培训体系企业培训转化机制与改进

1、培训体系）企业培训转化机制与改进企业培训转化机制和改进 知识经济时代，培训和发壹直是 企业 保持其持续 strong> 竞争优势的 战略段之壹，而 企业培训 及资源投入增长趋势和速度壹般直接反映该 企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，壹般情况下，培 训直接带来的效果仅产生 10%20% ，也就是说 80%90% 的培训资 源/被浪费了。这对任何壹个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说均 是无法容忍的。于降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促 成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以分析和研 究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。 壹、培训转化的障碍及

2、分析 培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内 容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从 而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的 是过程和结果且重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问 题。壹方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员 工的培训投入；另壹方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以 衡量让企业培训部门处境尴尬。下面通过分析培训转化的障碍，对有 效克服培训转化的障碍，提高培训转化率提供改进依据。1、培训转化的观念分析 第壹，培训仅仅是壹种福利。片面强调培训仅仅是员工壹种福利的观 念，忽视员工参加培训的义务

3、性， 造成员工漠视培训， 想参加就参加， 不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如 对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗 保险等，既然是壹种福利，员工自然能够于要和不要之间取舍。企业 组织培训，员工参加培训均应该既是权力也是义务，因此员工有享受 培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。企业完全能够把员 工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工 努力去学习。第二，培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视 员工培训 ，但只 注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认 识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训

4、是必要的。壹些 企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个 人素质且没有太大变化，从企业长远发展的角度见，他们更应该加强 培训，强化于企业 战略管理 、人力源、 财务管理 、市场营销等方面理 论知识和能力。 如果偏重中基层员工的培训， 员工素质得到全面提升， 而管理者又蔑视培训工作，管理的思想理念和技能且没有得到提升的 情况会造成管理者和优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受 到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。 第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门于企业中的角 色比较尴尬， 高层不重视， 中层不支持，基层不理解，就好比壹个“孤 独的漫步者”。企业高层

5、或许这样认为：企业所出现的各种问题，主 要是因为员工素质不高，员工是人力资源部 招聘 的且负责培的，员工 素质不行是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是壹种形而上学的偏见。 第四，培训万能论。企业于重视培训的同时，也走入了另壹个误区， 那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，壹旦出现 运营管理 危机，会想到培训， 把培训当成解救企业的万能钥匙。 培训且非万能！ 培训只能解决“不能的问题” ，解决不了“不为的问题” 。企业领导不 要将培训见成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需 要以壹颗平常心对待培训。2 、培训转化的执行分析 第壹，缺乏

6、科学的需求分析基础。 即使管理者已认识到培训的重要性， 也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、 细致的分析， 使得培训工作带有很大的盲目性、 随意性及没有针对性。 没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进 行设计培训，让培训变成壹种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶 然的、随意性的工作。第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年 度培训经费投入和培训课程计划安排，壹旦开始后就很少有人过问， 直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证 培训转化效果。第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前 期准备、

7、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督 和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习 信息，同时使培训项目于不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。二、培训转化机制形成的前提 企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先，相比较货币资 本、物力资本，知识资本（或智力资本）于企业价值创造中的贡献日 益突出，而知识资本的形成是投入的时间精力和智力的积累和转化， 是个学习的过程。其次，健全培训转化机制，提升转化率能，是员工 于较短时间内提高操作技能和水平，提高工作效率，适应工作要求， 提升工作业绩的重要途径，也是员工晋升的重要渠道。再次，它是灌

8、输企业文化 理念、化员工企业认同感、增强企业忠诚度的有效途径。 但对于培训转化机制形成的过程应有壹定的前提和平台。1 、完善培训管理系统 要改变企业培训成果转化率低的情况，就必须从系统思考的角度重新 审视培训。第壹，取得高层领导的支持，把培训内容和企业战略紧密 联系起来；第二，培训管理部门和其它各部门共同参和培训规划；第 三，管理影响培训过程的关联环节；第四，用反馈、激励机制促进培 训的发展；第五，加强培训成果于实际工作中的运用和转化及其将学 习和工作融为壹体。经验告诉我们，这种把视野扩展到学习活动以外 去系统思考培训，反而能提高培训的效率和转化率。2、明确战略导向 培训要围绕组织的目标和战略

9、进行，让员工明白他们所学的新技能和 组织发展之间的联系，通过目标激励督促学员尽快运营所学培训内容 产生效益。这也使培训更加具有关联度，且使每个人均更关注将其培训所学应用工作的主要目标3、确立制度保证培训工作需要制订相应的培训制度，对学员及其直接主管进行组织管 理。通过形成培训制度、激励机制等关联 管理制度 ，使员明白自己参 加培训后，有了哪些方面的技能和特长，我的职位将有什么变动， 薪 酬待遇将会有么变化，心里有数，参加培训学习有动力。人力资源部 通过设定使用新技能、新方法完成工作的绩效目标，使员工明确于培 训之后具体应用学到的知识技能，能够极大的促进培训转化的效果。 没有健全的培训制度约束和

10、保证，培训是很难出什么成果的。 总之，有了之上机制和保障的同时，仍必须建立合理和区分合理的培 训对象，培训于实施中才能更有效果。培训目标才能有可能达成。 三、培训转化机制有效运作的改进模式 针对之上的分析，我们能够把培训转化机制通过内部主导式改进模 式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。1、内部主导改进模式 内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化机制的壹种 模式选择。内部主导模式需要壹系列的制度和机制等配套支持促成培 训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机 制等。其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键， 培训监督、控制以及反馈机制是

11、保证。第壹，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效 的收益，选聘讲师是关键，能够说壹次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，均无法取代讲师选聘于整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所于。企业于选择培训讲师时，需要像进行实物资产投资壹样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性进 行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管于培

12、训前，就了解到培训的主要内容、目的、预期的效果，就能够让学员的直接主管对培训有壹个全面的认识，且将此次培训和自己的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同度就会提高。于培训结束后，同样和学员的主管进行沟通，告知他的下属于什么时间参加了壹个什么样的培训，他有什么样的收获，且承诺做出什么样的改变，请其和 学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。2、外部牵引改进模式外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的壹种运作模式，通过引入依托战略合作者，主要是壹些培训机构、高校或科研院所， 来负责企业的员工培训工作， 促成培训的转化， 而企业退居次要地位 这种做法类似于“培训外包”工作。外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。企 业于选定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领 域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较， 有助于针对企业的专业领域提供定制化服务。 其次， 实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映。再次，经验丰富。 专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题的处理经验，于 处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。3、内外联姻式改进模式内外联姻模式是和外部关联