ERP项目管理及实践

1、1会计学ERP项目管理及实践项目管理及实践为什么进行项目管理为什么进行项目管理 管理管理+ 功能功能= 运行运行缝隙缝隙缝隙缝隙 鸿沟鸿沟有效的利用项目资源有效的利用项目资源实现项目目标实现项目目标根据项目的特点，识别影响因素根据项目的特点，识别影响因素应用应用项目管理项目管理项目项目项目项目范围范围项目计划项目计划开始开始结束结束开始开始 计划计划 执行执行 控制控制 完成完成概念概念发展发展 执行执行 完成完成生命周期生命周期 过程组过程组 阶段阶段项目项目生命周期特性生命周期特性成功率成功率时间时间成本成本 & 人员人员 项目项目生命周期特性生命周期特性成本时间变革时代的项目管理

2、变革时代的项目管理q科技进步商业模式变化q市场需求变化步伐加快q竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目q每个人都会从出色的项目管理中受益q项目管理是科学也是艺术v大、中、小各类企业中的IT项目v产品或服务的开发与升级v设计、研发与生产分离操作v外包服务项目项目管理环境（一）项目管理环境（一） 独特性、一次性的工作，可称为项目 。典型的项目周期可包括项目发起、论证、起动、规划、执行、控制、结束等多个阶段。可以说项目是一种创新的事业；项目管理则可简洁地称为实现创新的管理。项目的特点：p 目标的确定性p 过程的渐进性p 成果的不可挽回性p 组织的临时性和开放性等由人来执行有限的资源限制计划的、执行的、

3、控制的项目管理环境（二）项目管理环境（二）q项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通项目管理环境（三）项目管理环境（三）q项目经理的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理项目管理环境（四）项目管理环境（四）q项目成功的定义按时完成预算内质量符合预期要求q期望管理项目经理的成功规则v“成本时限质量”平衡

4、的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果质量时间成本项目管理环境（五）项目管理环境（五）q项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定 义 风险管理 详细工作进度表 估算计 划 估算 沟通 微调 终止控 制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划 反馈、变化、微调项目管理环境（六）项目管理环境（六）q项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始项目开始定义定义计划计划实施实施终止终止项目管理综述项目管理综述范围管理范围管理质量管理质量管理时间管理时间管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理沟通管理沟通管理综合

5、管理综合管理基准基准团队建立团队建立项目项目范围管理范围管理范围管理开始开始范围计划范围计划范围定义范围定义范围变更控制范围变更控制范围确认范围确认项目经理项目经理范围管理计划范围管理计划WBS接受接受改变行为改变行为产品描述产品描述战略规划战略规划时间管理时间管理时间管理活动定义活动定义活动连续性活动连续性活动周期预计活动周期预计计划控制计划控制计划管理计划管理WBS范围管理范围管理活动列表活动列表活动图表活动图表活动预期活动预期项目计划项目计划项目计划更新项目计划更新质量管理质量管理质量管理质量管理计划质量管理计划质量评估质量评估质量控制质量控制质量改进质量改进质量策略质量策略,项目范围项

6、目范围产品描述产品描述标准标准&规则规则质量管理操作定义质量管理操作定义质量管理操作定义质量管理操作定义质量改进、接受、返工质量改进、接受、返工调整调整成本管理成本管理成本管理资源计划资源计划成本预期成本预期成本控制成本控制成本预算成本预算资源需求资源需求成本预期成本预期成本基础成本基础变更变更- 预期预期, 预算预算更正行动更正行动WBS, 项目范围项目范围资源库资源库组织政策组织政策人力资源管理人力资源管理人力资源管理组织计划组织计划技能要求技能要求团队发展团队发展项目人员需求项目人员需求组织结构图组织结构图团队管理计划团队管理计划任务安排任务安排提高提高沟通管理计划沟通管理计划项

7、目记录项目记录执行报告执行报告改变请求改变请求档案管理档案管理技术需求技术需求沟通管理沟通管理沟通计划沟通计划关闭关闭执行报告执行报告信息发布信息发布沟通管理综合管理历史信息历史信息组织策略组织策略项目计划项目计划工作结果工作结果项目计划项目计划项目计划更新项目计划更新综合管理综合管理项目计划制订项目计划制订项目计划执行项目计划执行改变控制改变控制风险事件风险事件来源症状来源症状机会机会威胁威胁风险管理计划风险管理计划或有费用或有费用纠正行动纠正行动产品描述产品描述技术、历史技术、历史风险管理风险管理风险识别风险识别风险控制风险控制风险规划风险规划风险量化风险量化风险管理q 确定利益相关人项目

8、经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的企业方高层主管职能管理部门主管项目团队实施方项目经理项目团队队确定利益相关人类型计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划项目阶段 / 活动q 利益相关人的责任角色 职责 项目经理项目经理 项目团队项目团队 高层主管高层主管 职能管理部门主管职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分授权、指导、多个项目

9、的优先权分配配 公司政策、资源公司政策、资源具备的能力p全局规划能力p刚柔p主动p交流者p综合能力p决策者p问题解决者p促进者p团队建设者避免p全懂p欺骗p个人英雄技术技能技术技能管理技能管理技能人员素质人员素质天生天生还是培训？还是培训？项目经理项目经理高级高级管理人员管理人员实施方实施方公司政策公司政策报告报告项目项目成员成员职能职能经理经理项目项目指导指导方向方向报告报告报告报告进度汇报进度汇报方向方向-技术技能 高 低人员素质团队成员组长经理总监决策者-矩阵组织混合型组织（项目化、职能化）弱矩阵职能性, 项目经理是协调者、推广者强矩阵项目化职能化职能化项目化项目化弱矩阵弱矩阵强矩阵强矩

10、阵q 项目规则是基础目标一致控制范围领导支持q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划q 发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划q发布工作一览表 项目目的项目目的范围范围详细说明什么不在项目范围之列交付成果 从详细的产品描述开始成本及进度估算成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标项目目标详细、可衡量利益相关人利益相关人工作一览表工作一览表发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划q

11、设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划q制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息q沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益相关人 所需信息频率 方法 回应高层主管 高水平的成本、进度、质量绩效控制 问题及目标行为每月报告会议三天之内.样样 例例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵制定沟通计划Time in Planning is never wastedp 书面文档作为实现项目结果的基础确保完成项目能够被大家知晓p 实施方与企业方之间的约定p 动态的q风险管理风险管理q工作明细结构图（工

12、作明细结构图（WBS）q现实的进度计划现实的进度计划q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具所有利益相关人所有利益相关人授权项目参与者授权项目参与者定定 义义计计 划划风险管理风险管理进度及预算开进度及预算开发发项目交付成果项目交付成果开发方法开发方法职责职责风险监控风险监控新的风险新的风险工作一览表工作一览表职责职责沟通计划沟通计划 范围变化范围变化交付成果交付成果, 职责职责, 成本及进度成本及进度沟通计划沟通计划q 风险管理框架风险管理框架分析项目以识别风险的来源分析项目以识别风险的来源风险识别风险识别 风险定义，包括潜在的消

13、极影响风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略找出减少可能发生损害的策略反应反应 执行风险策略执行风险策略 继续监测新的项目风险继续监测新的项目风险控制控制风险管理有三个主要步风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许骤，在项目过程中也许会重复会重复q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态精确估算动态精确估算q项目调控项目调控在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划预先计划预先

14、计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初始进度表 第五步第五步 分配资源网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 编制预算 项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实进度表现实进度表资源预测资源预测非员工成本非员工成本所有项目任务所有项目任务来自项目定义来自项目定义项目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算q开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个有用的工作明细结构图的方针q开发一个成功的工作明细结构图的关键开发一个

15、成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步第一步从整体开始从整体开始 第二步第二步明确所有任务明确所有任务第三步第三步组织工作明细结构图组织工作明细结构图q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具v 编制项目说明编制项目说明v 开发风险开发风险v 编制工作分类结构编制工作分类结构v 任务序列任务序列v 工作量估算工作量估算v 计算初步进度表计算初步进度表v

16、资源分配资源分配v 预算制定预算制定制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初步进度表 第五步第五步 资源分配网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 预算制定项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实的进度表现实的进度表资源预测资源预测无员工成本无员工成本所有项目任务所有项目任务项目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算

17、设备要求及员工和技能的估算来自项目定义来自项目定义#任务前置任务资源1获取花园材料获取花园材料房东房东2打扫地块打扫地块甲和乙甲和乙3准备土壤准备土壤1,2甲甲 4种草种草3甲甲5种花种花 2甲甲开始开始 结束结束 13425q从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图q这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并列的路径样样 例例与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率员工估算员工估算设备估算设备估算原料估算原料估算 样样 例例IT FinanceTechnologyRationalizing the current IT

18、 cost pools and next year budgetsRe-evaluating large project ROIAssessing infrastructure cost alternativesIntroducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availabilityConsolidating, then integratingEffective knowledge management framework and tools Embedding

19、a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter -and intra -enterprise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining

20、performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目用初始进度表预测整个项目的资源需求的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰期，在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务推迟非关键任务第四步第四步消除资源使用瓶颈，重新估算消除资源使用瓶颈，重新估算q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表

21、q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具项目层项目层项目层项目层业务部门层业务部门层项目层项目层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层媒介媒介接受者接受者信息源源什么是信息什么是信息 ?解码解码 解码解码反馈反馈理解了理解了 ?身体 - 55%声音 - 38%文字 7%45% - Listening 30% - Talking16% - Read

22、ing9% - Writingq 项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v 职责职责v 协调协调v 状态状态v 授权授权q 任务分配清晰任务分配清晰q 会议会议:v 项目启动会项目启动会v 成员进度汇报成员进度汇报v 项目进展会项目进展会q 设置沟通期望设置沟通期望q 及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问有下面的一些问题要问:q 谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息?q 他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频何种详尽程度？频度如何？度如何？q 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什

23、么？采用什么样的方法来完成沟通？是什么？采用什么样的方法来完成沟通？识别变化管理识别变化管理的主题的主题项目管理及项项目管理及项目组产生交付目组产生交付成果成果利益相关人的利益相关人的审查及修改审查及修改利益相关人的正利益相关人的正式接受式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化及提项目组评估变化及提出建议出建议在变化日志里记在变化日志里记录要求录要求原来的方案原来的方案变化过程变化过程选择组织结构选择组织结构设置程序范围设置程序范围v 识别项目类型识别项目类型为每一项目类型为每一项目类型: 产生标准交付品产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的

24、职责描述每一个角色的职责.v 建立文件管理和项目信息系统建立文件管理和项目信息系统确定程序确定程序建立项目管理办公室支持项目管理建立项目管理办公室支持项目管理支持程序支持程序第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室项目经理项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项

25、目经理第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围良好沟通良好沟通管理支持管理支持ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍可行性分析、系统规划系统选型组织、启动方案、数据模拟运行切换、改善项目评价ERP项目阶段项目管理循环项目开始项目选型项目执行项目评估及更新项目计划项目完成表现衡量和质量管理项目风险的管理控制v 项目过程不合理v 项目组织不严谨v 项目执行不彻底v

26、 项目评价不明确 ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍可行性分析系统规划ERP厂商产品介绍选型1. 为什么要上为什么要上ERP？2. 条件是否都已具备？条件是否都已具备？ 企业实施ERP系统可行性分析管理方式 资金投入行业性质 效益分析 基础条件 企业实施ERP系统规划行业背景案例实施队伍价格水平其他考虑售后服务品牌系统功能 企业管理软件开发商按其产品市场规模从大到小，主要分为以下几个领域：v 企业管理软件高端市场：面向大中型企业管理的ERP软件v 企业管理软件中端市场：面向中小型企业管理的财务软件v 企业管理软件低端市场：面向小型企业的商务软件v 特殊市场：面向大中型商场与连锁

27、商业的商业管理软件v 特殊市场：面向宾馆酒店的宾馆管理软件 属性属性 类别类别 经销体系、应用模式应用模式 高端 ERP软件 开发商负责经销，管理咨询公司实施应用 中端 财务软件 开发商负责产品，经销商负责销售与技术支持 低端 商务软件 开发商负责产品与热线咨询，软件专卖店经销 高端 商业管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用 高端 宾馆管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用在中国市场的国外MRPII、ERP厂商及其产品包括以下几家：SAPOraclePeople SoftBaanQADIFSMapicsERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍项目组织项目启动方案设计

28、数据准备模拟运行系统切换持续改善 落实组织落实组织 调配资源调配资源职职能能组组职职能能组组职职能能组组项目小组项目小组关键用户关键用户关键用户项目经理领导小组领导小组企业负责人解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置运行测试辅助运行管理改善周期性运行审查维护与升级业务调查需求分析流程设计流程改造v先培训，再准备数据v投入人力直接影响项目实施进度v数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据v先“静态数据”，后“动态数据”v发扬团队精神v分析数据的合理性v建立保证数据准确的激励机制 软件功能模拟软件功能模拟 (原型测试) 熟悉全部软件功能，参数关系 用

29、软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案 实战性模拟实战性模拟 (二次开发测试) 测试修订后的系统 确认符合管理需求，可实际应用 并行运行并行运行可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长 P.257 在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训持证上岗 不要破坏信息流的连续性和信息集成 按照功能或流程分步实施，而不是按模块 并行作业相当“预演”性质的模拟 尽量缩短并行时间目标v改善应用效果改善应用效果v调整优化应用流程调整优化应用流程v提高分析水平提高分析水平v辅助管理评价辅助管理评价v沟通最新发展沟通最新发展v方法v留住人才留住人才v逆向流

30、程逆向流程v测试、比较测试、比较v 实施评价是企业的自我检查 评价必须与目标对比 按计划实现目标就是成功 用数字说话量化 效益永远是主要标志 注意人的因素ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍l系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动。l企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具。l解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益。l在预计的时间内回收了在 系统上的投资。l企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。l建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展。l系统实施

31、前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。l系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。l全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。l计算收回系统投资的时间。Oliver Wright MRPII 企业评级企业评级A级企业级企业：把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表。B级企业级企业：成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于整个企业。C级企业级企业：把它主要应用成库存控制系统。D级企业级企业：把它用做是一个数据处理系统。Benchmarking Partners ERP评价体系评价体系项目驱动因素关键成功因素事务处理指标战略性收益管理流程响应市场降低成本经济性收益合作伙伴项目管理高层支持培训管理改革流程重组评估目标关键要素关键绩效指标ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍ERP项目成功关键因素ERP项目成功标志ERP项目实施难点对策合作明确责任及时审阅文档检查成果优秀成员问题及时解决良好项目组织严格控制项目范围更新意识直接效益直接效益v 产品生产周期产品生产周期v 产品生产成本产品生产成本v 资金周转速度资金周转速度v 响应速