日本海外企业的企业文化管理

1、日本海外企业的企业文化管理 日本海外企业的企业文化管理 【文章摘要】 当前，受社会科学技术以及国际政治变化的影响，全球经济一体化的格局已经根本形成，很多企业都开始跨国际开展，建立了海外企业分支。就日本的海外企业而言，他们在跨国际经营管理的时候，都会选择外乡化道路。本文主要从企业文化的角度出发，就日本海外企业如何在外乡化经营管理与开展的同时，搞好自身的企业文化管理，以更好的帮助企业开展人才、留住人才，为企业的长远开展奠定坚实的人力资源根底。 【关键词】 日本；海外企业；企业文化 1 文化的全球化与外乡化 当前，在国际政治格局的变化以及社会科学技术开展的影响下，各国文化文化开始呈现出“全球化的开展

2、趋势。很多学者对这种现象认为是不同种族文化的相互交流、渗透、互补以及融合。这使得传统受地域限制的文化形式开始突破开展屏障，走向了世界，这能够使每个种族文化自身得到跨越式的开展，并受到全人类的认同，将曾经“私有化的文化资源转变为全球人类共享的文化资源。这里所说的共享，并非是一个原本文化消失，新文化产生的过程与结果，而是不同文化分支相互交织，并趋于一致的开展过程，在这个过程当中，各个种族本身的文化特点，是被完整保存下来的，并成为文化全球化的一大鲜明标志。 再说文化的外乡化，这是针对于各个种族的自身信仰、习惯以及传统，对于文化的一种理解与尊重。在文化的外乡化中，可能会出现对自身种族文化的推崇与歌颂，

3、而对外来种族文化表现出一定的排斥。而人的存在，不管是对于文化的全球化与外乡化来说，都具有主导性的作用。 2 搞好海外企业文化管理，开展、留住企业人才 2.1 以员工文本为其建立职业开展规划体系，让他们看到光明的职业开展未来 在日本，从员工一开始进入到公司，就会首先与上司进行一个面对面的交谈，以表现出自身的才能与优势，以及表达出自己对未来职业开展的期望与目标。而上司那么会根据员工的主管情况与企业的开展需要，帮助其进行目标与开展方向调整，当然，这种调整是在员工可接受的范围内的。也就是说，从员工一新人的身份进入到公司开始，他们就已经在准备着晋升，这既能够给员工一个明确的奋斗方向与开展目标，也能够为其

4、提供充足的工作动力。 员工想要在职业生涯中取得令人满意的开展，就必然离不开培训。如果一个员工想要在自身的职业生涯中获得令人满意的开展，想要在企业中承当更多的责任，就肯定离不开培训。而企业为员工筹划培训、提供培训，那么不仅是为他们提供职业开展的有利条件，使他们能够在实现自我价值，达成自我目标的道路上获得助力，更是为他们更好的效劳于企业开展，点明方向与道路。所以，日本海外企业应当为员工搞好培训筹划与组织工作，首先要尊重员工自身对于培训的需求，考虑到他们自身的能力结构根底；其次，要将培训与他们的职业生涯开展目标有机的结合起来，这样才能感受到企业对他们职业开展的重视；第三，将培训工作落实到位；最后，要

5、对员工接受培训后的成果进行考核与评价，为下一次的培训组织提收集需求信息。 2.2 建立、健全薪酬体系，让员工感受到切实的回报 薪酬，永远是员工所关心的最直接的付出回报，也是员工自我价值实现的最根本、最直接的物质表达。在日本，传统根据年功序列来进行薪酬分配的制度，在今天已经受到了很多的挑战。所以日本海外企业也应当在薪酬的分配体系上，做出迅速的调整，建立、健全科学的薪酬体系。要考虑到员工对薪酬的社会比拟：第一，外部公平性，企业员工都是重视自身薪酬的，无一例外，而且他们会关注其他企业同样岗位员工的工资水平，他们会将自身的工资水平与之做比照，比照结果会在很大程度上影响到他们在公司的去留；第二，内部公平

6、性，除了外部公平性之外，内部公平性也是企业员工所非常重视的，他们会将自身的工资水平与企业内部不同岗位的工资水平作比照，比照结果会在很大程度上对员工的忠诚度与积极性产生影响。 总之，日本海外企业想要留住真正的人才，就必须要薪酬上作出调整，尤其要改变曾经的“低薪策略，予以企业员工公平的待遇。当然，除了单方面的提高薪酬之外，还要在具体的制度细节上做出调整，尤其是对年功序列制作出调整，以员工的能力与奉献来决定工资体系。 2.3 建立符合外乡化的企业文化，让员工有切实的归属感 建立符合外乡化的企业文化，需要结合实际的外乡国家来说，本文下面以中国为例，对日本海外企业应当如何在中国搞好企业文化，进行了分析。

7、 第一，加强对中国外乡的宏观环境因素分析，比方法律体系、经济形势以及政治局势等，尤其要加强对中国外乡文化环境的学习与适应，比方中国外乡文化中的沟通、交际方法，生活方式以及价值观等等。并且还要在学习与适应的根底上，完全的尊重中国本文化，不能在种族性的文化上产生冲突。 第二，与中国外乡的管理方式相互融合、取长补短。文化背景的不同，自然会带来管理方式的差异，这种差异不能随意的否认，或是根据单方面的意愿随意进行“矫正，而是应该去理解，然后对于其中需要进行矫正的管理方式进行调整，将其中的优秀管理措施吸纳进自身的管理措施体系中，实现取长补短、相互融合，这样才能使企业的管理模式，科学而又满足当地员工对于文化

8、的需求。 第三，强化与员工之间的交流，企业不管是在过去、现在还是未来都是沟通，这是松下幸之助所提出的，可以看出他本人对于企业内部的沟通与交流非常的看重，所以在企业的日常管理、运作中，不能无视了内部交流。不管是员工之间，还是员工与领导之间，都应当进行沟通，且沟通的内容不应当只局限于工作，更要拓展到员工的生活，并引导员工、领导之间进行相互帮助、关爱，将同事关系拓展成为朋友关系、家庭关系，这样才能提高企业的凝聚力。 第四，企业文化应该随着中日文化摩擦的内容的改变而改变，文化的形成，是经过较长时间的积淀的，所以它较为稳定，不会突然发生巨大的改变，就算是有所改变，也是一个缓慢的过程，因为它会受到很多因素的制约与影响。由于社会步伐的加快，各种文化之间交流日趋频繁，人们的价值观会发生一定的变化，从而所带来的文化摩擦也随之变化。因此，日本海外企业的企业文化只有适应这一变化，才能起到良好的效果。 【参考文献】 【1