上海大众公司运营管理分析剖析

1、上海大众公司运营管理分析第一部分启发思考题1、决策选择 供应链现状分析从案例中我们可以知道，在生产业中供应链的管理十分重要，它的管理严重影响 着产品的价格，供应时间，供应质量和供应能力。大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索，所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理，但现今最为不足的却是信息的不对称，这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股 的方式和供应商达到信息对等。生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链 管理的前提，正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应，从而影响到整车装配线的生产安排。 解决方案考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系，且在采购价

2、格上大众是占 有主导权的，所以在下一步的计划中应该从两方面出发：第一，保持现有的供货链，维 持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通 同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式，这样可以极大的保证 供应量；第二，在现有的基础上寻觅合适的新的供应商，发展短期合作关系，保证近期 的线束供应量。当然，在依靠外部的同时，大众应该考虑自制线束，由于线束是汽车行业极为重要 的一生产原料，线束的装配是整个生产流水线中的重要部分，因此，如果大众能够使用 自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障，同时考虑到大众未来会研发电动汽车 而线束这一块在电动汽车中起着关键作用，

3、而使用自己自造的线束可以死保证汽车 的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息 ，从而还可以有效维 护汽车研发技术。2、提升空间在新品研发上，上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的 关系,以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提高自主创新能力，从消 费者需求出发，开发出新的车型。技术管理可从以下方面提高从案例中已经明显看出大众有实施丰田公司的 JITJUST IN TIMR运营模式，生 产线还算令人满意，但是却没有完全转化，案例中的数据显示其差距还是比较大的，现 在的水平还不急丰田公司上世纪 70年代的水平，对于JIT的模式如果能有效套用，能 很大程

4、度上节约生产成本和时间，同是还能根据需求有效控制产量。除了产出这一块，上海大众在现场挂你上还有极大的改进空间，生产车间的管理 还要落实加强5S（整理、整顿、清扫、清洁、修养管理，车间的生产环境很大程度上 影响着生产工人的态度和效率，因此急需提升。在经销商制度新车价格上，上海大众应该加强监控，不能任由经销商控制价格，这 样会致使部分新车不能按早原定价格出售，不利于新车市场价格维护。在授权经销 商这一块,大众也除了还需严格控制汽车的价格下限外还应制定价格上限，不能让经销商为了获取高额利润而采取不合理的价格制定方案 ，导致市场价格混乱。最后,大众的主流车型注重操控性，这就使得其人性化的设计存在缺陷，

5、所以，大众 应该深入消费者心理研究，满足顾客需求，同时还要改善发动机，虽然柴油发动机比汽 油发动机更耐用可靠，但是考虑到现在的柴油的生产成本较高，且柴油发动机工作环 境压力大，成本则会提升，生产商不能让消费者的后续成本太高，以至于买得起车却 开不起车”。3、差异比较分析案例可知上海大众公司和丰田公司运营管理上的差异主要体现在以下方面供应链管理差异在供应链管理上丰田公司采取的是同供应商交叉持股的策略，这样能很好的形 成供应商和制造商的信息互通。相比丰田，上海大众与供应商之间则采取的是一般 的合作模式，选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险，且上海大众控制价格，供 应商并无义务向上海大众提供

6、包括制造成本和利润在内的公司财务信息，与供应商之间的缺少沟通。 生产线管理差异丰田在生产线管理中采取的是准时生产 JIT模式，能保持适度的产量，弹性配置 人数，保证质量。上海大众虽然对自己的运营系统比较自信，但是其还是套用JIT模式。在具体准换中也出了不少问题，依旧有差距存在。首先，转化的程度不够，生产设 备技术能力不够；其次，质量得不到保障，当问题车出现是并没有严格按照 JIT的操作 模式,而是继续生产，导致 问题车”出现;最后,在现场管理和人员管理上也存在问 题,5S的管理没有彻底化。 主流车特点比较上海大众的车设计严谨，注重汽车的操控性，在细节处也做的毫不马虎，让消费者 在驾驶的过程中体会驾驶的乐趣。而丰田的车这强调人性化设计，注重内在装饰,满 足消费者的内在心理需求。 未来发展的差异