工程项目范围管理心得与实例

1、工程项目范围管理心得与实例 项目的范围管理是项目十大管理学问模块之一，在实际工程建设项目管理实践中，假如我们稍做留意或观看，会发觉有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清，由此带来小则工作思路混乱、扯皮不断，大则造成额外担当不必要的经济损失。究其原因，就是管理当事者对项目(工作或任务)范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。因此，对项目范围的概念清醒熟悉和特殊精细管理是做好项目、做好工作、完好任务的第一要务。 一、对项目范围管理的理解 1、何谓项目范围 项目是一个特别广义的组织活动，她的广义定义应当是为完成一个一次性详细目标(或目的或产品或服务)，在一定的资源等约束条件下，进

2、行一系列过程组织活动，按预期实现该活动的期望目标的过程。 项目是人类活动的高度集合，是特别广义的称谓，包括人类或各行业各时期一切有目标有目的的组织活动。从行业横向上分有：建设项目、科研项目、IT项目、工业项目、开发项目、咨询项目等等。从某一行业的纵向分，任一项目均可分为：子项目、活动或任务、工作包、工作单元等等。 项目范围是以实现某特定项目的目标为动身点，对该项目应完成的全过程全部子项目、工作、任务、活动的定义和描述，以作为组织活动的任务分解、工作安排等各项工作的重要依据。可见，项目范围的描述和界定，是项目实施和管理的最最基础性的工作和基本条件，一个项目没有清楚明确的范围界定，其管理必定不同程

3、度发生混乱无序、分歧百出、过程失控，最终导致偏离项目或工作的目标，导致项目不尽人意或失败。 这里说的项目范围是一个广义的项目范围，既可以是某个特定项目的范围，也可以而且更多的是指某个子项目或某项任务或工作或活动的范围。也就是，做任何一个项目、任何一项或大或小的工作或任务，甚至日常编制一项进度计划和总结报告都必需事先清楚所进行项目或工作的范围问题。只有范围清晰了，才能思路清楚、条理清晰、有序进行，才易于顺当完成，得到预期目标和认可。 2、何谓项目范围管理 项目范围管理，用一句白话说，就是圆满完成一项任务或一项工作，所谓圆满，就是与要完成的任务和工作有关的事项“全部”、“满足”地完成，“全部”就是

4、涉及到任务的范围及范围的理解和变更，“满足”涉及到任务的标准和质量，做到范围的全部和满足就需要对任务或工作范围进行管理。 从专业或学术的角度理解，项目范围管理(scope management)就是以确定并完成项目目标为根本目的，通过项目相关目标和交付成果的分析，明确并书面描述项目的范围说明文件，取得项目利益相关方对项目范围的核实确认，依据确认的项目范围对项目进行计划、资源安排、实施和掌握，并进行必要的范围变更管理，以保证项目交付成果和管理工作的充分性和有效性。详细管理工作包括：项目范围的分析及说明书编制、项目范围的定义和描述、项目范围的核实、项目范围实施和掌握、项目范围的变化掌握和项目按项目

5、范围验收交付成果。 不论做任何项目，工程的、IT的、科研的等等，对项目范围的管理都需要根据上述范围管理的6个方面工作思路绽开。 一般而言，工程建设相关文件和规范及企业贯标文件中对项目范围管理均有明确要求。 二、项目管理中对项目范围管理的实例 项目经理在项目管理和监理过程中对工程范围管理比较重视，督促和要求项目管理工程师或各专业监理师，在编制招标文件、审核设计施工图纸，对项目实施过程阶段性工作检查项目范围完成状况等工作中关注和重视对范围的描述和核查，保证项目的范围管理处于受控状态。例如： 1、在编制招标文件中详尽描述招标范围和技术要求。如某交易中心计算机房改造装修招标文件中对招标范围和技术要求比

6、较具体。 2、在项目管理规划、细则中明确管理任务范围、工作内容，包括总控计划(里程碑)。 3、为确保参建各方责任明确、措施到位，还编制了专项项目管理方法，如：参建各方的责任范围、设计图纸审核管理方法、设计变更洽商管理方法、分包管理方法、施工进度管理方法、现场文明施工、环境卫生和安全管理方法等。 4、项目开头和过程，对管理任务、施工剩余工作及进度偏离范围不断阶段性明确或澄清，实际是对施工任务和工作范围的检查，并进行产生施工进度范围偏差的原因分析并向业主建议采取改进措施，确保项目的进度范围处于受控状态。在主体结构施工完成后，开头装修施工前，对结构施工和装修界面进行了描述和界定，也是对主体结构和装修

7、施工范围的管理。 5、为避免施工过程总包和分包施工范围不明确，交叉部位相互扯皮，对施工范围中总包与专业分包之间的界面划分，要求专业监理工程师书面详尽描述，事先向总包和分包沟通交底明确。 6、针对施工总包与专业之间施工范围及界面划分与设计图纸的不全都性，以及设计图纸局部有待补充或深化的状况，要求项目部现场各专业监理工程师具体梳理总包与分包施工范围及相应图纸完善状况列表描述说明。 7、针对某新建工程项目，专业分包工程较多，业主对设计单位和图纸管理力气较弱，为了对设计图纸系统管理，保证承包单位或专业分包单位准时得到有效和完善的设计施工图纸，避免因施工图纸不全而影响到施工总体工期的后果，项目管理部准时

8、要求项目管理工程师监理对设计图纸全面审查梳理，从本工程设计图纸所包含的各专业设计图范围系统研究和描述，对现有图纸有效图纸、无效图纸、补充图纸、缺少图纸、须深化完善图纸进行一一梳理清晰，并书面整理列表描述。 8、对某新建工程，甲方直接专业分包工程二次设计施工图纸较多较乱，为避免和提前发觉二次设计图纸设计范围不清，要求项目管理部和监理部各专业监理工程师专心认真审核图纸，重点审核设计范围、部位、与现有实际工程的界面处理、节点做法。通过审核专业图纸往往会发觉大量图纸上与总包、与实际、与其它专业范围不详、界面不清、节点做法不明等问题。如不在专业分包工程招标投标报价之前明确和深化，将对专业分包队伍进场后的

9、施工范围、进度、质量和造价产生严重影响。 9、对甲供、甲控和暂估价明确范围清单。在施工招投标文件和工程量清单及施工合同中均应明确甲供、甲控和暂估价明确范围清单，以便于双方材料设备的选购管理与造价掌握，也有利于材料设备进场订货和进场计划的管理。一般在项目管理中的材料设备选购管理方法中需首先明确。 10、重视对项目的总牢固际也是项目范围管理的重要环节。通过项目工作总结是对项目管理任务、内容、目标、绩效的检查和评价，从而对项目管理经验积累和管理水平提升都具有特别重要意义。 三、建筑工程中疏于项目范围管理的实例 在实际工程建设管理中，由于我们的工程师或管理人员对项目、任务和工作范围管理学问比较缺乏，对

10、项目范围管理的意义熟悉不足或概念不清，相应对项目、任务、工作及计划的范围分析和描述不够重视，因此，往往造成了明显甚至严重的损失，但更惋惜甚至更可悲的是大多数工程师或管理者仍不能或没有从中总结其原因所在，从中吸取教训，在管理上有所收益和提升。我们的身边存在许多这样的例子。 1、电梯厅梯门洞口常常发生与电梯门偏移错位，造成电梯门安装时超出了预留洞口范围的状况，由此产生的后果是一边剔凿另一边补洞，损失可想而知，但基本每个工程多少都有类似问题发生。又如，某工程楼梯间正压送风口，土建留洞大小范围与订购的排风百叶不全都，造成土建返工封堵，增加了工程量和费用，也延误了安装进度。另一个工程上的例子是,某计算机房在装修改造时,精密空调主机柜安装空间和操作空间不够,就是未对设备空间范围予以足够重视所造成的严重后果. 2、日常常见工程师编写的报告或总结，往往出现题目没有工程名称，最终落款没有署名，没有日期这类问题，看似小节，实际上是范围意识没有或不强，报告或论述的对象不明确，不能让人一目了然。 3、有的工程师写报告时和学生写作文一样，往往跑题，原因就是对所写题目的范围不够清晰。 4、在我们见到的监理或项目管理合同中关于业主供应办公条件条款中，常有：甲方为监