五项修炼打造卓越领导力

1、课程的序曲课程的序曲小组讨论：小组讨论： 1 1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工巨星级员工 早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工 新员工新员工 心灰意冷的员工心灰意冷的员工 爱抱怨的下属爱抱怨的下属第三单元第三单元 领导者的应有行为领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力五项修炼打造卓越领导力. . 修炼一：诊断修炼一：诊断下

2、属的准备度如何下属的准备度如何. . 修炼二：统驭修炼二：统驭情境领导方法情境领导方法. . 修炼三：教练修炼三：教练造就精英下属造就精英下属. . 修炼四：激励修炼四：激励提升下属的工作意愿提升下属的工作意愿. . 修炼五：授权修炼五：授权该放手时就放手该放手时就放手. . 运用运用“情境领导情境领导”法法有效开发员工有效开发员工修炼一：诊断修炼一：诊断 下属的准备度如何下属的准备度如何修炼一：诊断修炼一：诊断. . 确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段. . 衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子. . 下属的四种准备度下属的四种准备度. . 三种类型的下属分析及对待三种类型的下

3、属分析及对待. . 确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段 确定职位角色确定职位角色 布置任务和目标布置任务和目标 可行的行动计划和方案可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素影响下属能否完成工作两个因素任务和目标任务和目标会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？. . 衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子准备度准备度 = =在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。与意愿程度。现在所表现的现在所表现的 知识知识（知道做什么）经验经验（曾经做过）技能技能（正在执行）信心信心（能做）承诺承诺（将会做）动机

4、动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动活动针对具体工作针对具体工作/任务任务职能职能职位职位目标目标目的目的能力能力意愿意愿准备度：准备度：. . 下属的四种准备度下属的四种准备度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析：案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的

5、显示程度。真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容：完成下面的内容：1 1、阅读案例、阅读案例2 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。. . 三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待员工分类表员工分类表修炼二：统驭修炼二：统驭 情境领导方法情境领导方法修炼二：统驭修炼二：统驭. . 领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断. . 两种不同的领导行为两种不同的领导行为. . 四种不同的领导风格四种不同的领导风格. . 情境领导模型情境领导模型. . 领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断问卷测试

6、：领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断. . 两种不同的领导行为两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾关系行为：是一种双向沟通，辅导的

7、行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。听，以及融洽的人性化的支援行为。. . 四种不同的领导风格四种不同的领导风格. . 领导风格/ /追随者状态情境对照表修炼三：教练修炼三：教练 造就精英下属造就精英下属修炼三：教练修炼三：教练. . 为什么要培养下属为什么要培养下属. . 营造学习成长的环境营造学习成长的环境. . 通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为. . 教练四步骤流程教练四步骤流程. . 为什么要培养下属为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力培养下属有利于提升整个

8、团队的能力. . 营造学习成长的环境营造学习成长的环境各级主管 员工学习环境 企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈. . 通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为行为行为技能技能知识知识态度态度行动演变过程图行动演变过程图 要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。第三，二者皆有。. . 教教练四步骤流程练四步骤流程 第一步：我示范，你观察第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导第二步：你试做，我指

9、导； 第三步：你汇报，我跟踪第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增第四步：你复制，我倍增；修炼四：激励修炼四：激励 提升下属的工作意愿提升下属的工作意愿修炼四：激励修炼四：激励. . 激励信号：员工们怎么了激励信号：员工们怎么了. . 关注下属的工作动力关注下属的工作动力. . 有关需求的排序有关需求的排序. . 激励菜谱：十种激励方法激励菜谱：十种激励方法. . 激励信号：员工们怎么了激励信号：员工们怎么了. . 关注下属的工作动力关注下属的工作动力能力能力意愿意愿. . 有关需求的排序有关需求的排序高级主管眼中的需求排序高级主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序基层人员眼中的需

10、求排序. . 激励菜谱：十种激励方法激励菜谱：十种激励方法 竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位 加薪加薪 奖金奖金 福利福利 特殊成就奖特殊成就奖 晋升晋升修炼五：授权修炼五：授权 该放手时就放手该放手时就放手修炼五：授权修炼五：授权. . 有关授权的辩论有关授权的辩论. . 授权的原则授权的原则. . 授权的四个步骤授权的四个步骤. . 授权后的控制技巧授权后的控制技巧.有关授权的辩论有关授权的辩论授权是什么？授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。断和

11、处理。.有关授权的辩论有关授权的辩论授权的核心点：授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。据分配任务的大小，确定授予权力的大小。授权的益处授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心 改善上下级关系改善上下级关系 提高工作效率提高工作效率 有助于培养下属的才干有助于培养下属的才干.授权的原则授权的原则 “ “因事设人，视能授权因事设人，视能授权”原则原则 责权对应原则责权对应原则 逐级授予原则逐级授予原则 信任原则信任原

12、则 有效控制原则有效控制原则. .授权的四个步骤授权的四个步骤第四步：第四步：第三步：第三步：第二步：第二步：第一步：第一步：授权后的追踪授权后的追踪进行授权进行授权选择受权人选择受权人确定任务确定任务. .授权后的控制技巧授权后的控制技巧 目标追踪目标追踪 反馈控制反馈控制 撤回授权撤回授权运用运用“情境领导情境领导”法法 有效开发员工有效开发员工运用运用“情境领导情境领导”法法 . . 运用运用“情境领导情境领导”的的三个步骤三个步骤. . 人员开发周期与衰退周期人员开发周期与衰退周期运用运用“情境领导情境领导”的三个步的三个步骤骤 第一步：第一步： 确定需要执行的任务、职责或活动确定需要

13、执行的任务、职责或活动 第二步：第二步： 评估下属针对该工作所拥有的准备度评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步：第三步： 针对下属的准备度的需要选择适当的行为针对下属的准备度的需要选择适当的行为开发周期开发周期 减少工作行为减少工作行为（第一步）（第一步） 增加关系行为以增加关系行为以加强正面的变化加强正面的变化（第二步）（第二步）R1和和R2领导者主导领导者主导第一步第一步工作行为工作行为第二步第二步关系行为关系行为ABC开发周期开发周期R3和和R4跟随者主导的跟随者主导的第一步第一步工作行为工作行为第二步第二步关系行为关系行为 准备度较高的准备度较高的下属，其自我管理下属，其自我管理的需求通常要比支的需求通常要比支持行为的需求要强持行为的需求要强烈。烈。减少工作行为减少工作行为（第一步）（第一步）减少关系行为减少关系行为以增加其自主性以增加其自主性（第二步）（第二步）ABC开发周期开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高绩效高期望高期望衰退周期衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领