浅论零售企业的组织管理

1、 1充分认识零售企业组织的发展变化和组织管充分认识零售企业组织的发展变化和组织管理的重要性；理的重要性；了解零售企业组织设计的原则、组织设计的了解零售企业组织设计的原则、组织设计的程序；程序；基本掌握零售企业组织部门的类别、企业组基本掌握零售企业组织部门的类别、企业组织结构形式、企业组织结构设计的内容和方织结构形式、企业组织结构设计的内容和方法，能对零售企业机构的职能和组织结构进法，能对零售企业机构的职能和组织结构进行分析。行分析。 2 一、零售企业组织的概念一、零售企业组织的概念组织是为了实现一定目标，经由分工与合作及组织是为了实现一定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的

2、人群集合。不同层次的权力和责任制度，而构成的人群集合。它包含四层含义：它包含四层含义：（一）组织必须具有目标（一）组织必须具有目标（二）每一个组织都是由人组成的（二）每一个组织都是由人组成的（三）分工与协作（三）分工与协作（四）组织要有不同层次的权力与责任制度（四）组织要有不同层次的权力与责任制度零售企业组织：是指零售企业内部按照一定的分工零售企业组织：是指零售企业内部按照一定的分工方式，由若干个职能不同的经营管理机构和层次方式，由若干个职能不同的经营管理机构和层次构成的有机组织体。它是零售企业实现管理职能、构成的有机组织体。它是零售企业实现管理职能、达成管理目标的重要工具和手段。达成管理目标

3、的重要工具和手段。3人力汇集作用；人力汇集作用；人力放大作用人力放大作用:1+12 （一）是企业实现管理职能的制度保障（一）是企业实现管理职能的制度保障（二）有效配置人力资源和充分挖掘人的潜（二）有效配置人力资源和充分挖掘人的潜能能（三）效率化地达成企业既定目标（三）效率化地达成企业既定目标4（一）目标原则（一）目标原则（二）精简原则（二）精简原则组织机构设置是否精简，有三条标准：组织机构设置是否精简，有三条标准：1没有多余的管理环节，每个管理层次都应当是必没有多余的管理环节，每个管理层次都应当是必要的，而不是可有可无。要的，而不是可有可无。2部门划分粗细适当，有足够的职责和工作量。部门划分粗

4、细适当，有足够的职责和工作量。3每个部门的规模（人员配备）与任务相适应，既每个部门的规模（人员配备）与任务相适应，既没有人浮于事的现象，又能够完成各项任务。没有人浮于事的现象，又能够完成各项任务。5（三）统一指挥与分级管理原则（三）统一指挥与分级管理原则统一指挥与分级管理能协调与统一，应做：统一指挥与分级管理能协调与统一，应做：1 1目标统一；目标统一； 2 2重要的规章制度要统一；重要的规章制度要统一； 3 3分工与流程要统一；分工与流程要统一； 4 4信息要统一；信息要统一； 5 5指挥命令要统一。指挥命令要统一。（四）责权利对等原则（四）责权利对等原则职务要实在，责任要明确，权力要恰当，

5、利益职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理。要合理。 6（五）弹性原则（五）弹性原则弹性：是指企业的各部门、各环节及每个工弹性：是指企业的各部门、各环节及每个工作人员都能自主履行职责，能够根据环境作人员都能自主履行职责，能够根据环境变化而自动调整履行职责的方式方法，自变化而自动调整履行职责的方式方法，自觉完成所承担的任务。觉完成所承担的任务。 如按任务和目标设立岗位和职位而非按人设如按任务和目标设立岗位和职位而非按人设岗，干部定期更换，报酬与贡献相联系等。岗，干部定期更换，报酬与贡献相联系等。（六）执行和监督分设的原则（六）执行和监督分设的原则（七）效率与效果原则（七）效率与效果原则7

6、定义：体现为纵向的不同管理层次间的领导与被领导定义：体现为纵向的不同管理层次间的领导与被领导关系和横向的不同职能部门间的相互协作关系关系和横向的不同职能部门间的相互协作关系。 一、直线制经理营业部营业部营业部柜组柜组柜组81企业自上而下由最高管理层到最低管理层建立起来的垂直系统进行管理，各级管理层次直接行使对下属层次的统一指挥和管理职能。2各层部门是综合性的，不实行专业化分工。3由经理实行没有职能机构的直接集中管理。4适应中小企业。优点：决策迅速，指挥灵活，效率高。缺点：缺少专业分工，权力过于集中，领导负担较重。这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。9总经理总经理财务部财务

7、部采购部采购部管理部管理部营业部营业部营业分部营业分部N部部营业分部营业分部1部部101、专业分工，分级管理。、专业分工，分级管理。2、设置业务经营部门，按管理职能分工设置不同的、设置业务经营部门，按管理职能分工设置不同的职能管理部门；职能管理部门；3、经理把相应的经营管理职责和权力交给职能部门；、经理把相应的经营管理职责和权力交给职能部门；4、部门经理在职责范围内，向下发布命令和指示、部门经理在职责范围内，向下发布命令和指示优点：提高了企业经营管理的专业化程度，使之与优点：提高了企业经营管理的专业化程度，使之与日益大型化、复杂化、专业化的零售管理相适应。日益大型化、复杂化、专业化的零售管理相

8、适应。缺陷：下级营业部门受多头领导，之间的指令易发缺陷：下级营业部门受多头领导，之间的指令易发生矛盾和冲突，下属部门无所适从。生矛盾和冲突，下属部门无所适从。 11总经理总经理人事部门人事部门财务部门财务部门楼面综合管楼面综合管理部理部柜组长柜组长营业员营业员总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门中层管理层中层管理层基层管理层基层管理层业务机构业务机构12是直线制与职能制的综合。管理机构和人员分是直线制与职能制的综合。管理机构和人员分2类：类：1、直线管理人员：拥有对下级指挥、监督、调节等、直线管理人员：拥有对下级指挥、监督、调节等权力，对主管的工作负全面责任；权力，对主管的工作负全面责

9、任；2、参谋人员和职能机构：直线管理人员的参谋和助、参谋人员和职能机构：直线管理人员的参谋和助手，只能对下级指导，无权发布命令和指挥。手，只能对下级指导，无权发布命令和指挥。 优点：保证统一指挥和管理，专业分工提高管理者优点：保证统一指挥和管理，专业分工提高管理者的决策水平和管理水平。的决策水平和管理水平。缺点：各职能部门间协调性差，影响管理效率；缺点：各职能部门间协调性差，影响管理效率；存在一定程度上的权责分离现象，例如指挥人员有存在一定程度上的权责分离现象，例如指挥人员有权无责、专业管理人员有责无权。权无责、专业管理人员有责无权。 13总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职

10、能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A店总经理店总经理B店总经理店总经理业务机构业务机构业务机构业务机构14事业部制是从直线职能制演化而来的，它实行集中决策指导事业部制是从直线职能制演化而来的，它实行集中决策指导下的分散经营，企业按产品、业务或地区分别组成若干个下的分散经营，企业按产品、业务或地区分别组成若干个事业部，每个事业部在公司统一领导下实行独立经营、单事业部，每个事业部在公司统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏。独核算、自负盈亏。优点：优点：（1）最高管理层可以摆脱日常事务，集中精力研究企业发展）最高管理层可以摆脱日常事务，集中精力研究企业发展的战略性问题；的战

11、略性问题；（2）专业化分工与协作结合；）专业化分工与协作结合；（3）各事业部之间相互比较和竞争，促进整体效率提高；）各事业部之间相互比较和竞争，促进整体效率提高；（3）各事业部责权明确，能适应市场变化，灵活经营。）各事业部责权明确，能适应市场变化，灵活经营。缺点：缺点：（1）各事业部都职能机构重叠，人员浪费，管理费用增加）各事业部都职能机构重叠，人员浪费，管理费用增加（2）事业部之间各自为政，协调性差，本位主义。）事业部之间各自为政，协调性差，本位主义。15总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A副总经理副总经理 A区超事业部区超事业部C副总经理副总经理 C区超事业部区超事业部B副总经理

12、副总经理 B区超事业部区超事业部B1事业部事业部 （B1店）店）B2事业部事业部 （B2店）店）B3事业部事业部（B3店）店）16超事业部制也称执行部制，在总部与事业部之间超事业部制也称执行部制，在总部与事业部之间增设了一级管理机构，这一机构称之为超事业部，增设了一级管理机构，这一机构称之为超事业部，一个超事业部管理若干个事业部，而公司又直接一个超事业部管理若干个事业部，而公司又直接管理各个超事业部管理各个超事业部 。1、减轻公司总部的工作负荷；、减轻公司总部的工作负荷；2、通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和、通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。有效管理。3、增加了需要配备

13、的人员和支付的各项费用。、增加了需要配备的人员和支付的各项费用。仅适用于：跨地区的超大型企业、跨国公司和综合仅适用于：跨地区的超大型企业、跨国公司和综合商社。商社。 1718把按职能划分的管理机构和按商品划分的营业部（组）把按职能划分的管理机构和按商品划分的营业部（组）结合起来，使同一部（组）的人员既与职能部门保结合起来，使同一部（组）的人员既与职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按商品划分的部持组织和业务上的垂直联系，又与按商品划分的部（组）保持横向联系，每个成员既要接受垂直部门（组）保持横向联系，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的的领导，又要在执行某项

14、任务时接受项目负责人的管理。管理。优点：灵活机动，适应性强，便于沟通；利于集思广优点：灵活机动，适应性强，便于沟通；利于集思广益；便于把局部工作与整体工作联系起来。益；便于把局部工作与整体工作联系起来。缺点：组织结构稳定性差，机构繁杂，协调困难，影缺点：组织结构稳定性差，机构繁杂，协调困难，影响决策的速度。响决策的速度。1920一、零售企业部门的类别一、零售企业部门的类别（一）业务机构（一）业务机构从事商品购、销、存、运业务活动的经营机构。从事商品购、销、存、运业务活动的经营机构。如商品部、采购部、储运部、营业部等。如商品部、采购部、储运部、营业部等。 （二）职能机构（二）职能机构从事计划、核

15、算、指导、监督和协调等管理职能的从事计划、核算、指导、监督和协调等管理职能的机构。机构。如财会部、计统部、劳资部等职能管理部门。如财会部、计统部、劳资部等职能管理部门。 （三）行政事务机构（三）行政事务机构为经营管理提供服务的部门。为经营管理提供服务的部门。如办公室、秘书科、保卫科、设备科、电脑部、培如办公室、秘书科、保卫科、设备科、电脑部、培训部等训部等21设置总体业务流程设置总体业务流程划分部门划分部门 设置岗位设置岗位设计信息传递方式和路线设计信息传递方式和路线制定职能部门和岗位相应的责任与权力制定职能部门和岗位相应的责任与权力确定人员数量编制和素质构成确定人员数量编制和素质构成制定工作

16、规范、分配方式、评测办法和标准制定工作规范、分配方式、评测办法和标准综合平衡、修正补充综合平衡、修正补充方案比较、论证、最优选择方案比较、论证、最优选择22（一）业务流程设计（一）业务流程设计1分析业务流程分析业务流程2分析商品流、信息流、资金流的各环节业务。分析商品流、信息流、资金流的各环节业务。3优化业务流程优化业务流程（二）职能设计（二）职能设计1列出职能清单；列出职能清单； 2明确各种职能之间的关系；明确各种职能之间的关系； 3分清主要职能和辅助职能；分清主要职能和辅助职能； 4落实各种职能的职责；落实各种职能的职责； 5职能分解；职能分解； 6职能整理。职能整理。23企业管理活动企业

17、管理活动商品供应商商品供应商需求量需求量供应状况供应状况采采 购购库库 存存配配 送送销销 售售采购计划采购计划采购量采购量库存控制库存控制库存设计库存设计配送控制配送控制配送设计配送设计销售计划销售计划销售统计销售统计市场用户市场用户营销策略营销策略市场情况市场情况物流物流控制信息控制信息反馈信息反馈信息24部门设计的任务有两个， 1、确定组织应该设置哪些部门， 2、规定部门之间的相互关系，形成机整体。常用的划分部门的方法有： 1按管理职能划分如经理部、人劳部、财务部、电脑部、公关部、连锁经营部、统配中心、质检部、物价部等部门。 2按经营过程划分按流转环节设置采购、储运、检验、销售等部门。2

18、5常用的划分部门的方法有：常用的划分部门的方法有： 3按经营商品划分按经营商品划分 如食品部、百货部、五金部、服装部等。如食品部、百货部、五金部、服装部等。 4按服务对象划分按服务对象划分 如妇女用品部、儿童用品部、中老年服装部、如妇女用品部、儿童用品部、中老年服装部、机关团体服务部等。机关团体服务部等。 5按地区划分按地区划分6按任务划分按任务划分有些部门是为完成某项任务而设置的。如为推行有些部门是为完成某项任务而设置的。如为推行ISO9000服务质量体系服务质量体系 零售企业组织结构的多层次性，决定了一个企业选择零售企业组织结构的多层次性，决定了一个企业选择部门划分标准的多重性。部门划分标

19、准的多重性。 261管理幅度设计管理幅度设计管理幅度，又称为管理幅度，又称为“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度”，是指，是指一名管理者能够直接有效监督管理的下属人员的一名管理者能够直接有效监督管理的下属人员的数量界限。数量界限。在既定条件下，管理幅度与管理层次成反比例在既定条件下，管理幅度与管理层次成反比例 。影响企业管理幅度的因素：影响企业管理幅度的因素：（1）管理者在组织结构中所处的层次；）管理者在组织结构中所处的层次； （2）管理内容的复杂程度；）管理内容的复杂程度； （3）管理者和管理对象的素质；）管理者和管理对象的素质； （4）工作条件；）工作条件； （5）授权；）授权； （

20、6）企业制度建设状况。）企业制度建设状况。27讨论： 管理层次是怎样影响组织效率的呢？ 管理层次较多时1、领导岗位增多，晋升机会较多，形成一定激励效果；2、部门规模较小（因增加层次），沟通方便，易达成共识。3、 投入管理工作的人员越多，协调成本会大量增加4、上下的意见沟通受阻；5、严密的管理，影响下级人员的主动性和创造性。 管理层次较少时1、信息流通快，管理费用低，2、管理幅度较大，被管理者有较大的自主权。3、管理严密性降低和部门规模过大带来无序状态。一个企业究竟以多少个管理层次为宜呢？ 28高效率的组织主要表现为： 1、下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标； 2、能够向下属提

21、供安全与地位，使每个人都有发展机会； 3、下属能够依靠集体的团结与协作，有效地完成工作。29（1）最高管理层即经营决策层或战略规划层。如董事会、经理室、职工代表大会等。 （2）中间管理层即职能管理层或战术计划层。 主要由各职能管理部门构成，如业务管理、劳动工资、人事、计划、财务等部门，以及连锁店的店长。 （3）基层管理层又称实际操作层或执行管理层。主要由部长、柜组长组成。每一个组织实际管理层次的确定，必须顾及经营特点及其规模大小。30职权是企业各个部门、各种职务在职责范围内决定和影响其它职权是企业各个部门、各种职务在职责范围内决定和影响其它个人或集体行为的支配力。个人或集体行为的支配力。 1职

22、权的纵向结构设计职权的纵向结构设计组织的不同管理层次担负着不同的职能。组织的不同管理层次担负着不同的职能。纵向结构：高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作纵向结构：高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权。业管理权。2职权的横向结构设计职权的横向结构设计同一管理层次各个部门的职权配置所形成的相互关系。同一管理层次各个部门的职权配置所形成的相互关系。一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策二是同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、协商权等；权、建议权、协商权

23、等；三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监督权。三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监督权。 31横向联系设计解决组织专业化分工与协作之间的矛横向联系设计解决组织专业化分工与协作之间的矛盾，加强协作，提高组织管理整体功能的目的。盾，加强协作，提高组织管理整体功能的目的。 1非结构性方式非结构性方式这种方式不改变原有组织结构，只是改变和完善组这种方式不改变原有组织结构，只是改变和完善组织运行规则与形式。织运行规则与形式。（1）制定管理工作规范。经常重复的管理工作。）制定管理工作规范。经常重复的管理工作。 （2）建立例会制度。重复发生，需要随机处置的管）建立例会制度。重复发生，需要随机处置

24、的管理问题。理问题。 （3）由主要部门组织会审会签。）由主要部门组织会审会签。 （4）跨部门直接协商。）跨部门直接协商。 （5）联合办公和现场办公）联合办公和现场办公 322结构性方式结构性方式即调整甚至变更原有组织结构以达到横向协即调整甚至变更原有组织结构以达到横向协调的目的。调的目的。（1）设置联络员）设置联络员 （2）建立任务小组或委员会）建立任务小组或委员会 （3）设立专职协调部门。）设立专职协调部门。 3人际关系方式人际关系方式不牵涉到组织中责权关系的调整，其实际操不牵涉到组织中责权关系的调整，其实际操作有助于改善人际关系，如组建联谊组织，作有助于改善人际关系，如组建联谊组织，开展联谊活动，加强合作。开展联谊活动，加强合作。33管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、标准、办法管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、标准、