售前项目管理流程

1、售前项目管理流程售前项目管理流程第一步：将收集到的项目信息整理出来、定义清楚并填写项目 信息表（见表l）o表1项目信息表我们常常会在很多场合产生令人激动的想法，但是，当我们试图 将这些想法写下来时，却发现这些想法连自己也解释不通。项目管 理的每一个过程都是减少项目风险的过程，对于售前项目来说，这 个意义尤其应该得到我们的重视。当我们将收集到的信息记载下来 时，不仅可以增强信息的可靠性，而且可以将市场信息留在企业， 以免其掌握在私人手里，给企业带来商务上的风险。第二步：立项、成立项目组。立项的目的在于明确售前项目的执行责任，它包括所有企业内外 资源的整合方式和责任落实方式。一般说来，需要在充分搜

2、集信息 的基础上，对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性等因素 评定项目的重要性等级，进而确定项目发起人（ProjcetSponsor）。 在这一步，需要注意的主要问题有两个：首先，项目发起人一定要具体落实到人。强有力的项目发起人是 极为重要的。据调查，作为高层管理人员的项目发起人对项目成功 的影响性位列诸多因素的第一位。然而，现实中有很多项目是在没 有明确的项目发起人情况下发起的，这些仅靠一个公章来代替项目 发起人的“项目”往往会导致失败的结局。在售前项目的整个过程 中，项目发起人都不能忘记自己对项目的责任。其次，必须设定项目的控制点（或说里程碑）。这是一个难点。特 别是在主动权掌握在客

3、户手里、在市场不规范的情况下更为困难。 但是，如果我们不设控制点，项目的把握就不大。我们不能抱着 “有枣没枣打一杆”的思想去做生意。项目立项后要纳入企业常规 的项目管理办法，售前项目管理不是一种例外管理，尽管很多销售 人员希望如此。第三步：进行项目策划，即对项目的行动策略分析细化。销售项目立项后，需要召开由销售人员/项目经理等项目相关人 员举行的售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。项目销售 策划案应分析企业在客户关系、技术水平、合作伙伴支持方面的优 势、劣势；明确阐述项目的销售目标和工作方案（包括攻关/解决方 案和合作伙伴等层面的工作和要求）；要明确每项工作的负责人，以 及该项工作要达到

4、的目的；要充分分析导致项目不能按时签约或不 能签约的风险，订立及时撤出标准。根据项目需要，销售策划活动 可多次举行，以求达到应变的'效果。项目策划结果填入项目销售策 划案（见表2）0表2项目销售策划案第四步：制定费用、进度计划。由项目经理根据项目的预期毛利额和企业规定，制定售前项目费 用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在实施阶段的里程碑 划分确定售前项目费用，填报售前项目任务书（见表3）,经项目发 起人确认后报请有关部门/项目发起人确认签署。表3售前项目任务书第五步：销售方案实施。在销售策划案实施过程和项目实施过程中，项目发起人定期或应 企业领导要求召开项目进展分析会（WarRo

5、omMeeting） , 了解和控制 项目的进展情况，分析项目存在的问题，并根据销售策划案中对项 目风险的分析和临时出现的突发情况决定是否继续项目的销售，如 果决定不继续项目的销售，需报请有关领导批准（见表4）。项目经 理需每月撰写项目月度进展情况报告。该报告一方而通报项目的进 展情况，另一方而对项目的形势进行分析，提出应对措施。项目发 起人定期对项目费用进行控制审核。对项目没有按里程碑划分的计 划进行或费用超出计划的情况，需由销售人员填报项目任务书调整 表，经项目发起人确认后，报总经理或销售总监审批，费用或计划 调整超过一定限度的由企业领导审批。表4项目终止中请和审批表第六步：销售项目总结。在项目成功签署合同或项目销售失败后，由项目发起人和项目经 理、项目组成员召开项目总结会，必要时可邀请企业高层领导参加, 对于项目的过程进行回顾、对经验教训进行总结，并提交项目总结 报告（见表5）。无论项目成败，企业需要提倡销售人员进行深刻总 结，通过沟通、交流、思考不断提高能力，应对新情况、新问题。 总结内容将进入企业知识库，成为企业的知识财富。表5项目总结报告都说企业的目的是为了盈利，但是，对于