培训体系权力的分析培训讲义

1、对权力的分析【本讲重点】权力的三个特点权力戒律【自检】中国是壹个官本位影响比较深的国家，请谈壹谈你对权力的认识职业经理是企业管理指挥链条中的壹个环节。对下属来说，他是壹个领导者。职业经理 从开始担任企业管理者那天起，就壹天天地按照指挥链于晋升，壹天天地走向权力的更高台 阶。有人认为，有了权，就能够指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。实际情 况且不是这样。权力的三个特点1. 强制性运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。 权力的第壹个特点就于于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。【事例】肖经理说：小王，你今天下班之前把销售方案交给我。如果没有肖经

2、理的命令，小王今天也许不会上交销售方案。他做这件事是于肖经理的命 令下做的。2. 潜于性 权力往往是潜于的，对每壹个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。可是很多职 业经理忽视了这壹点，于自己的工作当中，甚至每时每刻均不忘动用自己的权力。实际上， 让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。如果你天天用权的话， 权力也就失去了它的威力。 试想， 如果你每次向下属布置工作时， 均要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是这壹点，往往 被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就能够随时动用权力。特别是当下属对于指令不理 解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上壹上班我

3、仍见不到这个方案，你就 别来上班了”之类的话迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了。3. 和职位相联系我们所说的权力， 其实指的是和职位和职责相联系的权力， 不可能超越职位去行使权力。 比如说壹个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理 你，因为这是于你的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限于和职权职位有关的方面，所以 企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。【事例】肖经理让部门秘书小王写壹份销售总结。 人力资源部任经理和公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命令的关系。权力戒律提示戒律壹：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不

4、能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力权力是壹把“双刃剑” ，有好处也有麻烦，正确地运用权力对职业经理来说非常重要。1. 权力不能用来激励 权力的特点就于于它的强制性，就是强迫别人做事情，而每个人最愿意做的是出自本意 的事情。世界上没有人愿意被别人领导，没有人甘心情愿地当别人的下属。当你运用权力的时候，如果不能带来任何的激励，实际上是于强迫下属，他的内心是抵 抗的，于这个时候，每个人的创造性是极其有限的。所以，权力不能带来激励，它不能激发 下属去做壹些事情。有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为“有权就好办” “有权就能激励下属” “如果我 有给下属加薪、

5、晋升的权力，我就能够激励下属”等等。其实，有权给予下属奖赏和激励且 不是壹回事。【事例】对于壹位想得到较高职位的下属， 加薪对他来说没有激励的作用， 就是说， 且不是权力， 如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望， 从而带来了激励。2. 权力不能让人自觉 权力的特点，于于迫使别人服从自己的意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属 是被动的、不自觉的，或者说，是你说壹下，他动壹下，你说怎么办，他就怎么办。【事例】 销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。如果 不理解、不情愿的话，小王且不会因为肖经理的命令而发自内心地、自觉

6、地去做肖经理期望 做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，且且和个人的期望达成壹致时，才会自觉 地做事。许多职业经理， 于拥有壹定的权力之后， 往往有壹种潜意识， 认为既然我是你们的上司， 下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去做事。结果许多经理发现，自己已经明白地强调了多次的问题，下属就是“死不改悔” 。3. 权力不能带来认同职业经理常犯这样的错误：壹种是：这件事情就这么定了，大家别争了。仍有壹种： 你们懂什么， 我做多少年经理了， 这个业务我干多少年了， 你们根本就不懂， 你们就按我说的办，没错，就这么干。这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，可是你绝对不能让别人认同你的想

7、法。很多下属实际上对上司的评价且不那么好，且不像上司自己所感觉的那么好。于官本位 传统很深的社会里，很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认 同自己。其实，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给 他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他均认同。这是壹个虚假的认同。4. 权力于下属的影响有限现代社会中，员工和企业之间的关系是壹种契约的关系，而契约仅仅发生于劳动方面， 就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人均交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥 用。【事例】小王的销售方案没有能于肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。于部门会议上狠狠地

8、 批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评无法接受，部门的其他人虽然没有说 什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大家均十分忙碌，而肖经理却因为 这么壹点事就狠批小王，有点小题大做。另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩壹般、 不求上进的人也没有效果。有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为且非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经 理认为，有了权力，事情仍不好办？下属仍能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之 中。5. 权力不能滥用职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望于公司 获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对

9、他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。 职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。【自检】 刚参加工作的小赵于工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这壹次，有壹个比较难“攻克” 的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他知道知道我才 是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？提示这些事情虽然见起来均很小，但实际上这种权力的 滥用对年轻的员工来讲，可能于他壹生当中均有阴影， 而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响 了企业整个员工队伍的建设。公司里权力滥用的典型表现：仅仅因为拥有壹定的权力， 就凭主观意识， 凭个人好恶采取某些如任用、

10、辞退、 晋升、 奖励的行为；为了个人用途私自动用组织资源； 以授权的名义将个人职责推给下属； 于工作决策时，不让他人参和，不征求下属建议就武断采取措施； 主要依据权力（惩罚或奖赏） ，而不是运用影响力去改变下属的行为； 给和自己关系好的下属额外的好处或给和自己关系不好的下属额外惩罚； 运用权力“统壹”下属的思想和行为。6. 慎用权力 慎用权力，就意味着你必须依据前后壹致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。 销售部经理于给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准 和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。慎用权力，仍意味着不到万不得已，不要运用权

11、力。【事例】 你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：批评、扣工 资、辞退、开除。问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现偏差，首先应当寻找原因，他可能 有问题需要你的帮助，而不是接受你的惩罚。而且，壹旦你采取了惩罚的手段，很难再取得 下属的好感和认同。【事例】 小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有俩次小王请事假时，肖 经理就不予批准，仍调整他去做壹个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后 来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理和小王的关系已 经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。因此，必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来 的行为产生你所期望的影响效果。【事例】 当只有壹个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，你必须对那些有资格但最 终未被升迁的人解释，决定升迁的因素不单是他们当下的工作表现，同时也考虑到升迁者能 不能成功地胜任销售主管的职位。显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现能够升迁，或者升迁的标准是什么， 不仅能够引导下属的行为，而且于做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相 反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标 准，不仅不会