的问题（未经证（未经证实，仅供参考）实，仅供参考）主要诊断结果主要诊断结果 战略不清晰，核

5、心竞争力和产品定位不明 缺乏战略性变革管理的规划 文化/理念/价值观不明晰，凝聚力下降 核心技能与业务发展的要求出现差距 团队流动率较高，人力资源有待提高7S注：对此部分远卓未进行诊断*在项目安排中，经双方协商决定本次咨询不做内部诊断6行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业企业企业 国家对信息产业建设的大力推进引入竞争，出现更多电信运营商基础建设大规模投资规范市场行为的举措 WTO促进信息产业加速发展 互联网和信息技术的飞速发展 其它产业发展对信息化水平的要求 人们对信息网络、管理的认识和应用迅速提高需求需求- 主要是电信运营商等大客户- 用户对技术、经验的要求提高- 产品/技术更新换代快-

6、价格弹性越来越低供给供给- 集成服务商数量众多，竞争激烈- 设备供应商和软件供应商也参与竞争- 固定成本较高，资金需求量大产业链产业链- 与上游设备商的侃价能力较差- 客户议价能力高营销营销- 价格弹性较低- 项目式销售，注重客户关系- 客户集中度高，竞争激烈产能产能- 业务受客户计划的影响波动较大- 定制化程度较高纵向整合纵向整合- 与设备商、软件商产品捆绑- 战略合作与并购活动较活跃内部效率内部效率- 低成本资金是关键- 运营成本是竞争要素-行业平均利润率低，业务易波动-硬件利润下降，软件利润上升企业企业外部变化外部变化从数据通讯领域集成服务行业分析，可以看到集成服务的竞争从数据通讯领域集

7、成服务行业分析，可以看到集成服务的竞争激烈，利润率逐渐降低，业务波动较大，难以作为中太的持续激烈，利润率逐渐降低，业务波动较大，难以作为中太的持续稳定发展的主业稳定发展的主业Source：访谈 集成服务行业竞争激烈集成服务行业竞争激烈，具备整合实力的公司，具备整合实力的公司才能在市场上居于主动才能在市场上居于主动行业利润逐渐削减行业联盟出现市场正由关系营销逐步转向专业化、职业化营销具备整合实力的公司相对表现较好7行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业企业企业技术突破技术突破- 宽带化- 分布化- 多媒体社会变化社会变化- 上网人数快速增长- 上网应用需求增多政策变化政策变化- 国内引入电信运营

8、商的竞争机制- 需求需求- 产品标准化程度高- 对品质与专业化程度的要求很高- 产品/技术更新快，技术性能要求高- 供给供给- 行业集中度较高- 国外厂商技术领先- 国内厂商有成本上的优势- 固定成本较高，进入/退出壁垒较高- 科技机遇很重要- 产能影响成本- 产业链产业链- 主流供应商议价能力较高- 客户议价能力高- 营销营销- 价格弹性较高- 项目式销售，注重客户关系- 客户集中度高，竞争激烈- 国内厂家以直销为主，国外厂家以分销为主- 产能产能- 以接单生产为主- 行业壁垒较高- 行业收购频繁- 纵向整合纵向整合- 前向/后向整合程度较高- 战略合作、长期合同方式很多- 内部效率内部效率

9、- 控制OEM成本- 研发的管理是成本控制的关键- 财务财务- 盈利性高- 价值创造潜力大- 科技发展科技发展- 投入巨大- 技术革新技术革新- 好企业的能力很强企业企业外部变化外部变化从数据通讯领域产品提供商行业分析，可以看到产品有很大的从数据通讯领域产品提供商行业分析，可以看到产品有很大的发展空间和较好的利润回报，但参与竞争需要大量的资源投入发展空间和较好的利润回报，但参与竞争需要大量的资源投入Source：访谈中国的中国的IT产品业仍然有产品业仍然有较好的成长空间和利润较好的成长空间和利润空间，但成功需要良好空间，但成功需要良好的开发平台和客户平台的开发平台和客户平台寡头结构（大公司瓜分

10、市场，小公司突破这一屏障较难）技术变化快，产品的生命周期短国家政策和技术标准对市场的引导性极强中国市场需要贴近本土需求的产品有良好客户关系和完整的解决方案的会有市场空间良好的客户关系是营销的关键8通过在技术市场、产品、生产、采购、营销、售后服务等通过在技术市场、产品、生产、采购、营销、售后服务等方面与亚信、中兴、华为等公司进行综合比较，中太的关方面与亚信、中兴、华为等公司进行综合比较，中太的关键技能平台还存在较大差距，需要逐步完善键技能平台还存在较大差距，需要逐步完善资本平台客户平台营销、渠道平台人才平台R&D，产品平台融资能力并购增长能力客户关系能力客户网络客户服务效率市场策划能力渠

11、道策划/建设能力营销管理能力渠道的深度与广度人力资源开发能力人才培训选拔能力人才激励体系中太新战略可能中太新战略可能需要的技能需要的技能产品调研能力产品选择能力迅速获得产品的能力技术商业化能力掌握技术前沿的能力技能改变战略调整政策配合产品组合改变投资理念改变资源改变战略转型成功的主要杠杆战略转型成功的主要杠杆品牌211.在今后的计划中设计2.在BD项目中设计与实施9目前中太地战略转型只完成目前中太地战略转型只完成10左右，因为：左右，因为：新的战略方向并未完全清晰战略转型的计划并未完善与转型相应的组织变革尚未展开为转型准备的营销、研发平台初步建立10通过内外部分析得出的主要结论及建议通过内外部

12、分析得出的主要结论及建议中太制定了由TS向产品转型的战略，但并未明确转型过渡期的具体策略，也未准备好新战略及所需的相关技能和资源平台由于对战略转型的准备不足，中太出现了转型期的波动，出现经营业绩下降，团队不稳定等“转型期综合症”通过对行业、竞争对手及中太内部的分析，远卓认为阻碍中太成功完成战略转型的瓶颈是营销、研发、客户经营能力的准备不足建议中太短期内进一步清理公司的战略方向，并立即着手搭建营销渠道平台、研发产品平台、客户经营平台、人才平台和资本平台11建议二：中太应认真分析华为的发展模式，并确定中建议二：中太应认真分析华为的发展模式，并确定中太自己特有的以产品为导向、太自己特有的以产品为导向

13、、TS为辅的战略为辅的战略12华为成功要素的总结华为成功要素的总结 华为在不足13年的时间，由一个贸易商发展成为中国最大的有自主产权的电信设备供应商，主要是源于快速膨胀的市场和一系列优秀的内部战略决策 华为通过由贸易开始的一步一步战略提升，已演变成为以“经营客户”为核心的本土领先的IT企业 “STP”式的竞争和营销策略是促进华为一次又一次进行战略转型的关键之一 为实现竞争和营销的目标，华为建立基本法以提供组织和管理的保证13华为成立仅华为成立仅1313年的历史，就从一个民营小企业迅速年的历史，就从一个民营小企业迅速成长为中国最大的电信设备供应商成长为中国最大的电信设备供应商资料来源：华为网站1

14、4华为目前成功的原因，除了高速膨胀的行业需求之外，更重华为目前成功的原因，除了高速膨胀的行业需求之外，更重要的是其采取的一系列的内部决策要的是其采取的一系列的内部决策0 0505010010015015020020025025030030035035040040088888989909091919292939394949595969697979898999900000101销售额（亿元）代理销售程控交换机政府停止对进口交换机的免税优惠政策，支持国产机中国联通成立，竞争加剧，行业需求剧增程控交换机的早期研制生产介入数据通信领域先后成立上海、北京研究所制定华为基本法使用两线式分销模式电信市场进一步

15、开放，政府和企业等单位也加大对网络建设的投入年代外部因素内部因素本土化本土化战略战略选准选准方向方向加大加大研发研发建立管建立管理平台理平台建立分建立分销平台销平台15华为的总体战略经过了华为的总体战略经过了“四步走四步走”的演变，目前已定位在的演变，目前已定位在“经营客户经营客户”的层面上的层面上 低价竞争低价竞争低价竞争，从国外厂商口中抢夺市场份额本土化技术本土化技术通过加大研发和产品创新力度，满足客户对本土化技术的需求经营客户经营客户不单纯追求客户服务，而是通过提出市场新概念、与客户成为利益共同体，从而达到经营客户的目的88年年90年年90年年95年年95年年99年年99年至今年至今贸易

16、起家贸易起家进行电信设备贸易，并将原始积累投入到技术开发16民族厂商民族厂商一流厂商一流厂商国际化厂商国际化厂商9095年年952000年年2000 年年华为在创业之初便将自己定位于华为在创业之初便将自己定位于“世界一流的电信设备供应世界一流的电信设备供应商商”，达到这个目标，华为仅仅经历了，达到这个目标，华为仅仅经历了10年时间年时间 华为实力弱小时，在策略上将自己定位于民族厂商，每次展会都在自己的展位插满红旗 这取得用户和国家的理解，争取到了更多的订单 华为不断研发，进行技术积累 逐步超越国内竞争对手巨龙、大唐和中兴，成为国内一流的电信设备供应商 华为在海外成立了四个研究所，并将产品源源不

17、断向海外输出 与国际最先进技术接轨，在某些领域甚至超越国外厂商，得到国际认可17在高速增长的电信市场领域，营销成功的关键不仅仅是市场培养，还是在高速增长的电信市场领域，营销成功的关键不仅仅是市场培养，还是对对竞争对手的挤压竞争对手的挤压。华为能够在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，。华为能够在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，明确竞争对手并制定相应的竞争策略明确竞争对手并制定相应的竞争策略 华为与上海贝尔的竞争案例：市场追随者市场追随者 市场挑战者市场挑战者 市场进攻者市场进攻者 市场领导者市场领导者 市场竞争 环境 上海贝尔占据牢不可破的市场优势 华为非常弱小 上海贝尔优势明显 华为

18、占据农话市场，并开始侵入城市平分秋色，双方在关键市场展开正面竞争 华为领先 上海贝尔 华为竞争 策略避实就虚，攻占农村市场以及东北、西北、西南等落后省市“农村包围城市”大力排挤NEC、富士通等二流国外厂商低价策略，经营客户、不断提出新的市场概念、全面挤压上海贝尔以规模竞争确定新的、更大的 竞争目标1995 1996 1997 1998 1999年18华为成功的重要营销战略就是华为成功的重要营销战略就是STP（细分市场、选择目标市细分市场、选择目标市场、产品定位），在与竞争对手的较量中，屡战屡胜场、产品定位），在与竞争对手的较量中，屡战屡胜细分市场细分市场（Segmentation）选择目标市场

19、选择目标市场（Target）相应的产品定位相应的产品定位（Positioning）通过对市场进行360度扫描，把市场按地域、技术标准、用户情况等不同标准进行细分结合自身和竞争对手的SWOT分析，对细分市场进行判断，选定主攻的目标市场根据目标市场的需求特征，组织个性化的产品、服务和整体方案，并集中资源使产品使目标市场达到绝对的竞争优势19华为营销系统的架构，已部分演变为按对象建立销华为营销系统的架构，已部分演变为按对象建立销售系统、按产品建立行销系统的矩阵式营销网络售系统、按产品建立行销系统的矩阵式营销网络A 产品事业部产品事业部客户中心销 售市 场生 产开 发地区销售分公司区域技术资源中心B

20、产品事业部产品事业部客户中心销 售市 场生 产开 发地区销售分公司区域技术资源中心20华为以华为以“经营客户经营客户”为中心的营销过程为中心的营销过程通过“阳光行动”全国巡展等形式，大范围宣传产品、教育用户，引导本土化概念，使自己成为中国电信设备标准的制定者各地区销售人员对潜在客户进行开发用杀手式竞争方法争取客户，在竞标之前与客户融成一片，站在经营客户角度设计方案华为更重视现有用户的升级与经营，以提高公司效率21华为的营销已从简单广宣发展到了媒体活动和概念营造的整华为的营销已从简单广宣发展到了媒体活动和概念营造的整合性策划。广宣重点已从合性策划。广宣重点已从“产品展示产品展示”转向转向“概念传

21、播概念传播”，并且，并且通过展示会、全国巡展和媒体宣传三种途径达到传播目标通过展示会、全国巡展和媒体宣传三种途径达到传播目标“关注客户需求、提升网络价值”“创新永无止境”“客户化网络解决方案”“新世纪、新网络”“步入宽带新纪元”“以领先的核心网络，服务祖国移动通信”99年5月大连联通展针对移动通信产品99年6月上海国际通讯展针对宽带网络产品99年11月北京国际无线通信设备展针对GSM和GPRS系统00年3月第三届国际数据通信展针对数据通信产品00年10月北京国际通信展针对宽带城域网00年11月全国阳光巡展媒媒 体体全国巡展全国巡展展示会展示会互联网、机场灯箱、专业出版物及媒体炒作管理人员、技术

22、人员共同组成巡展团，对各大城市进行有主题地巡展活动几乎参加每一次展示会，在展台规模、展示内容、人员素质力争超过竞争对手概念营销活动推广宣传方式22在销售方面，华为已形成一个良好的销售体系，并用在销售方面，华为已形成一个良好的销售体系，并用成为成为“世界一流的电信设备供应商世界一流的电信设备供应商”的理想统领和激的理想统领和激励销售队伍励销售队伍战略、使命销售人员分布对营销支持度指导及监督招聘及培训信息资源激励及回报各项销售技能各省份设立销售公司，销售人员在当地开展营销工作每个分公司都有干部部，加强监督。强有力的统一指挥招收应届毕业生、技能培训与企业文化培训相结合较早地使用CRM系统，充分支持销

23、售工作给员工高于行业水平的收入、利用股权保留人才、注重短期激励与长期激励相结合良好的客户关系、敏锐地发现机会、团队精神、顽强的进取心积极参加行业展示会、阳光行动、媒体宣传和炒作成为世界一流的电信设备供应商23华为不断进行优化的分销渠道，在其高速成长中发华为不断进行优化的分销渠道，在其高速成长中发挥了重要作用，成为华为产品销售的高端平台挥了重要作用，成为华为产品销售的高端平台华为七大区域代理商二级代理商二级代理商用户华为用户华为区域分销商高级认证代理商中小企业用户高级分销商一级代理商特约代理商行业（区域）大用户199719971999199920012001以直销为主，未建立分销渠道建立以七大区

24、域分销商为主的分销渠道建立以和光、港湾为主的“两线模式”分销渠道24公司宗旨公司宗旨一. 核心价值观二. 基本目标基本经营政策基本经营政策一. 经营重心二. 研究与开发三.市场营销四. 生产方式五. 理财与投资基本组织政策基本组织政策一. 基本原则二. 组织结构三. 高层组织管理基本人力资源政策基本人力资源政策一. 人力资源管理准则二. 员工的义务和权利三. 考核与评价四. 人力资源管理的主要规范接班人与基本法修改接班人与基本法修改一. 管理控制方针二. 质量管理和质量保证体系三.全面预算控制四. 成本控制五. 业务流程重整六. 项目管理七. 审计制度八. 事业部控制九. 危机管理基本控制政策

25、基本控制政策基本法基本法同时华为请顾问公司帮助制定华为公司基本法，同时华为请顾问公司帮助制定华为公司基本法，来为华为的竞争制胜提供组织和管理的保证来为华为的竞争制胜提供组织和管理的保证华为提倡“狼”的精神，也是其营销成功的关键因素：敏锐的嗅觉敏锐的嗅觉团结一致团结一致不屈不挠地进取不屈不挠地进取25华为的成功对中太的启示华为的成功对中太的启示 中国数据通讯市场是极具吸引力的行业，以自主产品为导向的综合型IT企业有着广阔的前景，中太由TS向产品战略转型是正确的 中太应采取一系列的深思熟虑战略决策（产品战略、研发战略、管理平台、营销平台），才能发展与实现战略目标 中太应以“经营客户”为公司的总体战

26、略，来借鉴与发挥TS所形成的优势 中太应清晰制定自己的竞争策略，即：目标客户、目标竞争对手和竞争制胜的方法 中太应形成系统的营销体系（市场策划、销售管理、营销执行能力及渠道网络） 全面核准中太的组织,文化与管理原则，以确保“经营客户”战略的实施26建议三：快速制定中太战略，使之成为公司行建议三：快速制定中太战略，使之成为公司行动的纲领，重新强化动的纲领，重新强化BD部门，发挥其部门，发挥其公司战略规划、实施和特殊项目管理公司战略规划、实施和特殊项目管理的能力，并且通过实施的能力，并且通过实施GE管理模式（管理模式（S/S和和Session C）为战略目标达为战略目标达成提供管理体系成提供管理体

27、系27中太应再次确认指导全公司的公司使命中太应再次确认指导全公司的公司使命 “满意沟通你我他满意沟通你我他” 中太致力于为用户、运营商和合作中太致力于为用户、运营商和合作伙伴提供高质量的产品和服务，以实现伙伴提供高质量的产品和服务，以实现人与人之间讯息的满意沟通人与人之间讯息的满意沟通鉴于本使命已在中太使用，远卓未作调研，但认为仍有改进的可能，建议由广告公司来分析并提出建议28中太使命的诠释（建议）中太使命的诠释（建议）满意沟通满意沟通你你“客户客户”我我“中太员工中太员工”他他“伙伴伙伴”满意的产品满意的服务满意的价格满意的工作满意的成长满意的环境满意的合作满意的回报中太致力于中国通信行业的

28、建设中太员工致力于为客户、伙伴提供优良的服务29中太远景目标中太远景目标 中太将实行以客户为导向的总体战略，即通中太将实行以客户为导向的总体战略，即通过过“经营客户经营客户”的方法，不断向客户提供令其满的方法，不断向客户提供令其满意的产品与服务，为客户创造价值，从而发展成意的产品与服务，为客户创造价值，从而发展成为中国数据通讯领域一流的产品及增值服务提供为中国数据通讯领域一流的产品及增值服务提供商。商。30中太具有优秀的成长潜力中太具有优秀的成长潜力中太处于成长性的行业TS业务已给公司打下了良好的业务网络强有力的董事会与股东团队优秀的经营团队初步形成的运营平台31ITIT产业内可供企业选择的战

29、略通常有三类，各有不同的优势产业内可供企业选择的战略通常有三类，各有不同的优势和劣势和劣势 定义定义 优势优势 劣势劣势集成导向战略集成导向战略技术导向战略技术导向战略经营客户战略经营客户战略现有业务模式非常成熟一旦成功，可以建立较高的核心技术壁垒很高的投资回报率客户导向，可以更好地把握市场机会投资于组织可提高运营效率且投入小利润率较低资金压力大业务量波动需要强有力的研发核心团队技术投资风险较大需要大量资金投入缺乏核心技术壁垒必须具备对客户需求和技术发展的敏感触觉要改造公司组织使之成为满足以客户为中心的要求以集成业务为主导含走货、集成服务以领先的或独特的技术为业务核心在研发上采取高投入，不断追

30、求技术上的进步以客户需求为导向，为最大程度满足客户需求提供相关产品及增值服务32远卓认为中太的制胜战略应该是建立以集成为基础，以技远卓认为中太的制胜战略应该是建立以集成为基础，以技术为支撑的术为支撑的“经营客户战略经营客户战略”中太不能单纯采取集成中太不能单纯采取集成导向战略导向战略单纯的集成服务竞争日趋激烈，上、下游的不断挤压使得利润空间大幅压缩TS业务对资金的占用量大，中太的资金成本较高中太也不宜仅采取技术中太也不宜仅采取技术导向战略导向战略微软、3M、施乐是采取该战略的成功典范中太现状决定其不适于在研发上做大规模投入真正可以成为核心的技术优势尚未建立中太以往在产品领域的经验不足，资源技能

31、还需要相当一段时间才可能建立完善对于中太来说，采取经营客对于中太来说，采取经营客户战略已具有一定基础户战略已具有一定基础吉列、海尔、联想等是这方面的典范 中太已建立良好的客户关系基础公司一直走定制开发路线，更可能贴近客户，成为客户的伙伴但“经营客户”战略对公司整体的洞察力和运营能力都有较高要求，对中太提出了挑战33因此，远卓建议中太在近一两年树立因此，远卓建议中太在近一两年树立“以客户需求为中心以客户需求为中心”的的战略，并汲取快速其他优秀公司的作法，形成自己的制胜战战略，并汲取快速其他优秀公司的作法，形成自己的制胜战略略中太的致胜战略（中太的致胜战略（Winning Strategy） 在优

32、秀 的客户群 体上不断追 加服务和产品， 构成中太连绵 不断、持续增长的业绩寻找客户理解客户服务客户拥有客户搭建经营客户平台和技能不断增加产品及服务并购以增加产品恒基伟业的商业伙伴和商务通用户吉列的“男士”海尔的“用户”吉列的品牌、生产体系海尔的服务 平台恒基伟业的 营销体系34优秀的持续增长的公司均按三层面严格地开展投资，发展和企业管理远景目标远景目标坚实、稳定，在行业内居领先地位有专业技能与基础平台吻合技能平台技能平台运营管理 市场营销良好的社会关系品牌客户关系资金人力资源资本通道及运作风险管理并购能力较为坚实、稳定，在行业内居一定地位风险相对可控与基础平台有50%以上的吻合高风险高回报并

33、购业务企业常见的问题远景目标是什么？第二层面业务是什么？第一层面业务是否坚实？技能能否支持？第一层面第二层面第三层面35中太的三层面应也严格遵守其规律远景目标远景目标以TS业务为主，形成坚实、稳定，在行业内居领先地位的基础业务培养强化专业技能，使之具有核心竞争力技能平台技能平台运营管理 市场营销良好的社会关系品牌客户关系资金人力资源资本通道及运作风险管理并购能力在风险相对可控地前提下，发展产品业务有效借用现有平台稳步过渡要求中太准确确认远景目标继续夯实第一层面培养第二层面业务所需的技能平台平稳过渡准备第三层面的思考第一层面第二层面第三层面在风险相对可控地前提下，进行并购开展其他多元业务急需加强

34、的技能36 “经营客户战略经营客户战略”的核心是通过各种手段，达到客户满意度的的核心是通过各种手段，达到客户满意度的最大化，以提高竞争力并长期赢得市场和客户忠诚度，实现最大化，以提高竞争力并长期赢得市场和客户忠诚度，实现 “经营客户经营客户”的目标的目标Total SolutionSales/MarketingQuick ResponseCRMSmell提供全面解决方案服务客户（以海尔客服为范例）Trouble Shooting客户服务市场策划直接营销目标营销建立机制发现需求创造需求影响国内行业标准的能力本地化需加强尚未有体系已有基础，关键在于整合需加强需加强需加强37中太中太13年战略目标（

35、定性部分）年战略目标（定性部分）稳定军心，凝聚士气最贴近客户，最能满足客户需求并占有最好的客户群体建立把握经营客户客户的最核心的技能战略规划，构建“经营客户战略”所需的平台建立完善的技术引进/本土化/商化能力保证预定业绩的达成：三大战役200120022003战略成功战略成功技能构筑技能构筑战略转型战略转型382001年战略目标之一：稳定军心，凝聚士气年战略目标之一：稳定军心，凝聚士气中太现状中太现状员工流动比率太大员工心态比较疲惫对公司信心不足管理层缺乏统一的感召力 中太可从以下方面改进中太可从以下方面改进制定清晰且激动人心的公司远景规划，并在全公司范围内广泛推广、达成共识制定改革时间表并传

36、达给骨干员工制定可短期实现的业绩改进目标并实现这些目标，强化员工信心现实具体的管理性承诺，以坚定员工信心加大员工培训力度、发展软体激励力度迅速发掘一批有潜力、对公司有极高忠诚度的中层精英，使其成为扭转局面的中坚力量392001年战略目标之二：确保本年度预定业绩目标的达成年战略目标之二：确保本年度预定业绩目标的达成保证业绩保证业绩“辽沈战役辽沈战役”“平津战役平津战役”“淮海战役淮海战役”8、9两月完成2亿元TS新单高层主管每人负责5000万，按项目或按客户分工制定极其明确而有灵活性和可操作性的价格策略改善服务形象和质量技术交流上采用明星战术8、9、10三个月主攻产品，新产品至少完成6000万元

37、业务高层主管可以考虑按产品分工负责选择有实力的销售人员拿下大单提高融资能力进一步开拓市场812月削减SG&A约30SG&A 的削减 在8月不能影响销售，9月不能影响产品业务研发部门的SG&A60%资本化402001年战略目标之三：规划战略，并构建新战略所需的技年战略目标之三：规划战略，并构建新战略所需的技能平台能平台“经营客户经营客户”战略所需平台战略所需平台R&D，产品平台产品平台人力资源平台人力资源平台营销平台营销平台客户平台客户平台资本平台资本平台管理平台管理平台中太可从以下方面改中太可从以下方面改进进迅速建立产品扫描、筛选和商化能力迅速建立符合新竞争战略

38、的优秀人力资源机制（培训、选拔、激励）建立通畅的分销渠道，建立直/分销协调机制，强化市场策划功能建立客户关系管理系统和经营机制储备M&A所需资源技能，加强资金运作能力引入麦肯锡的战略管理和GE的实施执行体系中太现状中太现状研发上没有专门负责技术扫描、产品引进、商化的机制人员流失严重，人力资源不足分销渠道正在建设过程中，机制尚不完备，市场策划不完善没有体系化的客户关系管理平台在筹划中没有明确的职业化管理体系41中太的业绩目标（战略目标定量部分）中太的业绩目标（战略目标定量部分）*2001 2002 2003 TS硬件软件2001 2002 2003 TS硬件软件销售额（net reven

39、ue）利润（profit）尚未制定尚未制定*本部分策划需要管理层共同制定单位：元建议中太运营团队迅速确定总体战略并指导业务发展部共同制定详细的31计划421月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月业务总结 对去年全年的业务做一个总结各事业部根Session II制定明年的Operation planSession I 制定13年的战略规划Session II 制定当年/明年的财务预算和指标 相应的策略和资源定义：本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与 S的误差目的：明确公司明年的财务数据、 计划明年的资源配置 对股东的汇报和承诺、部门和人员考核地基础定义：宏观地对公司进

40、行三年的业务预测、费用预算和战略规划目的：指导资源的分配、为公司提供远景的预测和发展战略规划 对公司所在市场作出分析并提供相应对策、满足管理和股东的需要S IS II推进S/S的实施，以加强中太整体的实施能力43重建中太重建中太BD部门，引入麦肯锡的战略管理技能，以强化中部门，引入麦肯锡的战略管理技能，以强化中太的战略管理规划、管理和特殊项目能力太的战略管理规划、管理和特殊项目能力重建重建BD部门部门从内外部招聘既懂技术，又懂业务的人才明确其战略规划、业务发展职责短期由顾问指导，由CXO管理，直接上项目引入战略规划技能和特殊项目管理引入战略规划技能和特殊项目管理大力度地BD技能培训在项目上锻炼

41、，接受任务和指导在SI/SII、SC、战略细化、并购等中为公司提供策划价值44执行总结执行总结45建议四：中太应实施以建议四：中太应实施以“经营客户经营客户”为主的运为主的运营战略，迅速搭建运营体系，引导组营战略，迅速搭建运营体系，引导组织变革和文化的形成织变革和文化的形成46中太总体战略的核心是中太总体战略的核心是“经营客户经营客户” 通过对客户需求的敏锐感觉和及时反应，以全面细致的客户服务、主动积极的针对性营销、全面的解决方案、完善的客户关系管理，实现核心优秀客户的最大满意度，并达到经营客户的目的，从而实现中太盈利的持续增长与核心竞争力的提升47中太及其竞争对手对客户的经营程度及业绩比较中

42、太及其竞争对手对客户的经营程度及业绩比较中太不是系统、主动经营客户，基本上是跟单走的关系营销客户有投资计划时就扑上去打关系；客户没有投资计划时就走掉亚信有一些经营客户的意识和行动如在联通单上，亚信从联通的角度为联通设计方案华为有一套成形的经营客户机制与理念每个员工都被灌输经营客户的概念经营客户程度经营客户程度业绩状况业绩状况低高48“经营客户经营客户”与与“关系营销关系营销”的特点对比的特点对比经营客户关系营销公司整体行为组织对组织的行为具有长期性和稳定性可以通过股权、战略合作等方式与客户进行组织性融合具有系统性双赢性通过组织与产品体系，使客户关系具有一定的可继承前提是具备自身的有竞争力的产品

43、和服务基本上个人行为，个人因而对此有“垄断性”双方均为一对一的行为Case by Case操作通过寻找枪手，以原始的利益吸引的方式抓住客户零散的和不可规划利益团体较乱与当事人有重要关系，不具备可继承性前提是有可靠关系和打关系的人经营客户大大优于多数企业采取的关系营销方式，在中太由TS（项目导向）向产品/服务综合导向时，“经营客户”的战略更为合适49宝洁公司的客户竞争战略是宝洁竞争获胜的关键宝洁公司的客户竞争战略是宝洁竞争获胜的关键宝洁公司在公司上下树立强烈的“经营客户”理念，注重领导客户的战略发展方向，帮助客户建立其在行业中的竞争地位早在1996年，便为客户建立DBS系统，帮助客户管理物流、资

44、金流1999年，建立客户CRM系统，帮助客户进行生意计划、人力资源、物流、投资回报率等全方面管理一直以来，按宝洁思路，派驻客户经理，帮助客户管理日常业务50远卓建议中太应逐渐由远卓建议中太应逐渐由关系营销关系营销转为转为“经营客户经营客户”的管理的管理理念理念以基本的产品（群）抓住客户，建立客户基础以一到两个突破性产品打出品牌全面经营产品组合以盈利不断量变升级，引入新产品引入质变，平台升级牢靠的客户关系长期准确的跟踪和把握客户需求完整经营客户的系统（产品系列、服务组织）成为在某些领域内成为在某些领域内有良好客户群体的有良好客户群体的“精品华为精品华为”可以以低价方式，也可以以TS作为基础介入重

45、在切入和占据市场份额加强R&D重在精品加强品牌管理全面开发重在组合盈利51“经营客户战略经营客户战略” 包括包括“3SC”的要素的要素Capitalizing（客户经营）客户经营） 贴近客户的需求 提供良好的个性化客户服务 解决客户的问题 完善的解决方案 对客户问题和需求迅速响应 客户满意度的最大化 有效的经营客户并获得长期的合作和高价值得项目Sales/Marketing（营销）建立良好的客户关系，建设通畅的营销渠道，进行主动积极的针对性营销和完善的客户关系管理Supply（生产供应/实现）高效地完成产品的开发/商化，向营销渠道源源不断的输送适合客户需求的产品，并提供全面的解决方案和

46、周到的客户服务Smell（产品嗅觉）感知技术和市场的机会变化，并形成产品概念，转化为中太在产品上的机会52中太应针对每个要素采取行动中太应针对每个要素采取行动 关键要素关键要素 要求要求 现状现状 弥补措施弥补措施 SmellS/MSupplyCapitalizing跟踪客户的需求变化跟踪市场的变化与机会跟踪技术的发展建立有效的运作机制强化客户关系完善营销渠道建立伙伴关系进行目标营销与主动营销提供全面解决方案有一定的自有产品基础具有较强的技术实现能力（研发或引进）高效的运营保持公司的灵活性仅有少数人在跟踪需求的变化对市场的变化与机会的把握是自上而下，缺乏自下而上的机制缺乏专门跟踪技术发展的职能

47、设置没有针对Smell建立有效的团队来运作建立扫描机会的网络体系建立New-Product Team改变产品筛选与决策机制分销体系尚不完善没有建立客户关系管理的体系和机制缺乏对分销体系有丰富经验的管理者技术引进/本土化体系尚未建立提供全面解决方案的能力有待进一步提高完善分销体系与市场策划能力建立客户关系管理的体系和机制引进分销与客户关系管理方面的高级人才建立技术引进/本土化体系建设高水准的解决方案部门见上页零散的客户管理个人行为大于组织行为缺乏专业的人才和健全的体系文化上存在差距引入人才健全体系培养技能在实战中发挥效用53Smell能力要求能力要求中太建立以客户需求为核心的新产品交叉小中太建立

48、以客户需求为核心的新产品交叉小组（组（New Product TeamNew Product Team），），并形成网络和机制并形成网络和机制KSF市场信息（领先于国内竞争对手）跟踪大客户的运营计划（投资、采购）跟踪分析国家政策走向对市场的影响技术信息（紧跟国外最新技术）把握国际标准：ITUT、IETF等把握国际最新技术（硅谷Show Case）内部运作体系化、机制化要落实到第一线人员要求信息充分流通、共享决策速度要快需要高层人员牵头需要建立直接向领导层负责的一级部门需要建立需要建立360360度扫描机会的网度扫描机会的网络体系络体系销售：销售：跟踪客户投资计划售前：售前：跟踪客户需求变化R&

49、amp;DR&D：跟踪技术发展趋势市场部：市场部：跟踪市场动态需要建立需要建立New Product TeamNew Product TeamNPTNPT是以小组形式工作的是以小组形式工作的职能交叉型专业部门，负职能交叉型专业部门，负责规划和管理公司的技术责规划和管理公司的技术方向和投入方向和投入Source：访谈对中太的要求对中太的要求54Sales/marketing战略战略要求中太要求中太建设建设高效率、广覆盖的营销体高效率、广覆盖的营销体系系，保证中太的产品可以迅速进入市场并完成业绩保证中太的产品可以迅速进入市场并完成业绩KSF中太中太现状现状 培养专业的营销人才，加强与专业广

50、告、公关和媒介公司合作，全面提升公司的营销企划能力通过发展各级代理商，健全分销体系通过建立文化、培训技能和严格的目标管理，锻造一支强有力的销售团队 销售销售 市场、市场、BD健全而积极的分销体系良好的物流、信息管理强有力的销售团队敏锐的市场洞察力良好的营销策划能力良好的品牌管理能力分销体系尚未健全直销队伍士气不高、经验不足目前的市场部从组织到技能都不完善，不能充当整体营销的领导者的角色对中太的要求对中太的要求55促销宣传文章销售代表接触演示试用认得他为他作些特别的事情交叉购买产品/服务升级直接信函直接回应广告口碑效应名单收集电话行销品牌广告（线上/线下）公关活动奖励他告诉他各种信息研讨会市场市

51、场客户客户服务服务销售销售Sales/marketing战略的战略的实施要求中太实施要求中太以客户为核心开展市以客户为核心开展市场、销售和客户服务工作场、销售和客户服务工作要求中太要求中太的营销做的营销做到：到：系统性连续性专业性56建议中太加大客户管理力度，首先重建客户管理中心建议中太加大客户管理力度，首先重建客户管理中心 与技术部门紧密协作，向用户提供高质量的售后服务，包括技术咨询、备件服务、产品维修等 对用户和产品数据库进行动态分析，为准确制定市场营销策略，新产品开发策略提供数据支持 利用用户信息数据库提高终端客户满意度和忠诚度 通过用户信息数据库知识共享系统，为销售部门、市场部门提供支

52、持，以提高其工作效率 协助代理商了解市场信息和客户情况 关怀客/用户，了解客/用户的需求，使他们能充分感受到来自公司的重视 选择适当的客户管理信息系统，缩短客户投诉处理时间 设计合理的服务标准，针对客户对公司的重要性提供相应的服务，将“客户至上”的经营理念传达到我们的每一位用户 为公司各内外部项目提供及时、到位的支持，监督对外项目的服务品质，及时将用户意见和改进建议反馈给项目负责人 利用客户反馈迅速smell(挖掘)新的客户需求 对部门员工和代理商提供相关培训（包括产品、品牌维护以及处理客户投诉） 准确把握客户需求，必要的话，派专人帮助客户分析问题，并引导用户用我们的产品/方案解决问题职责客户

53、中心总经理信息中心售后服务中心咨询和投诉处理中心客户规划中心57中太客户管理中心应形成一系列的可执行的方案中太客户管理中心应形成一系列的可执行的方案目标目标识别、获得、开发、保持适当的客户，使用数据以更好地了解客户期望和需求，同时方便客户获得所需的信息和服务。目标是由将客户视为一系列产品交易转变成为与中太的终身伙伴。客户保持客户细分客户开发盈利性服务的品质与速度整体的客户观客户获得客户接触点客户生命周期内的需求产品开发形成整体的客户观客户生命周期内的需求准确把握产品开发建议客户保持方案客户开发方案客户获得方法客户细分报告服务的品质与速度定义客户接触点分析客户盈利性分析及中太经营客户的盈利性分析

54、应提交的方案应提交的方案58最佳经营客户模式要求中太逐一回答以下问题，形成完最佳经营客户模式要求中太逐一回答以下问题，形成完整的体系整的体系需求需求产品线宽度与客户适配性价格促销服务供应供应预测订单储运发票失败分析客户数据库战略战略对客户的理解关系层面关系管理销售计划工具工具客户现场支持销售知识与技能CRM组织组织直销分销公司员工销售队伍知识客户方案组织通路行销测量测量客户满意度业务单元成绩客户利润分析支持体系59中太客户管理流程设计中太客户管理流程设计 中太地位中太地位差距分析差距分析超越计划超越计划长期客户长期客户战略战略客户要求客户要求目的目的方法方法了解客户全面的深刻的要求。寻找对中太

55、最有吸引力的目标客户群客户调配直销、分销、代理商管理与相关人员对所面对的客户做全面咨询了解中太在行业中/在客户心目中的地位以及在各方面的表现客户调研及行业调研与最好的竞争对手比，与客户的期望值比，差距在哪里竞争对手分析及客户调研弥补差距、超越期望的计划计划长期的、经营客户的计划60形成提高客户关系管理水平的战略流程（由客户管理部形成提高客户关系管理水平的战略流程（由客户管理部完成）完成）战略战略实施实施设计设计发掘客户潜力发掘客户潜力客户关系开发客户关系开发获取客户获取客户围绕以客户为中心的围绕以客户为中心的流程，组织所有活动流程，组织所有活动nCRM业务需求分析nCRM的规划n客户及市场细分

56、nCRM培训n技术体系结构评估nCRM实施计划n业务流程评估：内部n业务流程评估：外部n客户联系评估n组织就绪性评估n数据移植/数据仓库n现有系统集成n市场营销活动n概念验证n信息技术赋能n表格、手册、问讯和汇报n建立项目办公室n对分层次的客户需 求进行深入分析61中太客户导向型战略框架中太客户导向型战略框架客户导向理念客户导向理念程序程序行为行为信息平台信息平台组织结构组织结构人力资源人力资源客户为中心的竞争策略战略联盟合作计划“增值”的心态关系建设分享、分担原则透明沟通以结果为导向的内部及客户计划KPI团队建设技能规划与发展交叉职能小组以产品/业务线为责任中心的组织构架组织以服务客户流程为

57、主.柔度程度整合的内外部程序决策支持工具知识库内外部统一的技术平台CRM/EDI/CAD/ABCDPP（直接产品利润）62 实现优秀客户管理的关键问题实现优秀客户管理的关键问题 客户细分及购买行为分析 公司内部建立为客户规划其发展方向的意识 提供持续性的服务 建立高效的, 低成本的客户管理流程 建立客户退出壁垒 在组织结构上配合 以客户为中心的战略为导向, 重建员工激励机制 在公司文化上,和员工中间小心处理战略变化 保证对新员工的培训 为未来的客户管理系统升级时刻做好准备63形成常见企业客户对中太的需求与期望值的组合形成常见企业客户对中太的需求与期望值的组合销售人员销售人员销售双方的权威处理问

58、题方法方式销售人员的产品知识市场信息的掌握人员沟通技巧人员的连续性联络的定期性支撑（营销）支撑（营销）广告用户推广渠道推广增值服务产品产品质量创新新产品导入性价比产品线宽度适配性交付交付问题预示订单按时对紧急的处理交付的时间柔度交付提前公司公司公司总体效率产品最新技术最新品牌公司文化其他其他销售的条款和支持发票准确沟通质量对不同的客户，有不同的需求与期望值侧重中太应有针对地形成客户需求组合由此来测算满足其需求的成本64C1C2C3P1+ +高赢利产品P2+赢利产品P3-亏损产品P4+-无利润产品高赢利客户无利润客户亏损客户顾客赢利性分析中太应对产品和客户的赢利性进行综合分析，决定客户开中太应对

59、产品和客户的赢利性进行综合分析，决定客户开发策略和产品线管理发策略和产品线管理提高无利产品的价格还是取消这些产品？尽量向未带来利润的客户推销高利润产品还是让这些客户转向其他供应商？65分析客户之后，中太应形成切实可行的经营客户策略分析客户之后，中太应形成切实可行的经营客户策略将客户分类，分成金牌、银牌客户和绝对不服务的客户形成接触客户，打下客户的策略形成管理，控制客户的能力形成长期合作的计划66公司高层应在全公司范围内建立公司高层应在全公司范围内建立“经营客户经营客户”的文化的文化 在内部巩固和加强新的变化 建立检查系统，对现状不断作出评价调整资料来源：IPI 优秀案例分析综合、美国客户服务管

60、理协会文献分析 分析比较分析比较建立新目标建立新目标建立机制建立机制巩固加强巩固加强 分析公司文化现状 用文化现状与客户的期望和对公司的感受相比较 调动公司各个相关部门和员工来建立新的客户服务文化目标 采取具体措施来调整现有文化，充分利用各种机制、体系的杠杆作用67并搭建跨部门、多职能的经营客户的综合性平台并搭建跨部门、多职能的经营客户的综合性平台用户二级代理商分销呼叫中心电子邮件传真/信件 客户直接接触市场数据库（用户、产品、代理商）业务部门交互方式用户及代理商等客户信息管理模块渠道管理客户管理知识管理售前营销增值代理商一级代理商行业代理商直销R&D客户中心Internet服务资料来源：小组分析68由于中太的客户服务体系牵涉环节多，因此要建立有效的客由于中太的客