PDM系统的主要功能

1、PDM系统的主要功能产品项目管理 项目管理是在项目实施过程中实现其计划、组织、人员及相关数据的管理与配置，进行项目运动状态的监视，完成计划的反馈。项目管理是建立在工作流程管理基础之上的一种管理。 在企业中，项目是围绕某个目标进行的所有活动的总称。一般来说，生产活动是以项目为单位进行组织和管理的。项目管理即对系统的项目组织进行管理。包括项目自身信息的定义、修改以及与项目相关的信息，如状态、组织等信息的管理。项目管理模型的组成如下: （1）项目和任务的描述:为了描述一个项目的完整过程，要提供如“项目阶段活动任务”等模式来表达项目中要进行的活动过程，使管理人员能够从 粗到细、从整体到局部把握和分析项

2、目。因此，在建立项目管理模型时，首先要将该产品的各项独立任务及完成该项任务的有关人员编制成表，要规定每项具体任务 的名称、从属关系及负责人员，列出该项目的文件清单。 （2）研制阶段的状态:在研制的过程中，每个项目的各项具体任务可能要经历若干不同的阶段，要给每个阶段设置适当的保密权限。只有特定的用户才能访问该项 目某阶段相应的全部文件。每个项目中的各个阶段又分成两个状态:工作状态、完成状态。工作状态表示某阶段的工作未完成，当工作完成后工作状态会逐步过渡到 完成状态。 （3）项目人员:PDM系统提供人员的角色、工具、站点等基本的静态信息，区分参加各项工作的有关人员的身份，例如项目负责人、设计师、有

3、关人员等。并且明确每项任务的执行、审核和报告人员。 （4）项目研制流程:根据需要定义该项目的研制流程，规定各阶段的读写权限，并规定工作状态区和完成状态区所对应的初始阶段，还要指定该项目中各个研制阶段的审批机制。 项目管理主要包括项目时间管理、费用管理、资源管理，并能够自动组织开发过程、监控项目执行过程、记录项目设计过程。 本文转载于中国企业信息管理师网站PDM网上教学栏目，版权归北京金谷田经济顾问有限公司所有。集团产品项目管理实战精粹主讲专家王澍实战派项目管理专家 1.51万2万 元/天 联系专家最新课程最新视频发表评论发布时间：2009-03-12课程领域： 项目进度管理 项目评估 项目质量

4、管理能解决问题： 如何掌握项目监控方法 如何提升项目需求分析能力 如何有效降低项目风险 如何熟练使用项目质量控制工具课程简介：组织收益 提高集团产品从单一产品到整体解决方案，实现“任需求72变，处处为您着想”的个性化定制 提高移动公司行业解决方案服务能力，树立行业信息化标杆 提高移动公司各职能部门与供应商按照项目管理方法协同配合圆满交付项目的能力 增强公司的管理竞争力，提高对重度消费集团的服务能力 为移动公司打造卓越项目管理团队 个人收益 系统了解和掌握系统集成型项目营销管理的方法与技巧 提高规划计划、指挥调度、解决问题的个人职业能力 ü 经 典 案 例 分 享 小 组 案 例 分

5、析 工 具 操 作 指 导 分 组 讨 论 ü 互 动 交 流 课 堂 练 习 录 像 观 摩 模 拟 考 试 ü 沙 盘 推 演 实 务 咨 询 实 战 演 练 小 组 竞 赛 n课程的方法技能已经在著名IT外企运作多年，效果卓越，项目管理计划和控制方法全部遵循国际标准，全球通行 讲师熟悉集团通信产品、产品规划、系统集成和项目管理方法，从业经验丰富，实战性强 采用移动公司案例授课方式，可借鉴性强一、集团产品项目管理基础知识 1.1 集团产品项目和项目特点n 课程预计达到的目的、意义和方法n 什么是项目、项目特征及项目三角形n 从集团产品到整体化解决方案n 项目经理的职责与

6、所需技能n 项目经理的困扰 1.2 集团产品项目生命周期n 启动：数据产品体验、需求分析、白皮书、黄皮书n 规划：项目团队、项目基准、里程碑与工作包管理n 实施：风险管理、资源调度、团队组建与建设n 监控：质量评审、进度纠偏与变更控制n 收尾：交割验收、合同收尾与管理收尾实战模拟n 案例分析：从陶信通案例看数据产品到行业解决方案二、项目启动 2.1 集团产品项目干系人n 什么是项目干系人n 识别集团产品干系人，识别关键人n 项目经理如何有效管理干系人n 项目管理干系人沟通/信息发布管理n 数据产品呈现、产品体验n 解决方案白皮书与黄皮书n 谈判与商务合同 2.2 集团客户需求分析方法n Dis

7、cover阶段：四种需求获取的方法，登记卡工具n Define阶段：痛点识别与KANO分析，验收标准n 需求维护阶段：需求失真处理、变更处理方法2.3 项目章程n 任命项目经理n 成立项目小组n 发布项目章程实战模拟n 案例分析：行易通解决方案的干系人有哪些n 案例分析：金融行业无线ATM方案 n 案例分析：“铁信通”移动信息化成功案例n 案例分析：集团解决方案调查问卷n 小组竞赛：集团信息化项目干系人管理与需求管理三、项目规划阶段 3.1 WBS分解n WBS类型n 工作包的分解标准n 历时估算和成本估算方法n 责任矩阵、单点责任人、KPI考核3.2 工作包活动排序n 识别四种活动依赖关系n

8、 PDM前导图与ADM箭线图n 甘特图的制作与阅读技巧 n 应急储备评估经验技巧n 关键链方法介绍n CPM关键路径的识别和管理技巧3.3 资源平衡n 进度压缩注意事项n 资源稀缺的调度处理n 如何识别工作分配的不公平n 利用浮动时间进行资源平衡实战模拟n 案例分析：成功案例：“巴枪”物流解决方案WBS分解n 小组竞赛：集团信息化项目WBS分解n 小组竞赛：绘制网络图四：项目的执行与监控阶段4.1 团队建设n 项目组织结构分析n 善用项目发起人的威信n 团队协作技巧项目团队的组建与建设方法n 卓越项目团队的特点n 项目团队建设五步曲n 团队建设与团队激励的12条法则4.2 风险管理n 风险识别

9、与登记n 定量风险分析：概率/影响矩阵（PI矩阵）n 风险的四种应对策略n 集团信息化项目常见风险及应对策略 4.3 变更管理与质量管理n CCB的建立与变更申请审批n 变更控制流程的文档化管理n 鱼骨图质量分析n 帕累托图质量分析n 里程碑管理与评审会制度n 进度绩效点与KPI管理n 例外管理策略信号灯管理方法n 进度与成本报告工具4.4 项目收尾n 项目终结交割与验收n 合同收尾注意事项n 组织过程资产累计方法n 项目总结报告模版实战模拟n 案例分析：某移动公司项目组建设n 小组竞赛：集团信息化项目风险识别、分析与应对课程总结n 课程答疑n 项目管理知识体系回顾n 颁发培训证书及合影等“复

10、杂产品研发项目管理”高级研讨班 2005年3月9日 16:05 通信世界网 一、课程引言 激烈的市场竞争，日益缩短的产品生命周期，不断变化的客户期望，逐步升高的产品研发成本和技术趋势的快速变化，这些挑战都对研发组织造成了巨大的压力，特别是在大型制造、IT制造、电器制造、制药等存在大量复杂产品研发项目的行业。 权威调查表明，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，复杂项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越复杂，超出项目计划的程度越高。如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一！ 本课程从复杂产品研发项目经理所面临问题的角度出发，将研发管

11、理和项目管理原理有机结合。课程将重点阐述实际执行中的问题和解决方法，适当阐述战略、流程等方面。 二、组织机构 联合主办：项目管理者联盟(PMU)HR管理世界 三、课程对象 主管研发的高层经理、研发总监、项目投资部经理、研发项目经理、产品经理、总工程师、相关职能部门经理、项目组核心成员等。 四、时间地点 时间：2005年5月20-22日（周五/六/日，三天） 地点：清华紫光国际交流中心（清华东门） 五、课程内容 第一部分体系化课程（2天），陈俊教授主讲 单元主题实战演练 第一单元 产品开发立项筛选的战略管理 1产品创意与产品创意开发 2产品平台规划与产品创意 3产品立项筛选的投资决策 4产品立项

12、筛选的可用方法 场景模拟：XYZ公司年度产品开发立项评审会 第二单元 产品开发项目的资源配置的战略管理 1技术能力体系及其发展 2产品平台规划与技术能力发展 3产品开发资源及其战略特性 4产品开发项目资源配置与业务架构 5产品开发项目资源配置的可用方法 场景模拟：XYZ公司年度产品开发资源配置 第三单元 产品开发项目的风险管理不确定性产品开发项目的风险基本特征 产品开发项目的风险类型 产品开发项目的风险模型 产品开发项目的风险管理对策 产品开发项目的风险管理的一般过程 场景模拟：XYZ公司产品开发项目风险识别 第四单元 产品开发项目的运作管理 1. 产品开发项目生命周期的基本特征 2. 产品开

13、发项目的职能组织与跨职能组织 3. 产品开发项目的过程管理 4. 产品开发项目的STAGE-GATE管理 5. 产品开发项目的绩效评价 6. 产品开发项目的质量管理 7. 产品开发项目的知识管理 8. 基于CMII的企业级产品变更管理 场景模拟：XYZ公司年度产品开发项目运作管理 第五单元 产品开发项目管理的可用方法与工具 1. 概论 2. 设计关联矩阵（DSM） 3. 质量功能部署（QFD） 4. 风险管理常用工具 5. 绩效评价常用工具 第二部分专题讲座（1天） 1研发战略、项目组合、筛选决策及应用案例 王景山 2协同产品开发（CPD）与集成产品开发（IPD） 李和良 3大型研发项目的计划

14、管理和IT实现 洪布坤 六、讲师介绍 陈俊 著名产品研发管理专家，项目管理者联盟高级顾问，中国人民大学商学院教授 负责MBA核心课程“研发管理”、“技术与创新的战略管理”和“运营管理”的讲授。其研究工作聚焦于企业的研发管理体系，内容覆盖：企业战略与研发业务战 略的匹配、技术战略规划与产品战略规划、产品平台战略规划；研发业务与研发项目的组织体系、流程体系、绩效评价体系的规划以及研发项目投资决策管理；创新 产品开发管理等。 为众多企业进行过研发项目管理战略咨询，并在国内多家企业得到成功实施和应用，如： Ø 浙江日发控股集团 Ø 宁波海天机器有限公司 Ø 许继电气股份公

15、司 Ø 南京大陆投资集团 Ø 上海中油石油仪器有限公司 Ø 云天化集团 王景山 高级工程师，项目管理者联盟高级顾问，PMP 荷兰爱因霍温（Eindhoven）技术大学访问学者。归国后在跨国集团公司从事新产品研发、生产经营管理，项目管理和企业发展规划工作多年。主持和参与 过大量与美国、日本、英国、荷兰、比利时、新加坡、印度、伊朗、土耳其等国家的公司合作项目。项目内容包括新品研发、计算机软件和硬件研制、厂房建造、设 备改造、成套生产设备出口和其它科研项目，项目规模从数百万人民币至10亿人民币。 近年来致力于项目投资与管理的研究和咨询，为多家国内、国外公司主持市场分析及

16、预测、技术分析和经济分析、项目可行性研究和编制合资合同及章程。为大亚湾 核电站、深圳电信局研发中心、广东移动、赛格日立、深圳三星、中国银行深圳支行等数十家企业事业单位进行过项目管理咨询与培训。 李和良 博士中科院软件所工业管理与设计工程研究中心顾问 美国PTC公司全球服务部中国区主管。美国PTC公司是CAID/CAD/CAE/CAM/PDM领域最具代表性的软件公司，目前在国内拥有客户近1500家，涵盖航空航天、汽车、家用电器、通用机械等各行业。 李博士著有PDM及其实施方法学、21世纪企业竞争前沿：大规模定制模式下的敏捷产品开发、并行工程中产品数据管理的实施等书。在产品与制造 体系研究、产品数

17、据管理(PDM)、协同产品开发(CPD)等领域有着多年的理论研究及咨询实践经验，对协同研发与协同制造的框架模型、PDM/CPC需 求分析与产品选型、PDM/CPC实施项目管理、PDM/CPC项目评估等有着深刻的理解。为华为、长虹、美菱等数十家企业进行过研发管理咨询与培训。 洪布坤 项目管理软件应用专家，高级工程师，项目管理者联盟高级顾问 现任上海普华软件公司副总经理、咨询总监。普华软件公司是国际领先的P3项目管理软件中国总代理，是中国项目管理软件咨询服务商的代表。 洪先生获美国Primavera公司ProfessionalServiceProvider(PSP)资质，具有11年项目管理从业经历

18、。对新产品研发 项目、设计/制造、IT软件开发项目、AEC行业的企业级项目管理有自己独到的见解。著有：进度计划控制与方法论、建设项目合同事务管理、 P3E&TeamPlay用户指南等书籍，为天津摩托罗拉、诺基亚（中国）、上海IBM工厂、大唐电力、国家电网公司、中设国际、广州移动等 众多企业提供了项目管理解决方案的规划和实施工作。 七、收费标准 3480元/人（费用包含资料，文具，午餐，点心；可代订住宿，费用自理） 五月一日前付款，优惠价3280元/人；3人以上团体报名享受9折优惠。 八、报名咨询 联系人：华琰 电话：/8085 传真：转805 邮件： 地址：北京市西城区德胜门外大街11

19、号美江大厦B座422室在长期的实践中，我们可以意识到：建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 1.1 典型的项目管理循环一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、 运行后评估五

20、个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一 个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 1.1.1 项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与方天确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容： 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP

21、项目的整体范围。 可行性分析：根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP项目的总体计划。 项目授权：由企业与方天签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对方天进行项目管理的授权。 1.1.2 项目选型 在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为： 筛选候选供货商：根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供货商的产品，筛选出若干家重点候选对象。 候

22、选系统演示：重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。 系统评估和选型：根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势做出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供货商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。 1.1.3 项目计划 项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交

23、的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。 定义递交的工作成果：企业与方天讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 评估实施的主要风险：由方天结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编

24、制详细的实施时间安排。 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括方天顾问和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。 1.1.4 项目执行 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括： 实施计划的执行：根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人

25、力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。 时间和成本的控制：根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。 实施文档：对实施过程进行全面的文文件记录和管理，对重要的文文件需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。 项目进度汇报：以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。 项目例会：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。 会议纪要：对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论

26、的结果进行文文件记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。 1.1.5 项目评估及更新 项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有： 阶段性评估：对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，若出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。 项目里程碑会议：在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作做出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作

27、。 质量保证体系：通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。 1.1.6 项目完成 项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切勿掉以轻心： 行政验收：结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。 项目总结：对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结。 经验交流：交流分享在实施过程中的经验和教训。 正式移交：系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支持。 贯穿上述

28、六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。1.2 项目的表现衡量标准和质量管理 质量管理是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。 1.2.1 建立项目的表现衡量标准 项目表现衡量标准的制定依据是项目计划，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容： 工作范围和项目具体步骤； 基本时间估计和成本预算； 财务预测和资金计划； 工作详细安排； 质量要求； 项目小组满意程度； 最终用户满意程度； 企业管理层和出资人满意程度。 1.2.2 观

29、察项目的实际表现情况 通过项目执行过程中正式或非正式的管道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息管道有： 正式管道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等； 非正式的管道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。 1.2.3 比较实际表现和衡量标准 比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准，主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。 表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出客观、公正的判断，从而及

30、时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。 1.2.4 采取纠正措施 在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式： 重新制定项目计划； 重新安排项目步骤； 重新分配项目资源； 调整项目组织形式和项目管理方法。1.3 项目风险的管理控制在对企业实施ERP系统的实践经验中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括：软件风险如软件功能风险和软件选择风险；实施风险如项目组织风险、 时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险；转变风险管理观念转变的风险、组织架构调整的风

31、险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过 程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。 以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。 1.3.1 风险管理模型对于一个ERP实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上，评估进 行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点，筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并对这部分的剩余风险做出进一步的说明。在 项目实施的过程中，针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。

32、在上述风险管理模型中，可以发现：在最初的理解项目阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以 运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的 管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。 可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。 1.3.2 风险管理的具体内容 通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要

33、注意的是：风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段；可 能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。 衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括“风险评估矩阵”，“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可 能的威胁)制

34、定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量 避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时性”即在第一时间对各种突发的风险做出判断并采取措施；以及“反复性”即对已经发生 或已经得到控制的风险需要经常进行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。 最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。 综上所述，项目管理是通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风

35、险的管理控制有着至关重要的作用。1.4 系统建设的指导方针 根据方天长期从事企业管理信息系统软件的开发及实施的经验，总结出以下建设企业信息管理系统的基本指导原则： 负责人挂帅、效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用。负责人挂帅：是项目可以顺利实施的领导保证。由于企业引进计算机管理系统将会涉及到整个企业管理的变革，而且在应用的过程中将面临一定的业务流程调整和人 事、设备、资金等资源的调动，各职能部门工作的协调，甚至企业组织架构的重组。因此必须要有一个强有力的领导核心来领导、支持、指导、关心和协调整个项 目。这是项目实施成功的前提条件。 效益驱动：实施系统是为了提高企业管理，就是为了赢得市场，就是为了效益最大化，所以整个项目应明确一个整体目标：实施ERP系统是为了进一步提高企业效益，一切以效益为重。 总体规划：由于企业管理的计算机应用涉及企业管理的方方面面，为确保整个系统可靠运行，实现各模块之间的无缝连接，必须对项目做整体规划，这也是项目成功的根本保证。 重点突破、分步实施：企业最迫切的需求为目标重点突破，见效快；分步实施以分散投资额，减少投资风险。 推广应用：ERP管理思想渗入到企业内外数据信息的管理，方