工作流程摘录知识讲解

1、工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部 门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简 单地讲，工作流程就是一组输入转化为输出的过程。工作流程是工作效率的源泉。管理学界认为：流程决定效率，流 程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展， 从而保证企业的高效运转，相反地，差的工作流程则会问题频出，出 现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象， 从而造成资源的浪费和 效率的低下。因此，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流 程得到有效执行、控制和管理，对一个企业、一个单位或部门至关重任何一家公司都有不同的工作、 不同的岗位，并且需要响应的人员来 完

2、成。然而，不同的工作流程就会有不同的效率，近而言之，就会对 整个公司的形象产生不同的影响。工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上对相应的工 作设立对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担。即“一个萝卜一 个坑”，无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地 找到责任人，这样可以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯 皮、踢皮球的现象。如果员工在做这些工作的时候没有受一个客观、 合理的工作流程所引 导，那就会被一种偏私的、任意的工作流程所取代。这样的话，后果 将不堪设想。 最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督， 失 去监督往往会导致腐败。优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良

3、 的工作流程能限制员工的主观随意性、 做事的隐蔽性， 能加强相互监 督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、 中间层次多、流程不闭环等， 使每个流程可从头至尾由一个职能机构 管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作 资本的作用。流程管理项目宗旨1. 通过精细化管理提高受控程度2. 通过流程的优化提高工作效率3. 通过制度或规范使隐性知识显性化4. 通过流程化管理提高资源合理配置程度5. 快速实现管理复制流程管理的三种不同层次 1. 流程规范 2.流程优化 3.流程再造企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管

4、理流程两大类别。 业务 流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提 高工作效率、 提高对市场的反应速度， 最终提高顾客满意度和企业市 场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。流程管理的目的第一种观点 :1. 保证业务流程面向客户；2. 保证管理流程面向企业目标；3. 流程中的活动都是增值的活动；4. 员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5. 流程持续改进，永不过时。流程管理的目标流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达 到提高企业绩效的目的。由于流程的执行需要信息的支持， 可以考虑通过改变流程上的信息流

5、来实现流程优化或再造。如：1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播， 使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通， 消除使信息滞留和阻塞的环节等。流程管理项目的关键成功因素1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必 不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有 领导人有主动变革的决心和意愿， 流程管理的成功才有保证。 流程管 理需要有组织的调整作支撑， 而组织的调整会涉及很多人的利益， 领 导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。 如果企业的领导人有 为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果

6、。2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手 的改革思想逐层传递到员工 ?真正的改革执行者，使全体员工统一思 路，保持一致行动；3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与 到项目之中。 充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。 这样 保证项目获得所需要的资源， 同时，也有利于在组织内部传播改革的 思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应 和改进系统；4、实施时考虑使用“试点 - 改进-推广”方法。流程管理不可能 一步到位，要通过“试点 - 改进-推广”的多次循环，不断发现问题和 作出改进。 同时仔细选择试点部门， 应该选择能够从流程管理中获益

7、 最大的部门作为第一批的实施部门；5、注意基础数据的准备。 基础数据的重要性和困难往往估计 不足，将会很大程度地影响流程管理的实施， 因此及早进行这方面的 准备。常见的问题:流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变 化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态， 这样会导致 流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容， 但没有对流程管理 进行体系化的分层和分级管理。流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流 程上，由于流程之间的割裂，导致企业

8、内部存在着大量的界面冲突， 于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前 市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来 不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重 要和有效的方式之一。史记中记载的“田忌赛马”的故事，充分说明了流程在实现 目标的过程中的关键作用。 齐王要田忌和他赛马， 规定每个人从自己 的上、中、下三等马中各选一匹来赛；并约定，每有一匹马取胜可获 千两黄金，每有一匹马落后要付千两黄金。当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强。 如果田 忌按照正常次序比赛，则肯定要输三次，输掉

9、黄金三千两。但是结果 田忌不但没有输，反而赢了一千两黄金。原来，在赛马之前，田忌的 谋士孙膑给他出了一个主意， 让田忌用自己的下等马去与齐王的上等 马比，用自己的上等马与齐王的中等马比， 用自己的中等马与齐王的 下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了，因 此在总体上获得了比赛的胜利。为达到目标（赢得奖金）、完成任务（赛马获胜），在资源条件 不变的情况下（不同等级的三匹马），田忌通过改变马匹参赛的次序 （由上、中、下等马改为下、上、中等马），构成了不同的流程，获 得了不同的结果，由失败走向了胜利，这很说明问题。流程（ Process ）一词在朗文当代英语词典中的定义是：一系 列

10、相关的人类活动或操作， 有意识地产生一种特定的结果。 简单来讲， 流程就是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。随着经济全球化趋势的日渐明显，市场竞争的热度有增无减，“顾 客至上”已经从口号变为企业实际操作的根本原则。在这种情况下， 怎样才能更好更快地满足顾客不断个性化的需求， 成为企业思考的核 心问题。 但是，这个满足顾客需求、为顾客提供产品和服务的过程 却被传统的职能型管理分割在各个部门当中，整体效率极其低下。因为传统的管理重点在于产品，内部纵向控制的效率高于一切，很少考 虑指向顾客的横向效率，也就是流程的效率。为了提高对市场需求的 反应速度，企业意识到必须将提供产品和服务的流程连

11、贯起来，并以流程为核心打造持续的竞争优势，才能在竞争中立于不败之地。从企业执行力的角度来看，流程是构成企业执行力的主动力，决 定了企业执行力的最高水平。企业的所有经营管理及业务活动都是由各种流程构成的。这些流程最终输出的是企业提供给顾客的产品和服务。因此，流程的质量和效率也就决定了经营管理的效率和最终产品和服务的质量。可见，流程决定了企业的任务处理方式和业务运营方式， 决定了企业创造价值 的方式，也限定了企业在市场竞争中所能够创造的价值的上限和企业 获利空间的上限。由于企业的流程管理决定了企业的管理质量， 所以 其应该是企业经营管理的核心工作。1998年 9 月，海尔集团为了构建竞争优势，大幅

12、超越竞争对手， 开始实施业务流程再造工程。 这项工程的目标就是以订单信息流为核 心带动物流、资金流、市场链和业务流程。改造后的业务流程不再靠行政指令来推动， 而是通过互相平等的 市场关系和服务关系来维系， 力求形成以订单为中心、 上下工序和岗 位之间互相配合、自行调节运动的业务链。经过业务流程的改造，海 尔全国的销售人员减少了 30%，总部管理人员减少了 46 人；仅 1999 年当年就降低采购成本 5亿元，到 2001年在 1999年的基础上又降低 了 10亿元；集团流动资金的周转速度由 1999年的 118 天缩短到 2000 年的 91天， 2001年缩短为 79天； 1999年集团创汇

13、首次突破 1 亿美 元大关， 2000 年又在这基础上翻了一番， 2001 年达到 4.2 亿美元。老故事：圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣 诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题， 无论她 打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己 肯定只能得到小的一半； 而老二则只好瞪大眼睛， 尽力挑出稍大一点 的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为 在妈妈制定的

14、规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。“圣诞节快乐”是目的， 为了达到这样的目的， 母亲制定了“平 分面饼”的制度， 可只有制度显然达不到预期， 于是有了“老大切饼， 老二先挑”的流程 .上面的故事反映出一个道理，合理有效的流程，减少管理层次， 减少管理幅度，减少管理成本，而且优化管理效率和效益 对成长企业来说， “成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而 是企业自身的管理条件” ，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升 企业水平的重要一步。 管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存 的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局

15、面难以为 继，然而由于缺乏组织上的准备， 没有系统地计划及在关键岗位上培 养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他 员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。市场经济条件下成长型企业的出生率高， 死亡率也不低。成长型企业 的主要问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措施。对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也 不是市场条件，而是企业自身的管理条件” 一位伦敦商学院的学者如在成长型企业传统的手工业务处理过程中， 经过定义的工作流（通 常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行取决于 参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度， 也就是说人

16、是流程执行 中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业 务流程与预先规定的不一样。面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家 认同，尤其是成长型企业，如何在激烈的市场竞争中求得发展和壮大， 仅靠产品价格、质量、服务已无法赢得优势，只有在企业管理方面多 下功夫，通过逐步建立和完善企业的信息化， 引入先进的工作流管理 理念，向管理变革要效益，才能在市场竞争中脱颖而出。流程管理的各层次均有相对独立的、 特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。首先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实 现；其次，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管 理，例如当运

17、作层的调度无法解决资源的配置问题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修改，此时需要引入计划层的管理，重新进行 资源能力计划的计算；最后，低层的数据为高层的管理决策提供依据， 企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活 动统计数据的积累。因此，从整个企业流程管理的角度来看，有必要 将这四个层面上的流程管理统一到一个框架下，并和企业的信息系统 联系起来。对于供应、生产、销售等一线部门来说，由于品种增加、批量减少、 交货期变短，企业面临三方面难题。一是反应速度：从生产角度来说， 频繁的品种变更无疑会降低设备的利用率和效率，延长加工时间；从计划和排产角度来说增大了排产的难度， 延长排产

18、的时间，这一切都 导致了生产周期延长，产销关系趋于紧张。二是产品质量：一方面， 企业为了加快生产进度，往往会在加工工艺要求、来料检验、过程检 验、完工检验等方面放宽要求，从而埋下了质量隐患；另一方面，在 质量统计、分析方面也因赶货而不能及时完成，影响质量决策，从而 导致产品质量问题频繁发生，不良品、退货增加，库存也随之增加。三是产品成本：由于大量加班导致人工费用增加；不良的材料、不规 范的加工方式，导致废品的增加直接影响材料成本增加； 不恰当的采购和生产计划导致库存呆滞料增加， 库存占用资金增加等各方面因素 直接抬高了成本业务流程管理 (Business process management) ，就是这样一门关注 业务流程的企业管理的科学。 它的目的在于， 一方面确保业务流程的 完整合理和被正确地执行， 另一方