培训体系企业培训体系

1、企业培训体系“培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”壹词于没有进入中国 现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这 些具体的词汇所代替着。培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单壹的“学校教育”向“终身学 习”这样壹个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识 更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭均要像工厂生产 的面包壹样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员 工能于自己当下或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的壹切有计划、 有组织

2、的努力。中国企业的培训，伴随着中国企业的成长，已经经历或正于经历以下四个阶 段第壹阶段：无意识地做类似培训的工作这壹阶段“培训”仍没有正式作为壹项企业的职责引入到企业中，此时，中 国企业也会经常“开会”进行“思想政治教育”、“先进经验学习”；也会 实施“师傅带徒弟”的工作模式这些均是培训工作，却是无意识地于做，且 没有建立起现代培训的概念。第二阶段：有意识地参加公开课上世纪末，“终身学习”的观念深入人心，中国壹些高校，于外资企业有过 经理人经验的人士，以及各类组织培训的“咨询公司”等，顺应时代的需要，为 社会提供了各种类型的公开课资源。企业的培训意识也由此产生，企业开始参加各种类型的公开课，接

3、受各种新思想的冲击这个阶段的培训， 更多是由公司的老板、 经理参加， 他们成为了接受新思想、新知识的第壹批人。这批人通过参加公开课，思想意识提高了壹个层次，但回到 企业见见员工们的思想仍停留于“远古时代”，于是出现了“老板壹个人于天上 飞，见着员工们于地上爬”的形象比喻。第三阶段：重视培训，且频繁组织培训前几年老板和员工的思想意识差距是促使企业开始重视员工培训的直接原因。意识 上的重视，必然带来行动上的重视，企业开始频繁地组织各种各样的培训，掀起 了培训的热潮。只要是对培训有关的话题，企业均会表现出十足的兴趣。员工外 出参加公开课，请讲师到公司进行内训，拓展训练，沙盘模型， MBA 壹些专事培

4、训的公司，以奇迹般的速度发展，充分证明了企业培训热潮的热度之 高。于这壹阶段，企业往往于参加培训的时候，会问：多少钱？培训什么？而很 少去考虑我们需要什么培训，怎么来规划培训。而只是培训什么听什么，人家培 训我也培训。前几年，某培训大师壹堂课各地来回反复讲，就能吸引不少企业不 惜斥资几十万，组织几乎全员参加壹场培训。而课程结束后，往往听到员工这样 的反馈：“听听激动，想想感动，就是不知道如何行动”。也有企业发现员工于 日常工作中运用电脑不很熟练，认为员工需要进行有关电脑应用方面的培训，于 是就于某大学里找了壹个很出名的电脑培训班让员工们参加。结果却是员工学到 壹半才发现，这个培训班主要讲授的是

5、高级程序语言，而员工们需要掌握的是基 本的办公软件的应用就能够了，从而出现了培训需求和培训供应错位的现象。荀子说，“学至于行而止矣”，培训不能有效的和实际工作相结合的问题，逐渐显现。 难怪企业发出这样的感叹： 培训投入产出比不高， 培训效果不理想 该不该培训？怎么做培训更有效？ 第四阶段：构建培训管理体系，持续打造学习型组织 随着企业培训工作的深入开展，“培训”已经成为了保障企业运营管理目标 实现的壹项重要职能。多数企业已经发现，企业要于现代社会生存、发展，离开 培训已经是无法想象的事情了。但由于培训管理工作做的不到位、不系统，培训 工作的成效很难让企业满意，构建培训管理体系成为优化公司培训效

6、果的迫切需 要。同时，随着中国社会的发展，企业聚集人才的能力也逐步增强，中国的精英 人才已经开始大批量向企业流动。能够预见，用不了太长的时间，中国多数精英 人才会出当下各个企业中。所以，企业也逐步具备了自己培训自己的能力，而不 再是单纯依赖相对昂贵又很难和企业工作实际相结合的外部培训资源。企业如何 整合“内外部资源”，通过高效发挥“培训职能”的作用，支撑企业运营管理目 标实现，将打造“百年企业”的梦想变为现实，已经成为了每个企业需要面对的 重要管理课题。所以，构建培训管理体系也是整合内外部培训资源的需要。再者，受新思想的冲击，很多企业梦想成为“学习型组织”。于学习型组织 中，培训和发展已成为组

7、织的内于机能，且且是壹个完全连续的过程。受组织目 标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和 个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又 是变革的促进者。达到这壹阶段的组织才被称为学习型组织。持续培训管理工作 的最终目的是让学习成为壹种习惯，也就是，经过科学管理的有效引导，将学习 变成员工自动的习惯，从而打造壹支员工自我发展的高效团队。只有建设坚实的 地基，构建高楼大厦才有可能，所以构建培训管理系统是迈向学习型组织过程中 最基础、最重要、最关键的壹步。目前中国企业真正构建起培训管理体系的企业且不多，大多数企业处于“重 视培训，且频繁组织培

8、训”的阶段；也有壹些企业于试图构建培训管理体系，但 总的来说离规范化管理仍有壹定的差距。培训管理体系的构建既然已是公司运营管理的必然之需，企业应如何构建系 统的培训管理体系呢？以下对培训管理体系构建的基本思路做壹介绍。壹、培训体系构建之前，要建立良好的培训文化很多“企业重视培训，频繁组织培训”，但这种重视可能更多来自于企业领 导、公司培训管理部门，而对于应当充当企业培训主体的各级管理人员且没有重 视。那么，广大员工即便是重视，也无法得到各级主管的支持。所以，建立良好 的培训文化，首先要让各级主管明白，培训是各级主管的核心职责；要通过各种 机制的建立，激励各级主管对培训重视。比如，当下很多企业均

9、规定，壹个管理 者要晋升，除了见其本人所具备的综合素质能力之外，仍要见这个管理者有没有 培养出接任者。如果没有，那么本人表现再优秀，也无法得到晋升。通过这样壹 种机制的建立，就从客观上迫使各级主管采取各种培养下属的措施，从而带动了 公司良好培训文化的形成。当然，公司也要通过营造积极向上的学习文化氛围， 充分调动各级员工的学习积极性，鼓励自我加压、自我学习、自我发展。企业具备了上下壹致重视培训的文化氛围后，构建企业的培训管理体系就成 了客观的必然要求。二、培训管理体系构建，需要从机制、方法、内容等方面综合考虑培训管理体系是对培训进行管理的系统，不仅要包括各种管理机制，仍应包 括操作的方法及实际培

10、训内容诸方面。 对培训管理体系进行细分， 其壹般应包括： 制度体系、方法体系、内容体系三个方面。（壹）制度体系 要履行“培训管理”这壹企业职能，需要建立各种保障培训管理顺利进行的 规章制度，这些制度需要涵盖以下几方面：1、培训管理职责划分。 明确界定各部门、各关联人员于培训管理这壹大职 能下的各具体职责。尤其需要清晰界定培训管理部门和各级主管的职责，以解决 原有的“壹提到培训，所有的工作均落到培训管理部门”的局面。2、培训预算计划和费用支出管理制度。 培训预算作为培训管理的最基本资 源支撑，需要明确如何进行培训总体预算：是按照收入计提，仍是以工资作为基 数计提，计提的比例怎么约定等壹系列培训预

11、算制定原则。另外，作为培训预算 支出的基本原则也需要做出相对明确的规定。3、培训讲师管理和激励办法。 对如何组建讲师队伍，对讲师有什么激励和 考核措施，均需要建立相应的规定，以此来构建内部讲师队伍，激活内部培训资 源。4、培训课件管理制度。 怎么编制课件，以及课件如何存档、更新等内容， 需要做出明确规定。5、培训纪律管理。 这是培训管理最基本的内容，以此规范内部人员组织、 参加培训的行为。6、培训协议管理。 为了保障公司培训资源支出的安全，需要充分利用劳动 合同法的规定，和占用公司培训资源到壹定额度的人员，建立培训协议，且对协 议进行管理7、培训结果应用管理。 通过建立培训和升迁挂钩等结果应用

12、机制，以保障 员工参加培训的积极性。（二）方法体系培训管理的方法体系，主要是按照科学的培训组织实施流程进行管理。作为 培训管理的方法体系已经相对比较成熟，且被标准化了。 ISO10015 就是国际标 准化组织发布的，专门用于规范具有培训人力资源职能的组织的国际标准。它是 ISO9000 族质量管理体系标准的壹个专业化标准。 现已被我国比照采用， 且转化 为国家标准： GB/T19025-2001 质量管理培训指南。 “本标准的作用是为了帮助 组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果且监视和 改进培训过程提供指南以达到其目标。它强调培训对持续改进的贡献且谋略帮助 组织使其培

13、训成为壹项更加有效和高效的投资。”各企业于构建培训管理的方法体系时，可参照该标准， 从培训需求分析、培 训计划、培训实施、培训评估和反馈 四个环节上进行设计； 同时，对培训师资 （培 训师、 课件）的管理，也需要于基本的管理制度基础上， 明确其管理流程和方法， 以便于实际的操作。1、确定培训需求是培训组织工作的起点， 公司的员工培训需求来源于企业 发展需要、员工职业发展需要、岗位任职资格要求，通过分析其和员工实际能力 之间的差距，形成培训需求， 据此设计适时的、有针对性的培训计划。2、制订培训计划是培训组织的关键环节，本办法于培训计划的制订过程中， 充分考虑了各级培训信息的传递和沟通，从而提高

14、了培训计划的科学性和培训资 源的使用效率。3、培训组织实施是培训中最重要的内容，于培训实施过程中要做到准备充分、组织得力、后勤支持到位。所谓的培训实施就是根据已确定的教育培训计划 和企业的突发性培训需求， 着手课程的设计、 培训讲师的确定、 培训场地的准备、 关联辅助材料及开课的组织工作。4、培训监控是保证培训工作按照标准体系正确、有效运行的关键。培训组 织的全过程、各环节均应得到有效监控。培训评估是培训组织工作中必不可少的 环节，通过不同测量工具评价培训目标的达成情况，且据此判断培训的有效性作 为以后培训行动的依据。5、培训师资管理包括对培训讲师和培训课件的管理，同时也包括对培训档 案的管理

15、。其中，公司的培训师分为外聘培训师和内部培训师。（三）内容体系培训内容体系，是培训管理操作的落脚点，是培训工作取得良好效果的最关 键保障，培训的制度体系、方法体系均要为建立、实施内容体系服务。培训内容体系壹般分为三个层次： 基本技能、岗位技能以及管理技能培训 （如 图 3 所示）。1、基本技能培训基本技能培训包括新进人员入职培训、核心能力课程等。公司应为新员工做 公司整体框架的全面介绍，使他们于第壹时间充分了解公司的愿景、使命和战略 方向；新员工必须参加的商业道德培训，告诉新员工什么事情能够做，什么事情 不能做。同时，公司为新老员工持续进行商务礼仪、沟通技能、时间管理、语言 等基础核心能力课程培训，以持续不断提高全员的核心素质能力。2、岗位技能培训岗位技能的培训壹般分职能序列建立，包括产品、销售、市场、服务、研发等各岗位序列的专业技能培训3、管理技能培训如果员工于销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人， 公司则需要有针对各个级别经理人的培训计划。该培训内容壹般分为初级经理人 培训、中高级经理者培训、决策者和领导者课程等。培训管理体系总的来说，是壹个相对比较复杂，涉及到公司方方面面的系统 管理机制。目前中国企业多数培训管理人员的职业素养，未必具备统筹进行培训 管理的能力，中国的培训经理们面临着从零