员工绩效考核和培训

1、员工绩效考核和培训一、职员绩效考核（一）职员绩效考核的含义 是指依据客观的标准，运用科学的方法来测评企业职员对其职责 的履行程度，以确定其工作成效的一种治理方法。职员绩效考核的直截了当目的是判定职员的工作是否称职，并据 此做为企业人力资源治理部门对职员的职务升降、工作调配、酬劳、职业 培训、鼓舞，乃至辞退等项与此有关治理工作的客观依据。职员绩效考核的具体作用要紧表现在以下几个方面：有助于职 员认识并发挥工作潜能。有利于开展有针对性的职员培训。有利于因 事择人，按劳取酬。有利于企业人力资源的合理配置。（二）绩效考核的类型与形式1.绩效考核的类型。 以考核时刻的不同， 可分为：定期常规考核， 即按

2、既定的时限和项目进行的考核；不定期专门考核，即按照工作专门需 要，临时增加的考核。以考核对象的不同，可分为：一样职员考核；技 术人员考核；治理人员考核；其他人员考核等。以考核目的和用途不同， 可分为：例行考核；晋升考核；技术职称考核等。以考核内容的不同， 可分为：工作绩效考核；工作态度考核；工作能力考核；性格考核等。 以考核主体的不同，可分为：上级对下属考核；自我考核；同事考核；下 属对上级考核等。2.考核的表现形式。有两种表现形式：（1）定性的表现形式。即采纳概括性评判的文字形式，对考核内 容及测评结果进行表述。（2）定量的表现形式。即用等级或分值来界定考核的结果。等 级表示法。通常采纳四等

3、、五等或七等级制来表示考核结果的具体程度。 如常用的五等级制， 以 A、B、C、D、E 五等来分不表示优、 良、中、合格、 不合格；其中又可在每一等级进行细分，如优等又可分为优上、优中、优 下。分数表示法。通常采纳百分制，以分数的数值大小来具体表示考核 结果。百分制也可按照不同的分数段相应转换为等级制。（三）职员绩效考核的内容差不多上能够分为两个层次：对基层职员和对企业经营治理人员、 专业技术人员及要紧行政领导人员的考核。1. 对基层职员的绩效考核内容，要紧包括两部分：应知考核。即 以笔试或口试的方法，测评基层职员对完成其本职工作是否具备应有的理 论与业务知识水平。实际操作考试。即设置职员具体

4、工作中的典型工作 项目，在工作现场进行操作测试，以检验职员实际的业务能力和操作水平。 对职员的操作考试具体可分为：转正定级考试、技术等级升级考核、调换 工作岗位考核、操纵新设备上岗考核等。2. 对治理人员、专业技术人员及行政领导人员的考核，一样由德、 能、绩、勤及个性的考核内容构成。德要紧包括政治品质、思想作风、个运气质和职业道德等四方面 具体内容与要求。能要紧包括知识储备能力、实际工作能力、躯体支持能力。其中 知识储备能力具体包括文化程度、知识水平、专业水平等；实际工作能力 具体包括领导能力、表达能力、社交能力等；躯体支持能力要紧包括年龄 和健康状况。勤要紧包括组织性、纪律性、主动性和制造性

5、等。绩确实是工作业绩，包括其完成工作的数量、质量、成本与收益 以及为企业做出的其他奉献等。绩效是考核的中心内容。因为，它是德、 能、勤的综合表现和集中反映，而且绩效是客观存在的，具有专门强的可 衡量性与讲服力。个性考核。由于治理人员、专业技术人员和行政领导人员，在企 业中所处的重要职位及其作用所决定，有必要对其进行个性测试，以衡量 其具体个性对现任工作岗位是否具有不良阻碍。（四）职员绩效考核的标准和方法职员绩效考核涉及企业所有职员，是一项复杂的工作，又具有普 遍的阻碍，因而必须遵循以下原则：客观公平原则；全方位考核原则；考 核制度化原则；责、权、利相结合的原则。这最后一个原则是指将考核结 果同

6、职员的个人利益结合起来，才能有效地提升职员的工作绩效。1.制定职员绩效考核标准的原则。（1）参与性。是指被考核职员应参与对考核标准的制定。因为没 有来自实际工作岗位职员的参与，就不能有一个切实可行、公平、具体的 考核标准。（2）全员性。是指企业各个工作岗位、不同职务的所有职员均应 被考核，包括人力资源治理部门的职员，也是被考核的对象。如此，才能 对全体职员起到一种鼓舞作用，推动企业各项工作的顺利进展。（3）可衡量性。即考核标准必须明确、具体、可操作，从而公平、 客观地测评每位职员的工作业绩的大小，差距与不足，进而才能做到奖罚 分明。如果考核标准模糊不清，缺乏操作性，考核工作只能流于形式，同 时

7、在企业职员中产生专门大的负面阻碍，反而会极大地削弱企业各项工作 的有效推进。（4）事前性。考核标准必须事先公布，使全体职员形成明确的预 期，职员就会按照具体的考核要求与标准持续改进自身的工作，持续提升 工作质量和工作效率，从而全面提升企业各项工作的水平。2.绩效考核的程序，包括五个步骤，形成一个完整的过程。（1）制定考核打算。第一，明确考核的目的和考核对象，进而选 择考核内容、考核时刻和考核方法，从而形成一整套打算方案，以指导考 核工作。由此可见，考核打算的制定必须具体考虑考核目的、对象、内容、 时刻和方法这五个方面的因素阻碍，才能形成一个有效的考核打算。（2）技术预备。具体包括拟定、审核考评

8、标准；选择考核方法， 培训考核人员等内容。以下分不讲明：考核标准一样可分为绝对标准和相对标准绝对标准。即按同一尺度衡量相同职务的人员，以明确判定职员 是否符合职务要求以及符合的程度如何。如顾客中意率达到 85以上，文 化程度要中专毕业等。相对标准。即不按统一的考核标准，而是按照同一部门或小组内 部同类人员相互比较做出评判，以此确定职员的优劣顺序，但不能准确把 握职员与职务要求之间的符合程度。如在营业小组中规定。 10的职员可 评为优秀职员，确实是采纳相互比较的方法，因而标准在不随被考评的群 体中往往是有差异的，或者讲标准是相对的。考核标准的设定要紧是指绝对标准，包括绩效标准、行为标准和 任职资

9、格标准。绩效标准。在流通企业对售货人员的销售定额要求，如销售量、 销售额等均属绩效标准。行为标准。如对营业员服务态度方面的具体要求等属于行为标准。任职资格标准。包括对不同岗位职员的受教育程度、业务知识与 技能、工作经历与体会，个人特点等方面的要求。如对部门经理任职资格 在学历方面应是本科毕业，五年从事本专业工作体会，表达能力好，有组 织与协作能力等等。选择考核方法。按照考核目的、被考核对象的具体工作特点及要 求，确定行之有效的定性与定量相结合的考核方法。通常是几种方法结合 使用，进行全方位考核。培训考核人员。由于职员岗位千差万不，专业技术要求各不相同。 为提升考核质量，就应对考核人员进行培训，

10、以便让其充分了解考核标准， 把握考核原则与方法。（3）收集有关考核资料。只有考核资料准确、全面、具体，才能 对职员进行有效的绩效测评。收集有关考核数据资料的要紧途径和方法有：1）生产、经营记录。即从企业各部门的日常统计报表中，就有关 生产、经营的数字资料进行分类记录和统计。2）定期抽查。 定期到各部门、 各岗位就企业的生产、销售、服务、 成本等情形进行调查，并将抽查所得资料进行记录和分析。3）考勤记录。就职员的考勤情形进行全面记录。4）项目评定法。即以调查咨询卷形式就有关绩效考评项目对职员 进行逐项调查，以便取得较真实的第一手资料。5）减分抽查法。以职务要求设定应遵守的工作要求与标准，并制 定

11、出对违反要求的具体扣分方法，然后进行定期或逐日的统计。6）指导记录法。即不仅记录职员的极限行动，同时将主管领导和 其他职员的意见与看法也记录下来，以此作为考核职员与主管领导的依据。（4）分析评判。按照通过以上途径和方法得到的职员考核资料， 对职员的绩效做出综合性的评定。其过程如下：1）对每一评判项目进行定等或定级， 即确定每个职员在工作质量、 服务态度、出勤等方面的具体等级。通常可分为五个等级，即优、良、合 格、稍差、不合格。2）对职员的评判项目和指标进行量化，通常给予不同评判等级不 同数值，以五等级为例，即优、良、合格、稍差、不合格，相应给予5 分、4 分、3分、2分、1 分等。只有对不同项

12、目进行量化，才能将不同性质的 项目综合，形成总的评判看法。3）对同一项目不同的考核结果进行综合。有时同一项目往往由不 同的部门或人员进行考核，得到的结果经常不一致，为此就要加以综合。 例如，对某部门主管的考核，往往有上级领导、有关部门、下级职员的考 核意见、给出的等级和分值也不同。为此可采纳加权平均或算术平均法予 以折衷，以形成一个综合性的评判。4）对不同项目的考核结果加以综合。对一个职员的考核往往是多 方面、全方位的，因而需要设计不同的考核项目，要最终形成总体上的评 判，就要对其各项目分值进行加总。由于各项耳对职员素养、能力和绩效 的作用并不是相同的，因此按照具体的考核目的，还要对各项目分配

13、不同 的权数，才能做到最后形成的总体评判符合考核目的的要求。例如，当决 定职员是否晋升时，其工作成绩、工作能力等项目就要被给予较高的权数。 因为，这是由考核的目的所决定的。总之，考核目的不同，同一项目在整 个评判指标体系中的地位和作用就不同。（5）绩效考核结果的应用。1）为职员的任用、晋升、提薪、奖励等提供事实依据。2）关心职员提升绩效，即通过向职员本人反馈考评结果，鼓舞职 员更有效地提升工作质量和效率。3）检验企业各项治理政策，即通过职员考核结果所暴露出的咨询 题，对企业在职员配置、规章制度、职员培训等各项治理工作中的成效与 失误进行实践检验，据此提出改进和完善的具体计策。3. 职员绩效考核

14、的方法。（1）民意测验法。即由参加考评的人员填写考核表，卷面按五等 级形式由考评人员给被考评者打出相应的等级与分值，最后利用算术平均 法给每个被考评者打出平均得分。民意测验法，一样是适用于下级职员对 主管领导考评，或同级人员相互评定。该方法的优点是群众性、民主性较强；缺点是受职员素养的局限， 考核结果往往带有偏差。（2）共同确定法。该方法通常被应用于职称评定。分为四个步骤： 第一步，由基层考核小组“共同确定” ，即由考核小组成员对候选人逐项打 分，用平均分的形式确定考核得分，以此选出举荐人；第二步，由学科小 组初评；第三步，职称评定委员会投票；第四步，由职称评定总委员会审 定。共同确定法事实上

15、质仍是民主评议或民意测验，只只是参加评议的人 往往是专家、学者。这是共同确定法与民意测验法的区不之处。（3）配对比较法。立即被评判对象用配对比较方法决定优劣顺序。 具体作法是，用排列组合形式决定对数，即每一对差不多上2 名职员，通过两相比较，得出优劣的结论，然后以得优次数多少进行排序。该方法的优点是准确性较高。因为，所有的职员均进行过两两一 一比较。缺点是过程繁琐，如要评定 8 名职员，就应比较 28 对。由此决定 该方法只适于考核人数较少的条件，通常以不超过 10 人为宜。（4）等差图表法。即用图表形式对考核者进行定量测评。该图表 由两部分构成，一部分是考核项目，一部分是评定分等。主考者可对

16、每项 目在计分尺上标出相应得分，各项加总后得出最后评判。该方法优点是使用简便，考核项目全面，分值档次多。缺点是主 考人员的个人因素会使打分失之公允。该方法适用于对一样职员的测评， 如表 1-3-1 所示。（5）要素评定法。亦称功能测评法、点因素法或序列评定法，是 一种定性与定量相结合的方法。即按照不同工作岗位的职员确定不同的考 核要素，以制定考评表。一样将每个要素按优劣程度分为35 个等级，每个等级对应确定分数，然后由考评人员逐项打分，汇总得出总分数。一样 由被考核职员、下级、同级、上级各填一份考核表，然后再综合运算得分， 成效会更好。该表形式如表 1-3-2 所示。（6）主体考核法。该方法适

17、用于选拔业务领导。过程由五个步骤 组成：第一步：在自我或民主举荐基础上，由人力资源治理部门初审。 第二步：对初审合格者的素养和绩效进行综合考评，即与其上级、 下级、同级及本人“四见面” 。然后集体评议、选择，以确定候选人。第三步：用要素评定法对候选人进行定性定量考核。第四步：笔试，分为知识面、专业知识、模拟考试和专题论文四 类。第五步：面试，由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类 似论文答辩式的面试，最后提出使用建议和意见。（7）欧德伟法。是美国学者欧德伟提出的。其具体内容是：每半 年对职员进行一次考核，分甲乙两档。甲等考核有专门奉献的职员，并给 予奖励； 乙等考核一样职员， 由职员本人填

18、写考核表。 考核方法是每人以 7 0 分为差不多分，在此基础上有一系列加分或减分项目，让职员如实填写。 凡总分等于或高于 85 分者予以晋升职务，低于 70 分者则予以辞退。（8）情境模拟法。立即被考核人员置于模拟的工作环境中，对其 处理实际咨询题的能力做现场考核，用以决定被考核者适宜的工作岗位和 具体工作。考核内容包括应变能力、规划能力、和谐能力、决策能力等。 情境模拟能够采纳“想像模拟”如“当你在某个岗位” ，或运算机仿真 模拟等方法。该方法的优点是真实性、准确性较高；缺点是耗费人、财、物力。企业绩效测评是一项极复杂的工作，实际操作的咨询题和困难专 门多，常见的要紧咨询题有：1）缺乏明确的

19、考核标准。要紧是定量判定少，定性判定多，因而 难以客观衡量和操作。2）考核结果不加应用。要紧是未能体现在对职员的奖罚上，从而 使考核失去应有的意义和作用。3）缺乏反馈制度。使被考核职员无法讲明申辩，也无从了解自身 表现与企业要求之间是否吻合，结果使考评失去改进和提升职员绩效的重 要促进作用。二、职员培训（一）职员培训的含义与形式职员培训是指企业通过学习或实验等多种方法改进和提升职员的 知识、技术、业务与道德水平，以适应工作标准与工作任务的需要。职员培训是企业的人力资本的投资，意在取得人力资本的持续增 值，从而持续提升企业的经济与社会效益。同时能够使企业更好地适应社 会、经济、科技和教育的持续变

20、化和进展的新需要，同时能满足职员自我 进展和实现自我价值的追求。职员培训由培训对象的多样性和复杂性特点所决定，其形式也必 定是多种多样的。按照培训方式分类，有：系统培训、技工学校教育、培 训中心培训、专题培训、短训班等，还有企业自行办学、联合办学、托付 代培等；按培训时刻分类，有：脱产、半脱产、不脱产等形式；按培训时 期分类，有：就业前培训、就业后培训、再就业培训等；从岗位培训角度 划分，有：适应性岗位培训、规范化岗位培训，适应性岗位培训还具体包 括岗前培训、转岗培训、应急培训、提升培训、达标培训、专题培训等， 而规范化岗位培训则演化为资格证书培训。表 1-3-1 连续型等差考核姓名职务考核项

21、目评级记位得分工作质量工作数量工作知识工作和谐总分表 1-3-2部门姓名 职务（工种） 考核总分项目分数考核情形讲明出勤30上30中24下18能力20上20由17下14绩效30上30出25下17思想作风组织纪律20上20中17下15班（组）长意见部门意见考核小组意见公司意见尽管职员培训形式多样，但从实质内容上看，大致可分以下几类：1. 过渡性培训。2. 知识更新或重新确定职业方向培训3. 提升操作或业务能力和治理水平培训。4. 职员个性进展培训。5. 专业技术人员培训。6. 职务晋升培训。7. 学历教育。（二）职员培训的差不多内容即从培训对象方面对其所要把握的知识、技能等内容进行讲明：1. 新

22、职员培训。企业的新职员培训，其要紧内容有：（1）企业文化培训，要紧包括：1）企业精神培训。 让新职员了解与把握企业的进展史、 经营理念、 行为规范等，让新职员的观念与企业的要求相吻合。2）企业规章制度培训。让职员通过学习企业的各项规章制度，使 其工作与行为方式符合企业营运的要求。3）企业物质环境培训。让新职员了解企业的内外环境、各单位办 公地点、要紧产品、设备、品牌、企业标志等。企业文化培训的差不多目的是让新职员尽快形成与企业精神相一 致的共同价值观。（2）业务培训，要紧包括：1）参观企业生产、经营全过程。以便让新职员对企业的经营活动 有一个整体上的认识与了解。2）业务主管讲课。就企业经营与治

23、理中的差不多理论与知识进行 分析与讲明，让新职员能够对企业的运营有更深刻的认识。3）把握工作岗位业务技能。按照新职员的岗位分工，分类学习本 工作岗位所需要的业务知识与技能、工作要领、操作规范、工作流程等。（3）开展“传、帮、带”活动。即由各工作部门、工作岗位上富 有体会的老职员对新职员进行系统的辅导和传授，以便让新职员能够尽快 进入独立工作状态。2. 在职职员的培训。要紧有以下几种形式：（1）不脱产的一样文化教育。即让职员利用业余时刻完成各种层 次的学历教育，以提升在职职员的差不多文化素养。（2）岗位培训。让在职职员具体把握本工作岗位所需要的理论知 识、专业知识，以进一步提升职员的专业素养。岗

24、位培训既可由企业自办， 也可由社会上的职员培训中心代为组织。通过培训的职员在提职、提薪方 面享有优先权。（3）专题培训。当企业进行重大战略调整、引进新设备、采纳新 的治理方法以及规模扩张时，都应举办专题培训，以保证职员对上述变化 的充分适应。（4）转岗培训。企业职员进行内部工作岗位转换时，针对新岗位 的具体要求，对转岗职员实施短期培训，使转岗职员在新的工作岗位上胜 任各项工作需要。（5）个人自选教育。依据企业的“职员个人进展打算” ，对职员进 行因人而异、因材施教的培训。由职员自选课程，企业免费培训，以充分 发挥职员的个人潜质。（6）脱产进修。针对企业在进展中显现的紧缺人才咨询题，或为 企业事

25、先储备各方面高层次人才，由企业选择职员脱产到高校、科研机构、 先进同行企业去进修。此种培训一方面增强了培训人员与企业的感情；另 一方面培训具有专门强的针对性，成效明显。3. 全员培训。 即对企业各职能部门、 各经营单位的全体职员进行有 打算的培训，以全面提升企业职员的整体素养。全员培训的重点是培训各 方面的骨干人才，专门是专业技术人才。其具体方式有：（1）厂长、经理培训。目的是系统把握有关企业经营与治理的理 论与知识；形式有工商治理硕士学位班、短期脱产培训班、出国考察培训 等。（2）治理层人员培训。企业各层次治理人员是企业的中坚力量， 提升其素养，对全面推进企业运营工作的质量与效率具有极其重要

26、的作用。 可采纳治理、经营知识培训班、内部研讨会等形式，提升治理人才的专业 素养和业务能力。（3）专业技术人员培训。目的是加快知识更新的速度，使专业技 术人员的业务能力跟上社会经济进展与科技进步的步伐。其形式有：到高 校与科研机构进修、专题培训、出国进修考察等。（三）职员培训治理1. 职员培训的过程。 职员培训从治理方面看， 差不多上能够分为打 算时期、培训实施时期、评估时期，由此构成一个完整的过程：打算时 期。要紧是确定培训目标和培训内容。为此，就要进行培训的需求分析， 才能确定目标与内容。培训实施时期。要紧是选择培训方法、学习原则 以及具体实施培训的过程。评估时期。要紧内容是培训成效的具体测定 与衡量。2. 职员培训的需求分析。 能够从三个层次进行：组织分析， 以确 定企业对职员培训的总