案例二：小浪底工程案例三：TCL项目研发成本的控制案例.

1、吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告题目：考生姓名：考核号：准考证号：考核教师：目录案例三： TCL 项目研发成本的控制案例 问题 1： TCL 公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？问题 2：TCL 公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?问题 3：请简述项目成本控制的目的和作用？ 参考文献案例三：项目经理的困扰问题 1：小李应该为此项目产生的问题负责么?答：影响项目采购管理的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。( 一) 内部因素1跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急

2、采购多， 采购成本高； 由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。2采购批量和采购批次根据市场供需原理， 物料的采购单价与采购数量成反比， 即采购的数量越大， 采购的价格就越低。 企业间联合采购， 可合并同类物料的采购数量， 通过统一采购使采购价格大幅度降低， 使各企业的采购费用相应降低。 因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。3交货期、供货地点与付款期供应商的交货期、 供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。4价格成本分析和谈判能力采购价格分

3、析、 供应商成本构成分析， 是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时， 必须分析所处市场的现行态势， 有针对性地选取有效的谈判议价手法， 分别采取不同的议价方式， 以达到降低采购价格的目的。 ( 二) 外部因素1市场供需状况影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺， 供不应求时， 供应商就会涨价；反之，则降价。2供货商生产技术、质量水平一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购人员应根据需求部门对质量、 技术功能及交货期的要求， 合理选择供应商， 达到良好的性价比。3采购企业与供货商的合作关系在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长

4、期双赢的合作伙伴关系，通过双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。4供货商的销售策略供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。5供应商成本一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。( 三) 意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。问题 2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？答：(1) 索赔是维护双方合法利益的权利, 这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系 ;

5、 索赔的性质属于一种经济补偿的行为 , 是承发包双方经常发生的管理业务 , 是双方合作的方式 , 而不是对立。这项工作的健康开展 , 对加强企业内部管理 , 提高企业素质 ; 对学习掌握国际惯例 , 发展对外工程承包 , 促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平 ; 对保护企业合法权益 , 建立市场经济新秩序 ; 对提高工程建设的效益 , 加快经济建设的发展 , 都具有非常重要的意义和作用。(2) 低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨，就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋势。 我国工程承包要走向世界，必须提高索赔意识，了解索赔内容，掌握索赔技能。

6、(3) 索赔工作在工程施工中至关重要，只要合同执行者有强烈的索赔意识，对合同中索赔事项了如指掌， 加上高度的责任心和严谨的工作态度， 索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。问题 3：阅读上诉案例后你有什么感想？答：小浪底工程以其在治理黄河中重要的战略地位揭开了人民治黄的新篇章。现工程的各项既定的开发目标已全面实现， 工程总体质量良好， 运用正常，国民经济效益已全面发挥。目前，黄河下游的防洪标准已由约 60 年一遇提高到 1000 年一遇，凌汛问题已基本解决。 在黄河连年枯干之际小浪底调节径流发挥了供水灌溉的显著功效。面对被国内外专家公认为是世界坝工史上最具挑战性之

7、一的小浪底工程，以黄委设计院为龙头的工程设计者及参与施工、监理的建设者一起，以科学的实事求是的精神，敢为人先，解决了一系列极具挑战性的技术难题 , 创造了辉煌的业绩。设计建造了高 160m、总体积 5100 万 m3中国第一心墙堆石坝 ; 设计建造了深 84m、厚 1.2m 中国最深最厚的混凝土防渗墙 ; 设计建造了世界坝工史上绝无仅有的大型进水塔群和综合消力塘 ; 设计建造了我国在沉积岩地层跨度最大并采用顶拱柔性支护和岩壁吊车梁技术的地下厂房及密集的地下洞室群; 首次在世界上采用了多级孔板消能技术将导流洞改建为永久泄洪洞; 在排沙洞设计中 , 首次在世界上采用了双圈缠绕无粘结后张预应力混凝土

8、隧洞衬砌技术 ; 首次在国内成功地进行了 GIN 法帷幕灌浆；首次在我国水利水电系统成功地设计建造了具国际先进水平的水库遥测地震台网。通过小浪底工程，是不是就实现了与国际接轨？是不是我们已经具备了走向世界的能力？探讨起这个问题， 加拿大国际工程管理公司的项目部副经理吉斯·普力先生没有正面回答： “小浪底是我碰到的被承包商索赔最多的工程。 这说明你们还有许多工作需要改善。 你们在国际招标中唯一有竞争力的， 是你们廉价的劳务。单靠这一点，是很难赚到钱的。”自己人的回答，更加直白。吴云红说：“即使说通过小浪底的锻炼，我们适应了国际惯例。但置身国内市场，又不行了。因为缺乏实行国际惯例的环境。

9、你按国际惯例办事，人家不按照；你提出索赔，人家不给；你能怎么办？再说，现在许多业主，就是你的顶头上司，别说索赔，看你不顺眼，一句话就会把你撸了。”一位参加过鲁布革工程的领导同志告诉记者，当年我们从鲁布革学到的东西，并没得到很好的应用 要真正实现与国际接轨， 绝不仅仅是提高管理水平和技术水平， 我们的原材料市场发育也不健全，我们的资金市场、劳务市场、技术市场发育还不够快。此外，种种不正之风的存在， 也使我们同国际接轨有不少困难。 就拿招标来说， 国际招标从招标设计、编制标书，到投标书评审、合同谈判等全过程，都在国际通用条款约束下严格按规定标准操作。 承包商处在公开、 公平、公正的同一条件下竞争。

10、而国内如何建设公平竞争的环境，任重道远。参考文献： 黄艺 ; 浅谈工程索赔的作用 J;沿海企业与科技 ;2003年 03期刘怡 ; 王月明 ; 我国现阶段的建筑工程索赔研究J; 四川建筑科学研究;2006 年 03 期案例三： TCL 项目研发成本的控制案例问题 1：TCL 公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手， 分析预算成本， 保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。（ 2）非常有效， TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲

11、的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理， 使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。（ 3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、 销售成本等方面的控制。如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点， 这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的， 即设计成本、 生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品

12、的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型， 作为后期的产品生产等制造工序 （实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的 80是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、 销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”， 它与传统的“由成本引导的价格计算”（

13、即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响， 包括产品的功能、 性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因， 同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。问题 2：TCL 公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?答：（ 1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能， 设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度， 这有助于提高产品质量， 同时降低产品的成本

14、，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。（ 2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。 很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场， 最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次， 而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。问题 3：请简述项目成本控制的目的和作用？答：（ 1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资

15、源、物质资源和费用开支进行指导、 监督、调节和限制， 及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内， 保证成本目标的实现。 施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。选择合适的管理理念和管理方法： 目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题， 国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、 不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段， 况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化， 这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别， 考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目

16、的差别， 考虑到企业自身的基础情况等， 因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。（ 2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外， 还必须增加工程预算收入。 因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。合理确定项目成本管理考核标准。 管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标， 才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。 项目成本管理目标包括两个方面：1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯

17、定是亏损的项目， 管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题， 在没有明确这一概念的情况下， 很难评价施工项目成本管理的好坏。 所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。 要把成本目标进行分解， 量价要分离， 评价也应该细化。2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。案例四：三峡工程的进度管理问题 1：三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商

18、层进行进度管理？要确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、施工承包商层和监理层。并且针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范

19、围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。问题 2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？因为项目进度基准计划是指导项目进行的关键

20、，相应的人员，修改基准计划，物资等资源调配等问题就会随之产生。业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,

21、还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。以此可看出项目进度基准计划的重要性。要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很

22、大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。问题 3：. 从三峡工程的时间管理中你能学到什么？三峡工程强调工期进度计划性，但一旦与质量发生矛盾，施工组织者毫不犹豫地确保质量放弃工期。三峡工程水库总库容达 393 亿立方米，最大坝高 175 米，按照设计，三峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。所以，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规范的三峡工程质量标准，并对建设者进行

23、多层次技术培训，有效地防止了工程质量中的“常见病”。三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分

24、标段工程年度、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制;对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。结语：通过三峡工程的时间，让我对三峡工程有了更加深刻的了解。使得我感觉到身为当代大学生不仅要从书本中了学习知识，还要在实践过程中学习知识。参考文献1. 张少杰、李北伟.项目评估.第 1版.高等教育出版社 2006 年 5 月2. 沈建明.项目风险管理.第 1 版.北京:机械工业出版社，2004 年3.