培训体系破解培训针对性难题

1、破解培训针对性难题 企业竞争力于于员工价值最大化，而其中的壹个核心即企业管理者素质的提升。企业管理者素质提升壹方面需要大量的实践，甚至以“交学费”的形式获得，但更重要的方面则是需要通过系统而有针对性的培训来推动。那么，培训的针对性如何来把握？如何建立培训的系统 性？这些问题是培训部门开展培训前首先要考虑的。提升培训有效性的第壹步就是明确当前阶段的企业发展战略目标，然后，基于此目标判断目前核心岗位上关联人员的素质情况。如果人和职的要求完全吻合，那么无需培训，否则需要针对这些缺乏的态度、知识、能力实施针对性的提升计划。而这个提升计划，壹方面要关注能力，同时也必须要有和战略相配合的理念教育，且获得认

2、同。只有理论和技能同步提升， 培训才能有效达成服务企业发展战略的目标（见图1）。美的集团行政和人力资源部和美的学院，每年为集团组织许多培训，已经形成了培训的系统 化。但如何使培训于系统化的基础上更有针对性，成为 2008 年度美的培训管理部门的焦点 问题。有效解决此问题，需要先明确企业对员工的技能期望，然后判断员工目前于技能上欠 缺哪些方面，再据此开展有针对性的培训课程。美的学院于 2008 年 9 月组织的后备中层管理者培训项目的需求分析即以企业战略为起点开始进行的。美的后备中层管理者培训采用训练营的组织形式，包含人员选拔、能力测评、需 求调研、课程培训、教练计划、考核评价等环节。美的采用于

3、线模拟情景案例和线下案例分 析四套测试题测评学员的综合能力，测评维度参照美的核心能力模型设定。明确培训目标明确培训需求， 首先要明确企业和参加培训管理者的目标期望。 前者为战略和文化的达成性， 后者则是岗位需求和职位发展的需要。美的核心能力模型反映了公司战略对全体人员要求，即：以客为尊( SatisfyCustomer )、 激发潜能( UnleashPotential )、领导变革( ChangeManagement )、有效沟通( CommunicateEffectively)、卓越执行( ExcellentExecution )、创新解难( Solution&Innovation

4、)、综效整合( Synergy )。这些核心能力均有明确的定义和不同级别行动样本说明。而参加此次“后备中层管理者训练营”的学员基本均是美的基层管理干 部或业务骨干，学员大均比较年轻，培训目标侧重于加强自我认知、提升工作技能和发展管 理才能。 具体来说就是要求学员于七个核心素质上均有所提升， 尤其于以客为尊、 有效沟通、 卓越执行、创新解难四个核心素质上。管理技能情况评估为了帮助学员了解现有的知识层次及技能层次，以及自身能力差距，保证训练营课程体系设 计的针对性和科学性，美的学院采用了华夏基石管理科技 XX 公司的 HRway 管理能力评估 和提升系统。该系统以管理技能 STONE 模型为核心，

5、即：战略思考( Strategy )、团队建 设( Teamwork )、组织发展( Organization )、下属管理( Nourish )、卓越执行( Executive )。 这五个维度和美的管理者核心能力非常吻合。HRway 管理能力评估和提升系统采用情境判断测验，通过模拟壹些工作中实际发生或可能 发生的情境，要求被试者针对情境中的问题，对相应可能的几种反应做出判断。每个受测者 会得到壹个关于集团的背景资料，然后根据场景转换处理面临的壹系列管理问题。通过对受 测者于这些管理情境下的反应，来评价受测者于这些管理素质上的表现。同时，提供受测者 对这些情境的标准答案，最终达成对受测者管理

6、能力评估和训练的目的。且最终提供受测以 正确反应的专家点评，达到管理技能训练的初步目标。同时，为了明确后备管理者的行为特 征，此次评估仍附加了壹个性格测评和职业素养测评。前者即为经典的 MBTI 测评，以明确 后备管理者的行为风格和互动模式；后者测评个体于工作中表现出来的“责任意识、主动性 和工作韧性”，也以情境判断测验的方式呈现。此次所有的评估分为线上和线下完成。 HRway 管理能力评估和提升系统是完全线上完成，立即能够见到个体评估方案，同时获得专家点评。性格和职业素养评估为线下评估，需要于 规定的时间内完成。其中职业素养评估由华夏基石专门为美的人力资源人员、财务人员、 IT 人员分别设计

7、，形式也使用的是情境判断测验。美的学院统壹组织学员进行限时测评，以保证测评数据的效度和信度。于后期数据分析中，美的学院把 HRway 系统线上测评的 STONE 五维度数据进行了拆分，且细化了维度，把这些细化维度和美的的核心能力进行了匹配，同时，结合线下测评的结果，使每个受测者最终 比较清晰地了解自己于图 3 所示的评估维度上的细致表现。受测后备管理者不仅明确自己于八个（见图2 ）大维度上的表现情况，同时也明确了自己于子维度上的细分技能分布情况（见图3 ）。同时，对受测者的细分维度进行总体排列，且对 50 分以下维度特别予以标注，也即成为受 测管理者着力提升的方面（见图 4 ）。管理技能评估反

8、馈 为了使评估能够直接指导培训计划，需要评估有准确性保证。因此，于测评完成后，美的学 院将每个受测者的测评分析方案均交至学员和其直接上级手中，且让学员和其上级共同确认 培训需求。壹方面学员充分了解了自身存于不足，另壹方面学员上级今后也将有针对性地帮 助学员成长和提高。 于后来的培训需求调查表中， 对“上级对测评结果的认同度”调查表明， 上级对测评结果的总体认同度达到 96.1% （各维度认同壹致性比例）。而且于后续的培训需 求调查中，也获得另外壹些有趣的结果： 77% 认为“通过测评也对自己管理技能有所提高”、 88% 认为“明确了自己需要提升的角度”、 75% 认为“拓展了自己管理过程中的壹

9、些思 路”、 88.9% 认为“测评过程也是壹次管理认知训练”。而且，有 88.9% 认为“这样能够提 高培训的针对性”。需求调查的准确性是后续培训针对性的基础保证。于评估准确的基础上，即可明确培训的方 向。通过对所有受测者子维度均分排列，能够明确需要制订的培训计划。如图 5 所示，即可 明确需要特别于系统思考、冲突处理、专注执著、持续改进、指导下属等方面开始关联的系统培训工作。 而对应的， 于问题解决、 策略思维、 职业素养等方面， 则能够少壹些培训投入。培训系统实施测评之后，美的学院将美的后备中层管理者的技能现状对标中层管理者的能力素质要求，找 到培训的需求点，有针对性地设计培训项目，展开相对性的课程培训。譬如，为了有效提升 后备中层管理者“系统思考”能力，美的学院聘请知名讲师讲授思维类课程、且要求学员策 划、组织大型活动、推动某项革新计划，保证理论和实践的同步提升。同时，将“教练辅导 计划”应用到本次培训中，教练团队由学员的主管领导组成，教练负责定期对下属于培训期 间的作业进行批改、反馈，促进学员和主管领导间的沟通和指导。学员于参加培训前，结合自己的能力测评方案和主管领导共同确定了个人重点提升哪些能力方面，且制定了行动改进计划。美的学院针对管理干部培养具有比较强的系统性，培训运作流程也具有比较强的严谨性。于“美的后备中层管理者训练营”培训