并购整合的十大法则

1、并购整合的十大法则 法则5：以“鼓点决策”管理整合 为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板和流程，但项目管理办公室机制层层批复的官僚作风和冗杂的文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合的精力，挫伤各方士气。要想解决这个问题，最有效的方法莫过于成立一个“决策管理办公室”，同时组建整合工作领导小组。它们的主要职责是保证决策指导小组和各详细工作团队集中精力处理创造价值的关键决策。决策管理办公室和整合工作领导小组共同编制决策路线图，并以“鼓点决策”的方法管理组织，确保每项决策都是在恰当的时间，由合适的人员在充分利用现有信息的基础上所制定的。 在初始阶段，整合工作组的领导可以梳理一遍他们所负

2、责的财务和非财务方面的绩效目标及其完成期限。这有助于确认为达成目标而必需做出的关键决策，以及决策的时间点和先后顺序。一家全球的消费品公司正是采用了这一方法，在近期超额达成了其协同效应目标的40%，并且比原计划提前完成，同时还留住了75%的高级人才。 法则6：精选整合团队的领导小组 决策管理办公室要由一个强大的领导者来管理。他需要具备足够的权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。被选中的人必需擅长战略、内容以及流程。抱负的状况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性，企业可以任命本土或某职能部门的第二把手来负责整合团队。在此期间，其原有职责可

3、由第一把手来接管。 法则7：致力于一种文化 每个组织都有自己的文化，即一系列管理员工日常行为和交流的准则、价值观与预期。如何处理企业文化，几乎是每项兼并收购都无法回避的巨大挑战之一。一般而言，收购者期望保留自己的文化。只有在少数状况下，收购方会期望将目标公司的文化融入本公司。不过，无论是哪种状况，你都要致力于一种你期望在整合中凸显的文化，与大家争论并付诸实践。 不管你最终选择哪种企业文化，自CEO以下的全部管理层都要积极参与管理这种文化。你可以设计津贴和福利制度来嘉奖需要倡导的行为，组织架构和决策原则的建立也须与期望中的文化相全都。公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。同时，他们还要

4、在打算留下哪些员工时认真考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。 嘉吉作物养分公司(Cargill Crop Nutrition)收购了IMC环球公司(IMC Global)，成立了全球领先的化肥企业Mosaic。来自嘉吉的新任CEO很早就意识到，对于这个羽翼未丰的新公司而言，保留IMC的员工并建立同一的企业文化至关重要。与两家公司20位高管的一对一会谈和对高管团队的调研都凸显出两家企业文化间的差异。嘉吉遵循的是以最终达成共识为导向的决策流程，而IMC奉行的决策方式则更为精简且强调速度。最终，前者被选定为新公司的企业文化。由于具备了对两家公司文化差异的初步熟悉，这位CEO顺

5、当选出了可以强化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理层还耐心地向新员工解释其决策系统的优越性，而不是一味简洁地强制推行。其效果是，经双方共同组建的整合团队预估，最终产生的协同效益将是尽职调查估计的2倍。 法则8：赢得人心 兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易究竟意味着什么。这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。所以，你必需在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。 在全球饮料巨头英博(InBev)收购美国的标志性品牌安海斯-布希(Anheuser-Busch)的整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效的方式向安海斯-布希的经理和员工介绍英博的长期全球战略。英博特

6、地为美国公司度身设计的“幻想-人才-文化”的使命陈述，强调了客户与产品的价值，也是英博强大的管理工具之一。英博把这一理念介绍给安海斯-布希的全体员工，以激发他们对将来的憧憬。 此外，保证信息的全都性也特别重要。假如你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。 法则9：保持基础业务的发展 员工很简单受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景

7、，包括工作岗位与员工的职业生涯，好像都操控在整合工作团队的手中。假如此时管理层任凭自己和整个公司分散精力的话，两家企业的基础业务都会蒙受损失。虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。假如每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。 CEO必需在此刻就定下基调，他(她)的大部分时间应当安排给基础业务并时刻保持对现有客户的关注。CEO以下至少90%的员工都应当侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务的运转。在委派第二把手掌管整合的同时，他们的老板应当确保基础业务维持现有的发展势头。特殊要留意的是，必需把客户的需要放在首位，并积极与客户和股东进行沟通

8、。尤其在组织体系发生转变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最终时刻的来临倒计时。到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开头真正合二为一。 此外，企业还要亲密监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中的发展势头，从而确保整合工作的顺当开展。奥兰国际(Olam International)是一家全球领先的农产品供应企业，年收入达60亿美元。它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务的增长。20XX年，奥兰收购了昆士兰棉花(Queensland Cotton)在美国、澳大利亚和巴西的贸易

9、、存储及轧棉业务。在任命昆士兰棉花的核心团队连续负责核心业务的同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成的独立团队来管理整合。这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出市场平均水平。在20XX财年，这项并购贡献了总销售额的16%、总利润的23%，使公司自1990年以来的利润年复合增长率达到了45%。 法则10：建立一个可重复使用的整合模式 整合成功完成之后，你可以花些时间认真回顾一下整个流程，评估这套模式的运行状况是否良好，找出仍有待改进的地方。把整合的运行模式和整合专家的名字记下来，这些有助于你在下次整合中表现更精彩，并从交易中实现更多价值。 针对并购成功因素所作的分析研究发觉，频繁收购者的业绩远胜于不常进行收购的企业和尚未涉足并购的企业。假如你在每一组都投资1美元，20年后，频繁收购者那组