中层执行力培训课件

1、中层执行力为何老板累了，员工贵了，制度废了？为何老板累了，员工贵了，制度废了？为何一竿子插到底才可以解决问题？为何一竿子插到底才可以解决问题？为何员工总是说：为何员工总是说：“这不是我的责任这不是我的责任”？与员工沟通的不少，下属总是达不到我要的结果？与员工沟通的不少，下属总是达不到我要的结果？一:是什么在管理着企业?成长的烦恼成长的烦恼上万家企业上万家企业最突出的问题最突出的问题中国成长型企业普遍面临的尖锐问题中国成长型企业普遍面临的尖锐问题一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本部门之间相互推诿，人人规避风险，都站

2、在自己部门的角度考虑问部门之间相互推诿，人人规避风险，都站在自己部门的角度考虑问题，没人对结果和业绩负责题，没人对结果和业绩负责( (矿山故事矿山故事) )企业越做做大，管理人员越来越累企业越做做大，管理人员越来越累, ,每天都在救火，缺乏时间管理每天都在救火，缺乏时间管理下属不承担自己的责任，总请示下属不承担自己的责任，总请示以德服人，以情服人，就不以以德服人，以情服人，就不以“法法”服人，缺少公开、公正、公平的服人，缺少公开、公正、公平的氛围氛围部门内部沟通不少，但下属总是达不到我要的结果。部门内部沟通不少，但下属总是达不到我要的结果。老板有方向、没力量，员工有力量、没方向（高、中、基层）

3、老板有方向、没力量，员工有力量、没方向（高、中、基层）您的公司有这样的问题吗？您的公司有这样的问题吗？p企业中职位越高越累；（领导累了；员企业中职位越高越累；（领导累了；员工贵了，制度费了）工贵了，制度费了）p很多可做，可不做的事，有责任心的人很多可做，可不做的事，有责任心的人才去主动做，而最有责任心的人是老板，才去主动做，而最有责任心的人是老板，部门最有责任心的是经理，所以你不能部门最有责任心的是经理，所以你不能休假，即使休假也不是真正的休假。休假，即使休假也不是真正的休假。企业中存在很多灰色地带企业中存在很多灰色地带p为什么布置任务叫灰色？为什么布置任务叫灰色？p我们交待的是任务，我们要的

4、是结果。所以，我们交待的是任务，我们要的是结果。所以，要把灰色变成黑白分明。要把灰色变成黑白分明。p下属按时完成任务，要给他奖金吗？下属按时完成任务，要给他奖金吗？p你与员工的关系是结果交换关系；你与员工的关系是结果交换关系；p员工与企业是什么关系？员工与企业是什么关系？p辛苦是不能交换工资的。辛苦是不能交换工资的。p如果我们把公司战略比喻成如果我们把公司战略比喻成太阳，把员工比喻成纸，那太阳，把员工比喻成纸，那么中层是什么？么中层是什么？中层中层执行理念执行理念大气层大气层原理原理？中层执行要点一 ：当司机,带团队p位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，

5、人是司机了，可眼光与心境还是乘客。p好乘客的表现：自己非常优秀，而团队没有成长；自己非常能干，团队业绩一般；员工都说你是好人，领导总说你太软。p司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责.p司机对目的地负责，对全车人生命负责！我在哪我在哪里里?员工真正想要的是什么？员工真正想要的是什么？中层的使命是什么？中层的使命是什么？p下属要的是成长，要的是钱下属要的是成长，要的是钱p中层的使命：对外中层的使命：对外客户价值客户价值对内对内员工成长员工成长员工客户钱员工客户钱p中层执行力核心：结果中层执行力核心：结果p中层第一目标：赚钱中层第一目标：赚钱中层执行要点中层执行要点二：二：聚焦目标：聚焦

6、目标：赚钱赚钱! !p公司战略的制定可以让老板决定；公司战略的制定可以让老板决定；p公司的文化推动可以让老板去发动；公司的文化推动可以让老板去发动；p公司的人才提供可以让老板去抓。公司的人才提供可以让老板去抓。p但是，但是，中层经理永远只有一个目标中层经理永远只有一个目标赚钱！赚钱！中层的错误：中层的错误：p经常与下属肆意谈论上级；经常与下属肆意谈论上级；p经常因为自己部门的问题而责难别人；经常因为自己部门的问题而责难别人；p经常觉得部门的问题是只是人的问题。经常觉得部门的问题是只是人的问题。如何让中层超越期望？如何让中层超越期望？p当中层领导的第三要点：每一次于任务都是在参加奥运会p只有第一

7、p没有第二中层对下属的执行化管理工具中层对下属的执行化管理工具猴子管理法猴子管理法只要是猴子，就喜欢到处跳上司上司下属下属猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属身身上上猴猴子子暗暗中中又又跳跳回回上上司司身身上上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司上司下属下属A下属下属B猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属A身身上上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上第一：第一：锁定责任锁定责任 执行要有结果，没有任何借口执行要有结果，没有任何借口凡是计划一定要有结果，哪怕是凡是计划一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；阶

8、段性的结果；责任就象猴子责任就象猴子,不要让它在员工之不要让它在员工之间跳来跳去间跳来跳去.一般员工五种工作方式一般员工五种工作方式p等着做；等着做；p问着做；问着做；p提出建议等着回答再做；提出建议等着回答再做；p主动做，边做边汇报；主动做，边做边汇报；p主动做，然后按程序汇报主动做，然后按程序汇报 第二：让员工照顾好自己的猴子第二：让员工照顾好自己的猴子p优秀员工做事的三种方式：优秀员工做事的三种方式：u提出建议，主动做；u主动做，边做边汇报；u主动做，然后按程序汇报；p如何让员工主动做，关键在于流程，所谓有流程就是：如何让员工主动做，关键在于流程，所谓有流程就是：u事前做什么？u事中做什

9、么？u事后做什么？u流程是把说的变成做的唯一有效的道路。u完美的细节是靠检查实现的！你只需要在某一个关键点上检查，其他时间各做各的。 第三：沟通责任第三：沟通责任第一步：与上级一起明确你的职责第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第三步：制定书面计划第四第四: :授权授权让下属把猴子当自己的养让下属把猴子当自己的养授权到什么程度？授权与监督成正比的，你监督到什么程度就授权到什么程度。如果没有监督手段？宁可不授权，没有监督的授权就等于借钱不打借条，就等于鼓励别人不还钱。能人体系中授权？能人体系实际上是感情监督下授权，因此

10、出了问题领导只能说：“你辜负了我对你的一片好心。”监督的方式？流程、制度、考核、奖励等授权之后的陷阱上级越权指挥（一竿子插到底）第五第五: :时间管理时间管理做重要但不紧急的事做重要但不紧急的事事情的四种类型：事情的四种类型：重要又急迫；重要又急迫；重要不急迫；重要不急迫；不重要不急迫；不重要不急迫；不重要但急迫；不重要但急迫；第第3 3和第和第4 4种不用做，第种不用做，第1 1种的出现是因为第种的出现是因为第2 2种种类型没有做，因此做好第类型没有做，因此做好第2 2类型工作那是时间类型工作那是时间管理最好的方式。管理最好的方式。第六第六: :猴子也需要快乐猴子也需要快乐零成本零成本说谢谢

11、说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信写感谢信给全家写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力赞扬员工的努力说鼓励的话说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐为员工支付午餐给予给予10元的现金元的现金举行球类比赛举行球类比赛给予礼券给予礼券 发给员工发给员工T恤衫或帽子恤衫或帽子给予奖品给予奖品颁发证书颁发证书分发领章分发领章 一句一句赞赞美的美的话话，影响影响力可力可长远长远到一輩子！到一輩子！“我最得意的我最得意的”鼓励下属方法大评比鼓励下属方法大评比p讲一个你

12、最得意的鼓励员工或讲一个你最得意的鼓励员工或团队的方法团队的方法p一句话；一句话；p一个奖；一个奖；p一个一个即时激励：奖励不要迟于即时激励：奖励不要迟于5分钟分钟猴子管理法的归宿是即时激励猴子管理法的归宿是即时激励第七第七: :检查与指导能让猴子进化检查与指导能让猴子进化p1、 明确问题u“我想和你谈一下-问题，因为”p2、询问员工的想法u“请向我解释一下这是怎么回事。”p3、征询员工的改进意见u问：“将如何改进？”；“还能做什么？”p4、讨论出一个改进计划，并把它写下来u“那么，我们如何改进”p5、继续对成效的考查检查与信任：检查是制度系统，制度能帮助员工改正检查与监督：就是把风险控制在事

13、情发生之前，使得猴子知道如何做事权力与业绩：如果你想拥有权力，就凡事压着下属；如果你想要业绩，就让下属超过你团队执行训练法三则团队执行训练法三则 1 1、团队争先法：、团队争先法： 2 2、苹果筛选法：、苹果筛选法：口头语：口头语： 落后的员工是落后的员工是“烂苹果烂苹果”，必须拿出去，否则我们，必须拿出去，否则我们全都会腐烂。全都会腐烂。 3 3、集体记忆法：、集体记忆法：口头语：我们讨论这件事的目的，对当事人本人并不是最重要口头语：我们讨论这件事的目的，对当事人本人并不是最重要的，而是形成我们集体的记忆，这样我们的团队才能共同的，而是形成我们集体的记忆，这样我们的团队才能共同成长！成长！经

14、理人常犯的四大执行错误经理人常犯的四大执行错误第一大错误：考核张三第一大错误：考核张三, ,奖励李四奖励李四 “我们宣布讲究业绩、注重实效，却往往奖励我们宣布讲究业绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 第一法则第一法则: :不相信承诺不相信承诺美好的愿望，沉重的打击。顶峰相见、我永远爱你（三种人的话不可信）美好的愿望，沉重的打击。顶峰相见、我永远爱你（三种人的话不可信）你辜负了我，却一笑而过，你辜负了我，却一笑而过，宁可长江都是酒，一个浪头我喝一口。宁可长江都是酒，一个浪头我喝一口。 “如果你眼里只有明星员工的话，你反而如果你眼里只有明

15、星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长其成长，阻碍其发挥所长”第二大错误第二大错误, ,眼晴里只有明星员工眼晴里只有明星员工第二法则第二法则: :不依靠明星不依靠明星 承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。能力体系实际上是一种能力体系实际上是一种感情感情下的充分授权体系，所以，下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：在能力体系中，一旦出现

16、了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心你辜负了我对你的一片好心”。（中国的大厨文化）。（中国的大厨文化）第三大错误：到处是重点第三大错误：到处是重点一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在 第三法则：不轻易花心第三法则：不轻易花心如果你什么都想要，那就什么也得不到如果你什么都想要，那就什么也得不到 （价值观测试）（价值观测试）没有放弃，没有放弃， 就没有重点就没有重点经理人执行第四大错：迷信创新经理人执行第四大错：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，创新从本质上来说是一个赌注， 并不是任何时候任何条件下都有资格去赌并不是任何时候任何条件

17、下都有资格去赌 摩托罗拉高尔文摩托罗拉高尔文”技术创新与商业是一回事吗？技术创新与商业是一回事吗？计算机的发明者并不是。计算机的发明者并不是。安徽的万燕是的发明者与市场普及者，但万燕已经消安徽的万燕是的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。失了。质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业哪一个更强大？p方正是有技术而无管理方正是有技术而无管理p联想是有管理而无技术联想是有管理而无技术p华为是既无技术又无管理华为是既无技术又无管理任正非任正非承认标新立异属于年青人的事，承认标新立异属于年青人的事，才能懂得什么是成熟。才能懂得什么是成熟。标新立异是

18、年青人的事，年青就是开花，成熟就是结果标新立异是年青人的事，年青就是开花，成熟就是结果从四大错到执行四大原则从四大错到执行四大原则不相信承诺不相信承诺不依靠明星不依靠明星不轻易花心不轻易花心不迷信创新不迷信创新p 中层：请像老板一样思中层：请像老板一样思考、像员工一样行动考、像员工一样行动p如果你想要权力，你就如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属要业绩，就让所有下属超过你超过你p执行力与成就感有关，执行力与成就感有关，成就感与即时激励有关，成就感与即时激励有关，与薪水无关。与薪水无关。中层管理者应该中层管理者应该如何带团队？如何带团队？管理者常犯的错

19、误（一）p拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子）拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子）p盲目地使用人盲目地使用人( (你招人、用人的标准是什么你招人、用人的标准是什么?) ?)p只控制工作成果只控制工作成果(“(“安然安然”神话的破灭神话的破灭) )p附和错误的一方附和错误的一方p对每个人都采取同样的管理方式对每个人都采取同样的管理方式p忘记利润的重要性忘记利润的重要性p专注业务问题专注业务问题p经理仅仅是作为职工的工作伙伴经理仅仅是作为职工的工作伙伴p未制定工作标准未制定工作标准管理者常犯的错误（二）p未训练员工（缺少狼性）（华为）未训练员工（缺少狼性）（华为）p对下属总是不放心（学做饭、诸葛亮）对下属总是不放心（学做饭、诸葛亮）p一味宽恕不胜任的员工一味宽