项目范围管理

1、项目管理学学习指导项目范围管理7.1 学习提要在项目经过可行性论证开始启动时，项目的相关利益人还必须确定项目 应该包括什么和不应该包括什么，项目团队应该做什么和不应该做什么，以 及确定项目的目标和项目可交付成果，也就是确定该项目的范围。项目范围 的明确化，能保证项目的有效进展和正常的收尾。通过本章的学习应认识项目范围管理的过程，了解项目范围规划的依 据，掌握项目范围定义和范围规划的基础知识、项目范围变更的原因及其对 整个项目所带来的影响，准确掌握并运用项目范围变更控制的步骤、有效技 术和方法。7.2 知识要点1. 项目范围(1) 范围包括两方面的含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的 特征或

2、功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征功能的产品或服务所必 须完成的工作。(2) 项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作。2. 项目范围管理项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和 控制。其主要过程是：范围规划一一范围定义一一制作工作分解结构一一范围 核实一一范围控制。3. 项目范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。在进行范围 规划时，依据项目初步范围说明书、项目许可证、事业环境因素、组织过程 资产、制约因素及假设前提等，采用一定的工具和技术，从而形成包括项目 范围说明书在内的项目范围管理计划。4. 项目范围说明书项目范围说明书是较初步

3、项目范围书更为详细的说明书，它可以帮助项 目的有关利益集团就项目范围达成共识，为项目实施提供基础。5. 范围管理计划范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与 项目要求相一致等问题。6. 项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的 单元。这是一个由一般到具体、层层深入的过程。项目范围的定义主要从项 目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。7. 工作分解结构工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树” 规定了项目的全部范围。项目的工作分解以项目的范围说明书为直接前提、 依据，在明确的项目范围基础上进行项目分解，确定实现项目

4、目标所必须做 的各项工作、确定各项工作的内在结构或实施过程的顺序并以一定的形式将 其表达出来一一这就是工作分解结构图。8. 项目范围核实范围核实是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项 目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有项目都能准确 地、满意地完成。核实的依据包括项目范围说明书、工作分解结构词汇表、项目范围管理 计划以及可交付成果。9. 项目变更项目变更主要是指项目的目标、范围、要求、内部环境以及项目的技术 质量指标等偏离原来确定的项目计划。10. 项目范围变更项目范围变更是指项目的范围偏离原来确定的项目计划。项目范围的变 更主要受项目的生命周期、项目的组织、

5、项目经理的素质等的影响，同时项 目范围的变更也会影响项目的目标和生产要素等因素。11. 项目范围变更的控制项目范围变更的控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发 展而变动和调整某些方面因素引起项目范围发生变化的过程。12. 范围变更控制系统-I项目范围管理范围变更控制系统是用于明确项目范围变更的处理程序，包括计划范围 文件、跟踪系统和偏差控制与决策控制。13.变更控制委员会（CCB）CCB是变更控制委员会 （Change Confrol Board ）的简称。项目范围变更 很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不 同领域的项目利益相关者在内的变更控制委员会，以评

6、估范围变更对项目或 组织带来的影响。7.3 重、难点解析1、项目范围定义项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的 许多组成部分。项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算，项目工期和项目资源 需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分 配项目任务与责任。合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。当项目 范围定义不清或项目范围管理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的总成 本高。因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏,导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士 气。项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作

7、，因此需要采用一系列 的逻辑推理和分析识别的方法和技术。2、工作分解结构样板历史项目的工作分解结构（ WBS常被用做一个新项目工作结构分解的 模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作 就可以对新项目的范围做出定义了。虽然每个项目是独一无二的，但是绝大 多数同一专业应用领域中的项目都在一定程度上有相似的地方，所以许多项 目的工作分解结构经常被作为新项目的工作分解结构模板使用。例如，同一 个组织的大多数项目都有相同或类似的项目生命周期，而且在每个项目阶段 上会有相同或类似的项目产出物。因为一个组织的绝大多数项目是属于相同 专业应用领域的，并且一个组织的管理模式和政策是相对

8、稳定的。在很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构可用作f最项目管理学学习指导' 新项目的工作分解结构模板。例如，美国国防部曾为国防装备项目制定了标 准的工作分解结构。下面的图7-1就是其中的一个实例。图7-1用于国防装备项目的工作分解结构范例资料来源：PMI , A Guide to The Project Management Body of Knowledge , PMI, 1996.3、分解分解是指将项目及其可交付成果逐层细分为更小、更易管理的组成部 分，直到将可交付成果分解定义得足够详细，能够支持下一步的项目活动分 析和定义工作为止。换句话说，分解技术是用来建立一

9、个项目的工作分解结 构的技术方法。这种技术方法可以不借用项目工作分解结构模板，通过对于 项目目标和要素的分解而得到项目的工作分解结构。项目分解主要步骤如4：项目范围管理iU下：(1) 识别项目的主要组成部分项目的主要组成部分即项目的主要要素，也是项目的主要可交付成果。通常，项目的主要组成部分的定义可以按照“项目实际上将如何开展和管理”的形式去分解得到的项目工作。例如：项目生命周期的各个阶段可以作为项 目工作分解结构的第一级要素给出，而项目的可交付成果可以作为项目工作 分解结构的第二级要素给出。下面的图7-2给出了一个软件开发项目按照分解技术得到的项目工作分解结构示意图。当然，项目工作分解结构的

10、层次 划分和分解技术的使用对于不同的组织会有所不同。图73给出的就是另一种项目的工作分解结构，这是按照子项目划分去分解一个项目全部工作的 实例。软件产品项目管理计划会议管理图7-2 按照项目阶段分解的工作分解结构实例资料来源：根据 PMI , A Guide to The Project Management Body of Knowledge , PMI, 1996整理.图7-3 工厂建设项目工作分解结构实例(2) 分解和确定项目可交付成果的构成要素在项目的主要组成部分中，不同的组成部分可以有不同的分解水平，为 使项目绩效度量容易进行，项目的主要组成部分素需要进一步分解成更为细 化和详细的项

11、目构成要素。项目构成要素是使用有形的、可检验的成果来描 述的项目要素。与识别和定义项目的主要组成部分的方法一样，项目构成要 素的分解和定义工作也应该按照“实际上项目的工作将如何完成”的形式来 进行。分解出的项目构成要素要有：有形和可核查的成果，这既可以是一种 有形的产品，也可以是一项具体的服务， 或者是一项具体的管理工作。例如,对某个制造项目，其构成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配。(3) 核对分解是否正确在检验构成要素分解结果的正确性时，需要回答的问题有：为完成整个 项目工作，分解给出的各层次子项目或工作是必要和充分的吗？如果不是， 则这些项目构成要素就必须被修改、增删、或重新定义；

12、分解得到的每项工 作界定的清楚完整吗？如果不是，则必须修改、增删或重新识别、分解和界 定这些工作；分解得到每项工作是否都能列入项目工期计划和预算计划？是 否每项工作都有具体的责任单位？如果不是，就必须重新修订项目的工作分 解结构。需要注意的是，任何项目不是只有唯一正确的工作分解结构。例如，两 个不同的项目团队可能对同一项目做出两种不同的工作分解结构。决定一个 项目的工作分解详细程度和层次多少的因素包括：为完成项目工作任务而分 配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；在项目实施期间管理和控 制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平。通常，项目责任者的能力越强，项目的工作结构分解就可以粗略一些

13、， 层次少一些；反之就需要详细一些，层次多一些；而项目成本和预算的管理 控制要求水平越高，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些；反 之就需要详细一些，层次多一些。因为项目工作分解结构越详细，项目就会 越容易管理，要求的项目工作管理能力就会相对低一些。4、项目范围变更控制项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境 以及项目的技术质量指标等偏离原来确定的项目计划。项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展 而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。项目范围变更控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控 制这些变更造成的后果，确保所有

14、请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体 变更控制过程进行处理。为规范项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识 别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。项目范围变更管理 的一般流程如图7-4所示。图7-4项目范围变更管理的一般流程7.4 练习题1、单选题（1）下面关于项目范围说法正确的是（）。A. 项目范围是为了达到项目的目标，所必须完成的工作B .项目范围就是产品范围C. 项目范围决定了产品范围D. 项目范围是产品或服务所包含的特征或功能（2）下列关于描述项目范围管理过程正确的是（）。A .每个过程相互独立B. 每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每一阶段最多使用一次C

15、. 每个过程彼此之间相互作用，还与其他知识领域过程相互作用D. 每个过程都独立于其他适应领域之外（3）以下（）不属于项目范围规划的依据。A. 成果说明书B.项目许可证C.组织过程资产D.历史资料项目范围管理(4) 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据，是属于项目范围管理的那个过程()。A .范围规划B .范围定义C.范围核实D.范围控制(5) 制作工作分解结构过程生成的关键文件是()。A .实际的工作分解结构B. 项目范围说明书C. 范围管理计划D. 成果说明书(6) 项目范围核实的主要工具与技术是()。A . WBS B.分解 C.偏差分析D.检查(7) 下列()属于项目范围规划

16、的技术方法。A .成果分析 B.工作分解结构样板C.分解 D.检查(8) 项目范围变化是不可避免的，对项目管理者来说， 关键问题是()。A. 应寻找引起项目范围变化的原因B. 应弄清项目范围变化的规律C. 应预测可能发生的变化，采取预防措施D. 应控制项目范围变化对项目产生的影响(9) 下面关于项目范围变化的理解不正确的有()。A .项目范围变化是绝对的B. 项目范围变化是可限制的C. 项目范围变化“有害而无一利”D. 项目管理者需要及时对项目范围变化进行控制(10) 以下说法不正确的是()。A .项目范围变化与控制是孤立存在的B. 项目范围变化与控制会影响U对进度的控制C. 项目范围变化与控

17、制会影响到费用的控制D. 项目范围变化与控制会影响到项目目标的实现(11) ()是正式承认某项目存在的一种文件.A .成果说明书B.项目范围说明书C.项目许可证D.组织进程资产(12) 项目范围定义的主要技术方法是()A . WBS B.横道图 C.关键路径法D.计划评审技术(13) ()阶段形成的项目范围说明书是项目团队控制整个项目范围好 坏的重要文件。A .项目范围规划B.项目范围定义C.项目范围核实D.项目范围控制(14) 下列不属于项目范围核实的成果是()。A. 验收的可交付成果B.请求的变更C.推荐的纠正措施D.项目范围说明书(15) 项目范围变更管理的主要过程不包括()A .识别需

18、要变更的内容B. 对变更因素进行分析并提出变更申请C. 直接改变项目的工作边界D .进行项目范围变更(16) 项目范围的变化对项目带来的影响不包括()A .项目的工期延长或缩短B.项目的质量降低或提高C.客户需求的改变D.项目生产要素的更新(17) 项目范围变更申请可能来自()A .对项目章程的审查B. 对执行组织战略计划的审查C. 项目队伍成员提高了解决问题的技能D .范围定义方面的错误或疏漏(18) 项目快要完成时，客户想对工作范围进行大的变更，项目经理应 该()A. 进行变更B.将变更造成的影响通知客户C. 拒绝变更D.向管理当局抱怨(19) 项目范围()A. 只是在项目开始时才加以考虑

19、B. 在合同或其他项目授权文件被批准后通常就不成为问题C .应该从项目概念形成阶段到收尾阶段一直加以管理与控制D. 主要是项目执行期间变更控制程序处理的一个问题(20) 项目范围审核()A. 提高了成本与进度计划的准确性，尤其是在项目中利用创新技术的 方法B. 项目在转交给客户之前所做的最后一项工作C. 对项目所承担创造的产品或服务的特性进行归档D. 对质量控制的不同之处在于范围审核，关心工作结果的验收而非纠正(21) 项目范围审核应该在()中进行.A. 项目结束时B .项目开始时C. 项目每个阶段末D.计划编制期间(22) 范围审核的一项重要特点是()A .改进成本估算B.客户对项目结果的验

20、收C.改进的进度估算D.完善的项目管理信息系统(23) 分解是一种既可用于范围定义，又可用于活动定义的技术。同范 围定义相比，下列陈述中哪项最好地描述了任务分解在活动中发挥的作用。()A. 最终输出是用 WBS中的工作包来说明的B .最终输出是描述为可交付成果或有形产品C. 最终输出被描述为活动和行动步骤D. 分解在范围定义中用途与在活动定义中的用途完全相同(24) 下列哪一个选项不是项目变更控制的作用()?A .合理调整项目范围B.优化项目目标C.纠偏行动D.总结经验教训(25) 不会对项目范围产生影响的是()。A .项目的生命周期B.项目经理的素质C.项目的组织D.项目团队内部组织结构2、

21、多选题(1) 确定项目范围对项目管理来说会产生()。A. 提高费用、时间和资源估算的准确性B. 确定进度测量和控制的基准C. 有助于清楚地分派责任D .确定了项目范围也就明确了项目的目标和主要的项目可交付成果(2) 项目范围管理的主要过程包括()。A .范围规划B .范围定义C.范围核实D.范围控制(3) 改善需求定义的有效措施有()。A .正确理解项目的处境B. 准确识别多元客户C 组织项目不同利益方代表组成的需求定义任务小组D.教育客户(4) 项目范围规划的结果应包括()。A .范围说明书C.项目许可证B. 成果说明书D.范围管理计划(5) 范围定义对于下列活动哪些是有效的()?A. 项目

22、完工时的评价B. 改善成本、时间及资源估计的准确性C. 确定项目计量及控制的基准D. 明确责任分派(6) 项目范围说明书的作用具体表现在()。A. 说明进行该项目的原因，形成项目的基本框架B. 作为评价项目成败的判断依据C. 作为有关项目计划的基础D .作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件(7) 在项目范围定义中，导致需求识别困难的原因有()。A.需求自身的模糊性B .需求的动态变化性C. 客户表述的含糊性D. 项目人员需求认识能力的缺陷(8) 项目范围核实的依据有()。A .项目范围说明书B.工作分解结构词汇表C. 项目范围管理计划D.可交付成果(9) 以下哪些属于项目的变

23、化？()A.项目目标的偏离B.项目范围的扩大C.内部环境的改变D.项目技术质量指标的改变(10) 引起项目范围的变化因素有()A.用户要求的改变B.环保问题C.技术难度D.项目的改变3、问答题(1) 为什么要进行项目范围管理？(2) 描述 WBS如何进行项目工作结构的分解。(3) 项目范围变化对整个项目会产生什么样的影响？(4) 如何对项目范围变化进行有效的控制？(5) 项目范围的变化是孤立存在的吗？7.5 案例分析案例1：有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的设计。 所谓期权制,简单说来就是为企业的高级管理层和技术骨干等设计一种持股制度以便激 发这些人努力工作以提高企业股票的市值。这

24、种方法是给企业的关键人员戴 上“金手铐”，据说有利于他们为公司的整体利益、长远利益而努力。这家公司与一家年轻的 IT企业签订了期权制设计的商业合同。合同约定，该公司在两个月内向客户提交最终方案；如果乙方使项目工期延误一天，则甲方将扣除合同额的 1%作罚金。接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。可是，项目的最后完工日期推退了 3个月，即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成。原因是什么？当项目已经延期一个半月的时候，这家咨询公司的老板找 到项目管理专家咨询，问怎样才能控制项目工期？当其听取了情况介绍并察 看了项目合同时，发现这不是工期控制的问题，而是项目范围的问题。因为 合同上有一条：“乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力资源管理体系。而合同末尾还有一句我们常见的话：“未尽事宜，双方协商解决。”“完善人力资源管理体系”对一个企业来说是永无止境的事，如果以此 作为项目的一项任务，或者说将其包含在项目范围之内，那么该项目也将永 无止境了。案例问题：(1) 该项目组推退了 3个月完成项目的原因何在？(2) 如何采取有效措施，才能保证该项目按时完成？(3) “在进行项目范围定义或者说在划分项目边界时，确定项目不做什 么比确定项目做什么更为重要”。怎样理解？案例2软饮料经生产后推向市场是一个十分直接的过程，饮料的原料浓缩原汁 由原生产厂生产，浓缩原汁运到各包装厂，添