培训体系戴维_尤里奇给培训人带来的大反思

1、培训体系）戴维·尤里奇给培训人带来的大反思人力资源】戴维 ·尤里奇给培训人带来的 5 大反思壹、客户角度设计培训不管是课程开发仍是学习项目设计我均提到过这样的观点。培训的学员尽管是内 部人，但他们服务的是客户。培养的是技能，但真正体现他们绩效的是能否赢得 客户的认可和持续购买。所以客户于衡量和评估学员行为方面有着绝对的话语 权。尤里奇提出这个观点说的是人力资源的壹切工作均应该“由外及内”，培训工作 也于其中。其原话是：请客户参和设计、参加和讲授学习和发展项目。于我见来，客户参和的具体行为能够有：1、于训前需求调研时，作为重要的调研对象之壹，了解其客户对组织和员工的 期望，挖

2、掘存于的差距及原因，让其提出完善建议；2、于训中项目实施中，让客户担任某些课程的讲师；参和研讨或分享环节，甚 至说出他们经历的案例；让他们担任学员通关环节的评委；3、于训后效果落地中，让客户成为我们效果的评估者，聆听他们的反馈和建议， 验证培训效果，实现迭代优化。二、721VS532721 理论对于培训人来说不是新鲜理论了。其实我知道这个理论时，也没有认为 绝对的是“ 721 “。社会科学怎么会有这么绝对和这么巧的数字，不同学员群体 不同的职业阶段这个数字肯定是有变化的。尤里奇说当面问过提出这个理论的原 创者，原创者给的答复是，就是这么壹说。尤里奇又提出了” 532 “理论。纠结于具体的数据没

3、有太大的意义。这个理论只是提醒我们，不要把面授培训太当回事，它于整个人才发展中所发挥的作用非常有限。我们应该更多采取多元化 的学习方式。具体来见：1、任何学习项目均应该是混合的。这个混合就是要充分结合学员自己的工作实践、社群化学习、上级辅导、于岗训练等方式，实现培养的多元化。2、适合的才是最好的。不要盲目追求创新的学习方式，不同的知识点所采取的 学习方式应该有差异化。 ASK 里面的 K 可能适合的是 e-learning 、考试等方式； 而 S 如果光靠 e-learning 怎么能行，没有训练就没有落地；而 A 的培训更是个 复杂的事，甚至很多时候得靠招聘来甄选，而不是培训能解决的。三、领

4、导力培养是系统工程尤里奇用了大量篇幅来讲领导力的事，可见于他见来领导力培养对于壹个组织的重要程度，对于人力资源工作者的重要程度。对于所有的人力资源工作者来说，其重要性不言而喻，可是领导力的培养确实是个挑战。关于领导力是先天的仍是后天的，尤里奇也认为先天和后天均很重要。那么作为HR，应该考虑的更多仍是我们有没有选择对了人，对于对的人如何进行对的培养？大师也提到了领导力持续性培养的 7 大挑战。结合这 7 大挑战，领导力的培养能够这样来设计：1、选择对的人。不管是通过于实践中评估仍是通过其他测评手段，选择的人壹定是合适的，这样才能保证后期培养的效果。另外，候选者要有激情、动力和承 诺来进行改变。2

5、 、采取对的方式。领导力的培养最需要结合 721 理论。不是上几次课就具有领 导力了。聚焦几项关键行为，通过于工作经验甚至是失败经验中总结反思；能够 有人予以辅导和训练；接受各种挑战，勇于面对客观的评价。3、应用对的评估。没有反馈和反思就很难有进步。评估既是为了衡量培养的效果，也是为了让候选人见到自己需要进步的空间，且采取合适的方法改变。四、培养的了胜任力能培养承诺和贡献吗？ 这次大师最吸引人注意的壹个公式就是人才 = 素质*承诺*贡献。 对于素质（能力）、承诺（意愿），这俩个词大家见的均比较多了。而且于情 境领导这门课里有专门的论述。关于贡献这个词能够这样理解，于中组部对人的考核中是“德能勤

6、绩廉“，其中 的”绩“就是贡献。于尤里奇的片子里进壹步解释为于工作中创造幸福感和创造 意义，于员工内部树立成长心态。引申到人才培养中，我们壹直更多关注的是员工的素质（胜任力）培养，关于承 诺和贡献很少涉及到。可是其实员工发展问题很多时候不只是培养了胜任力就万 事大吉。如何于学习项目中去涉及承诺和贡献层面的内容呢？1、让学习项目成为发现问题的渠道。即使很多问题培训解决不了，可是能够发现问题也是有价值的。通过前期调研挖掘学员中除了胜任力以外的更多维度的问题，通过训中研讨或观察让更多的问题暴露出来。2、让学习项目成为提升动力的平台。于以往的培训中，总是能够发现壹些高潜 质的人才，他们积极发言、善于思

7、考、乐于分享，他们成为了我们的粉丝。他们 这种热情和动力也能激发其他的学员。相信通过壹些教学活动的设计，这部分学 员能够带动其他学员的成长。3、让学习项目成为传播成长心态的窗口。尤里奇认为幸福感就是来自于成长和 成长心态。而学习项目本身就是为了推动学员成长。所以培训经理们有必要通过 收集分析和传播这样的故事，让成长成为组织里荣耀的事。五、文化应成为培训设计的重要组成部分尤里奇特别提到了文化是人力资源的重要工作。尽管于中国，大量的公司没有把 文化作为人力资源部门的核心工作，甚至也不是壹个组织的重要工作。而我要说 的是，其实文化能够是培训部门的核心工作，于很多的企业大学或培训中心，企 业文化是他们

8、的工作之壹。开始我不是很理解，当下我越来越觉得培训里能够融 入文化的内容。1、首先，任何壹个学习项目甚至是课程背后均是企业文化。为什么这么说？因 为课程里面涉及的从理念到技能再到知识，应该均是这个企业所倡导的内容。里 面涉及到的行为要求均应该是基于企业的行为规范，这些均是企业文化的壹部2、其次，培训中也能够传播组织的文化。国药大学学员手册的第壹页就是学员公约，难道公约的内容不是于传递壹种文化吗？而学习项目中我们有大量的积分要求，比如参和互动、辅导员工、团队配合、积极创新等，这些均于传达着 壹种文化。3、最后，培训部门有能力塑造壹种文化。培训部门是组织里面最容易边缘也最 容易啥均能干的部门。 尤其是每年多批次的培训， 我们于和大量的员工发生链接， 我们会有不同的故事，会有大量的案例，会有营销的平台。我敢说国药大学的营 销平台最