安踏绩效考核运行细则细则

1、页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！分销商绩效考核运行细那么第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合?分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理方法?和?分销商员工考核及薪资管理方法 ?的实施。第二条适用范围本细那么适用于各分销商绩效考核。具体参见管理方法所辖定范围。 以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！市场业务部总经理副总经理营运中心零售业务部零售代表拓展组销售部工程部商品部区域代表商品组客服部物流组人力行政部考核组人事组企划陈列培训商品分析买手IT 组一组二组页脚下载后可删除，如有侵权请告

2、知删除！一部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、 零售业务部、 营运中心下辖四个部门 销售部、 工程部、商品部、客服部、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。二各部门的功能描述1市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。下辖根据区域划分形成的区域代表假设干名，对划分区域内的单店及拓展业务进展管理，根据业务量可组成2-3 人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。1单店管理，职能重点：A产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降

3、减；B店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。2网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。2零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表假设干名。1拓展组：在自营网点的根底上进展零售拓展业务。2商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。该负责人由主管或主管级以上人员担任。3零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人的角色，是零售业务部的核心组成页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！局部商品组负责“引导与管理，因此零售代表对

4、所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批 ；该职务由主管级人员担任。3营运中心：以单店为核心，提供全套效劳支持，即包括单店设计、装修、开业企划、货品安排、人员培训、样品陈列的全过程效劳。1销售部：负责产品进货、销售、库存的所有产品链管理过程，以支持市场的产品需求为主要工作重点；负责人由经理级人员担任或经理级以上人员兼任，下设物流组。2工程部：包括设计、物料采购、施工、工程监理、验收全过程，专门负责工程事宜的处理。3商品部：在职务设置及人员编制上应保证其采购职能与销售信息分析功能的发挥，即对产品的采购负责。4客服部：下设陈列、培训、企划三个职能组。4行政部：下设人事组与考核组，人事组负责人员招聘

5、及制订培训方案，监视培训效果；考核组承办对各部门及人员月度、年度的考核。该部门负责人由经理级人员担任。三办事处的设置属于零售业务系统的驻外办事处， 可参照零售业务部的架构单独设立，其总体经营指标直接向总经理负责。四相关规定1各分销商须严格按照要求进展组织架构和部门功能的整合，部门功能统一按要求设置，不允许出现职能穿插；目前业务量未涉及或很少涉及的，可在编制上从简，但仍应预留出相应的职能部门以备开展之用，不得将其转入其它部门；页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！2原那么上职位与职能对等：营运中心负责人必须由副总以上人员担任或兼任，各部门负责人以经理级人员担任或其上级人员兼任，各组负责人及区域代

6、表、零售代表以主管级人员担任或其上级人员兼任。3各部门负责人如未有明确能胜任的经理人选，可暂由副经理担任。第三条考核结果的用途（一）薪酬的调整；（二）奖金的分配；（三）职务或岗位的调整；（四）员工培训。第四条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月份完毕后5 日内完成；年度考核于次年 2 月 15日前完成。第五条考核职责划分（一）分管总经理集团公司，下同职责1负责考核管理方法及实施细那么的执行批准及修改批准；2负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核目标的拟定；3分销商各部门考核指标及目标分解表的批准；4负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核结果的审批；5针对考核结果分

7、析与各分销商总经理及经营性区域总经理进展绩效反应面谈；6各级考核申诉的最终裁定。（二）稽核部职责1、 对分销商进展先期的各项考核工作的培训与指导；2、 各级考核指标拟订、与被考核人的沟通及报批下发；3、负责对分销商总经理及经营性区域总经理的年度绩效考评，转各分销商确认后由稽核部提交分管总经理审批；4、 对分销商各部门考核过程进展监视与检查；5、 协调、处理关于分销商总经理及经营性区域总经理考核申诉的具体工作；页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！6、 对考核过程中不标准行为进展纠正、指导，严重者报请处分；7、 出具各分销商总经理及经营性区域总经理年度考核工作报告，呈分管总经理审核；8、 受理各

8、分销商的绩效反应意见，以作为绩效考核工作不断改良的依据。（三）分销商总经理职责1统筹公司各部门的绩效考核工作，并对绩效工作的正常展开负全面责任；2成立考核小组或委托分管副总具体负责各部门的绩效考核工作；3由各部门经理提供考核数据支持， 完成对部门人员年度考核时个人评估系数的分配确定同上，可委托考核小组或分管副总；4各部门考核结果的审批；5各部门考核申诉的处理；6根据提供的每季度考核工作分析，与各部门经理进展绩效反应面谈。（四）各分销商部门经理职责 ( 除财务部门 ) 1.协助行政部对部门人员的定岗、 定职、定责，建立健全人事档案及考核资料；2.建立本部门人员的考核标准制度自定 ，并报总经理批准

9、后实施；3.收集整理部门内人员的考核数据， 为计算年度绩效工资时个人评估系数确实定提供提依据；4.协助行政部门的员工申诉受理，提供调查取证支持。（五）各分销商行政部门的职责1、 负责月初及年度部门绩效考核工作的组织发起及行政协调工作；2、 负责相关考核资料的收集，对稽核部要求的考核资料进展整理报备；3、出具部门季度考核工作分析报告并提交分销商总经理或考核小组、分管副总 ；4、 负责受理各部门关于考核工作的申诉，不能协调处理的上报总经理处理；( 六) 财务部门及相关数据提供部门职责1月初在行政部门组织的考核发起会议之前，认真复核考核表格及填写说明，帮助完成数据收集及取数界定的改善；2对各级考核工

10、作的数据收集提供积极支持，按要求报送给考核责任人；3配合稽核部门对考核结果的检查取证工作；页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！4考核数据按已确定的方法进展提供，不受相关部门及个人的影响。第六条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核和年度考核附表的相关内容。第七条考核程序（一 ） 部 门 考 核1 月 初 1 周 内 由 行 政部 门 组 织 发 起本 月 份 绩 效 考 核 ， 总 经 理 委 托 的考 核 小 组 或 受 托 分 管 副 总 以 下 称 考 核 人 下 达 本 月 份 考 核 任 务 ，

11、通报 上 月 份 的 考 核 情 况 ；2财 务 部 门 及 其 它 数 据 收 集 部 门 进 展 月度 考 核 数 据 的收 集 汇 总 ，于 次月 3 日 前 报 送 给 考 核 人 ；3根 据 财 务 部 等 提 供 的 数 据 ，考 核 人 计 算 填 写 各 部 门 考 核 分 值 并 将 结果反 应 给 各 部 门 经 理 ；4 考 核 人 将 绩 效 考 核 结 果 交 分 销 商 总 经 理 审 批 ；5 财 务 部 根 据 审 批 结 果 核 算 工 资 ， 按 程 序 上 报 批 准 后 发 放 工 资 ；6 每 季 度 完 毕 后 15 日 内 由 行 政 部 作 出

12、本 季 度 考 核 工 作 分 析 报 告 ， 提交 分 销 商 总 经 理 ；7由 分 销 商 总 经 理 进 展 与 各 部 门 经 理 的 季 度 及 年 度 的 绩 效 面 谈 ，有相 关 绩 效 工 作 的 改良 建 议 以 书 面 形 式 反 应 到 稽 核 部 ；8 稽 核 部 受 理 各 分 销 商 于 季 度 、 年 度 分 析 中 的 相 关 建 议 并 做 出 回 复 ；有必 要 做 出 相 关 调 整 措 施 的 ， 报 分 管 总 经 理 批 准 后 下 达 执 行 ；9 年 度 绩 效 考 核 参 照 以 上 执 行 ， 于 次 年 2 月 5 日 前 完 成 。（

13、二 ） 分 销 商 总 经 理 及 区 域 总 经 理 考 核1年末 ，由稽 核部 于 次 年 1 月 7 日 前 组 织 发 起 考 核工 作 ，分 解 考核任务 ；同 时 根据 拟 定 的 下 一 年度 绩 效 考 核 总 体 目 标 ，稽核 部 具 体分解 分 销 商 总 经 理 及 区 域 总 经 理 考 核 指 标 及 部 门 考 核 指 标 ，报分 管 总 经 理 批准 后 于 1 月 10 日 前 下 达 各 分 销 商 ；2根 据 从 公 司 财 务 审 计 及 其 他 部 门 收 集 过 来 的 数 据 ， 稽 核 部 在1月底 完 成 绩 效 考 核 分 值 的 评 分 工

14、 作 ；3根 据 绩 效 考 核 分 值 和 相 关 数 据 计 算 得 出 分 销 商 总 经 理 及 区 域 总经理 的 年 度 经 营 业 绩 奖 励 ， 返 分 销 商 总 经理 及 区 域 总 经理 确 认 后提交 分 管 总 经 理 审 批 ；4稽 核 部 将 审 批 结 果 返 各 分 销 商 财 务 部 门 计 发 分 销 商 总 经 理 及 区域总 经 理 年 度 经 营 业 绩 奖 励 ；5次年 2 月 15 日 前 稽 核部 出 具 分 销 商 总 经理 及 区 域 总 经理 年 度 考页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！核分 析 报 告 ， 并提 交 分 管 总 经

15、理 审 核 ；6分管 总 经 理 与 分销 商 总 经 理 及 区 域 总 经 理 进 展 绩 效 面 谈 ， 综 合 各方反 应 意 见 。（三 ） 考 核 流 程 图1部门 月 度 考 核2部门 年 度 考 核3分销 商 总 经 理 及区 域 总 经 理 考 核 年 度 考核发起行政部1(考核人 ) 实施考核收集数据考核结果沟通反应(考核人 ) 结果审批(总经理 ) 核算工资(财务部 ) 上报审批发放工资(财务部 ) 季度分析报告(行政部 ) 绩效面谈(总经理 ) 改良建议措施(行政部 稽核部 ) 输入下一季度调整改良(稽核部 ) 下一年度月份考核任务(总经理 考核人 ) 本年度考核实施(

16、考核人 ) 考核结果考核结果审批(总经理 ) 核算工资(财务部 ) 上报审批发放年度绩效工资(财务部门 ) 年度分析报告(行政部 ) 年度绩效总结会议(总经理 考核人 各部门 ) 个人评估系数确定考核人部门经理页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！第八条申诉受理（一）行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由行政部对申诉内容进展调查，然后与部门主管进展协调、沟通。不能协调的，行政部上报分销商总经理处理。（三）申诉处理答复：行政部应在十个工作日内明确答复申诉人；行政部不能协调处理的申诉，应及时上报处

17、理，并将进展情况告知申诉人。分销商总经理在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）对以上处理仍有不服的，最后由集团公司分管总经理裁决。详细流程见 ?申诉流程图 ?。申诉流程图考核发起(稽核部 ) 1.布置本年度考核任务2.分解下一年度考核任务实施考核数据支持考核结果反应沟通(稽核部 总经理 ) 结果审批(分管领导 ) 核算工资(稽核部 ) 发放年度业绩奖励(返回财务部门) 分析报告(稽核部 ) 绩效面谈(分管领导 ) 改良措施(稽核部 ) 改良调整输入(稽核部 ) 提交申述书行政部调查情况是否受理是能否进展协调解释原因上报总经理处理否是否协调解决员工不满考核结

18、果页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！第九条相关补充说明1工资总额根本工资+绩效局部以税前计算，代扣代缴局部由各分销商相关部门统一办理；2本考核从 2007年 6 月份开场， 1 至 5 月份不再纳入考核， 即从发放 6 月份工资时表达绩效工资；3由于统一为年薪制，在进展2007 年年度绩效考核时，考核分值以月份平均分值6 至 12 月份分值和 /7 计算，工资基数为全年绩效工资；4试用期考核：试用期内不参与考核，工资计算按试用期相关规定执行；5试用期已满，转正后未满一年的，其年度绩效工资基数按转正后月份累计，缺乏一个月的按一个月列入计算；6异地调动的员工，其当月绩效由原单位中止计算，转到新

19、单位计算；年度绩效由其新到单位计算，承接原单位的工作效劳年限，按新的假设有调整年度绩效基数纳入计算；7公司内调迁参照第6 条办理；8年内离职人员，离职当月即不计算绩效所得；部门年度绩效工资基数以年末在职人员年度基数之和计算；9年度绩效资金预留 ：分销商总经理以三年为期，第四年开场发放第一年的年度绩效资金预留，并依次类推；部门经理级及以上以一年为期，第二年发放第一年的年度绩效资金预留并依次类推；经理级以下不做预留。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！第十条考核用表格及填表说明1总经理及区域性总经理考核卡序号业务类型指标名称权重目标方案实际完成指标得分考核数据来源计算方法1 批发销售额10% 财

20、务报表1、 正向指标 =实际完成 / 目标方案 *100%* 权重2、 反向指标 =目标方案 /实际完成 *100%* 权重3、正向指标是指销售额、净利润率、街铺商铺达成率4、反向指标是指支持市场资金、销售费用、库存总额；5、单店存销比为正反向指标应收账款5% 销售费用5% 库存总额8% 净利润10% 2 自营商场销售额8% 财务报表净利润10% 单店存销比8% 3 自营专卖店销售额8% 财务报表净利润10% 单店存销比8% 4 网点拓展新增网点达成率10% 零售中心合计100% 页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！说明：1.凡有经营旗舰店的分销商，其预算单列，由集团公司进展专项扶持，单项核算，经审批后预算内亏损不列入绩效考核，如超过审批后预算指标所产生的亏损那么纳入绩效考核；2. 单项指标得分不超过120% 。3. 以上指标取数及核算方法参照2007元月份下发的 ?总经理绩效考核方案 ?执行；但有以下两点作出了调整 : A.净利润率调整为净利润按月度指标考核；B.单店存销比计算公式改为： 期初库存 / 本月销售 / 平均折扣，平均折扣为0.41/(1-毛利率), 自