某公司发展历程与未来规划讲义9

1、十维公司发展历程与未来规划一、发展历程十维公司成立的历史可以追溯到 93 年，通信中心面临原邮 电部电信科学院体制改革，划归 ”硬院 ”后不得不重新寻求定 位的特定历史背景时期。由于通信中心由研究院培训部解 体分流而来，在硬件技术与软课题研究有方面毫无优势， 技术骨干纷纷流失，同时事业资费拔款也逐年减少，通信 中心的未来难以维系。在此严峻的形势下，通信中心领导 决定集中优势，以 ”小部队 ”突围的方式，解决生存与发展的 难题。 1993 年底，通信中心职工贷款 100 万元，研发光端 机系列产品，并形成了 200 多万的合同。在产品销售的过程 中，由于通信中心的经营权一直未获研究院的批准，通信

2、 中心创业队伍不得不采用高速信息研究所维持日常的经 营。但高速所因长期出租帐号，随着业务的扩大，注册一 新的高新技术企业势在必行，从而有了 1996 年十维公司注 册的缘由。从十维公司从创业队伍的形成，到以烟台十维为依托，引 入策略投资人，业务稳步发展的今天，回顾十维公司的发 展历程可概括为以下三个阶段：1. 体制创新激活组织的创业阶段以体制创新为保证，激活组织创造力，形成核心创业队 伍是十维公司 1993 年至 1996 年公司注册这一阶段的主要特 征。以小团队 ”突围 ”为核心的理念，所激发出的创业热情， 使得这一批创业队伍成为了 ”炯异 ”的群体。在通信中心职工 原有收入结构不变的条件下

3、，创业人员维持了长时间的低 工资收入与高强度的工作压力，也不得不正视 ”另类 ”的多方 质疑。但正是这批创业者的牺牲，奠定了十维公司成长的 基础。如众多成功的事业单位、校办企业的成长历史一样，体 制上的创新是保证创业者凝聚力的唯一有效的途径。但受 环境的制约，在重发展的同时，体制上安排的合理性常常 为所有者与经营者所乎视，如何衡量创业者的价值也常常 成为双方争议的焦点。十维公司在产权与相关利益主体的 利益结算，只能放在一个长远的前景下去审视。2. 产品拉动与人才聚集的高速发展阶段 光端机需求的拉动与人才的聚集所产生的良性循环，是十维公司 1997 年至 1999 年初高速成长的主要特征。在短短

4、的2 年多的时间里，十维公司净资产与收入增长了近 10 倍， 达到销售收入近 3000万，净资产近 1000 万的规模。在产品 线上形成了以 PDH 光传输为核心的系列产品，成为国内较 早生产光端机企业之一。同时，在此期间，十维公司投资 了烟台十维、重庆十维，力图使十维公司形成规模化运作的框架。但最宝贵的是，十维公司的核心创业团队所形成的企业文化，在此阶段得已了延续与发扬，公司的长期持 续发展奠定了基础。借鉴企业发展的经验曲线，企业在高速发展时期，常常掩 饰了在管理与组织方面的重大问题，不得不承认企业若不 及时调整，将不可避免的落入 ”成长的陷井 ”。十维公司错过 了在高速发展阶段加强管理的时

5、机，将来的调整与转型将 是必然的。3. 需求不足引发的重组调整阶段由于 1999 年电信体制改革所引发的设备需求不足的外在 压力，促使十维公司在营销、研发、组织等各方面进行了 调整重组，是十维公司 1999 年初至今引入策略投资人改组 公司的主要特征。面临电信市场下滑形势下，十维公司成 为市场重点从电信网转向电力专网转型的先行者，销售收 入未有明显变化。同时，集团公司在调整期间也为十维公 司提供了大量的资金支持，为十维公司转型顺利提拱了资 金保证。在此阶段，十维公司完成了二项战略任务，一方 面，公司经营队伍与集团公司抱着长远的眼光，解决了十 维公司长期遗留的产权争议的问题，双方达成了共识；另

6、一方面，引入了策略投资人，短期解决了经营者与集团公 司在调整期利益的平衡问题，长期解决了十维公司发展的资本层面的问题。调整重组是企业所不可避免的，但也是企业凝塑企业核心 竞争力的契机，十维公司在产权与资本层面深层次问题的 解决，为公司下一步发展打通了通道。但从另一侧面，调 整期的痛苦，是所有者与经营者应共同面对的难题，常常 所有者要付出更大的耐心与努力。二、经验回归十维公司从无到有，迅速发展成净资产近 1000 万规模 的公司，除了抓住了一核心产品，把握了市场机遇这一关 键环节外，从企业可持续发展与核心竞争能力形成的角度 去审视十维公司的发展历程，以下几点是十维公司发展中 形成了的宝贵经验。1

7、. 人力资源的投入是公司最大的财富。人是技术型公司最宝贵的资源，评价该类公司的核心能 力应首先从此方面出发。相对一般小型的公司而言 , 十维公 司在人力资本积累的探索，所付出的代价是巨大的，但正 是如此，十维公司才奠定了企业 ”长治久安 ”的基础。一方 面，十维公司在人才的开放程度上，广泛接纳社会人才， 使新员工能迅速的融入团队。另一方面，十维公司重视人 才成长环境的营造，对人才生长的路径依赖加以引导， 使 得新员工得以迅速成长。从公司的销售能力来看，为公司 创造 80价值的 20的销售人员的构成每年都在变化，销 售状元年年新面孔，公司的销售能力才得以稳定。十维公 司在人力资源投入的基本价值观

8、是”公司浓厚的创业文化 ”得以维系与发扬的基础，也是凝聚人 的重要方式。2 . 跨产品线多项技术的融合能力，是构成十维公司竞争 能力的核心。对跨传输、接入、视频、网管等多项通信技术的技术与 经验的积累，使得十维公司摆脱了一般企业的产品经营的 概念，与不同传统的系统集成商，真正形成了对客户为导 向的系统解决方案的提供商。十维公司在发展的过程中， 形成了以PDH SDH光传输系列、ITAS-A的窄带接入系列、 SV2000 数字监控的视频系列，以及包括延伸出的十维园网 管软件等，可以说十维公司在面向客户提出系统解决方案 具有独特的优势，而这种优势是十维公司形成竞争力的出 发点，也是公司生存与发展的

9、 ”知本 ”保证。3. ”小公司做创新、大公司做平台 ”是十维公司一直奉行 的经营准则。面对电信技术与市场易变的环境，小公司应有极强的适 应能力，及时调整公司的经营策略与组织结构，抵御外部 的风险。无论是最初提出的公网向专网市场的转型，还是 SV2000 视频产品向石化行业的渗透，还是 SDH 板向天津 NEC的配套，公司市场的转型往往是创新的先导。从产品线 来看，公司从通信领域转向视频监控领域，从 SDH 光端机 转向SDH光接口板，从H.261编码到 M-JPEG编码，研发能力的转型也是十维公司 有效的应变措施。同时，从最初经理竞聘上岗，到建立事 业部的尝试等组织体制的变革也是十维公司应对

10、转型的有 效支持。4 . ”量身定制 ”的研发与营销策略，是十维公司经营思路 的主线为客户 ”量身定制 ”产生高附加非主流产品的研发与营销 策略，是十维公司区别于其它电信设备供应商的主要特 征。如专为移动通信开发的时隙交叉（PXC设备、为石化企业定制了可识别温度的 SV2000 数字视频系统、为电力网 数字通信开发的数字光端机（ ODT设备等都成为公司开辟 新的市场空间，寻找利润区的主要力量。这些产品针对特 殊的大规模用户群，不仅形成了高利润率，而且进一步提 升了客户人需求与品牌价值。三、现实难题引入策略投资人，改组十维公司后，相对于外部市场压力 而言，十维公司的现实难题主要集中于公司内部财务

11、具体 问题上，具体如下：1.应收款的回收任务艰巨由于公司初期经营上，产品打入主流市场有较大的难度， 而相反边远地区的市场则面临极大的市场机遇，在市场大 规模扩张期间，对应收帐款的风险控制不强，导致历史上 形成的清欠工作量较大。另一方面，也有电信体制改革本 身，如移动与固定分家、地方付款权收归上级部主管部门 等客观因素所造成的应收款催缴困难的情况发生。在此方 面，公司除加强应收款清量工作的力度，加强财务管控能 力外，也从营销角度上进行了调整，在对象上集中于有支 付能力的客户，在区域上实施深度销售，形成区域的集中 优势后再向其它区域延伸的营销模式，避免应付款过于分 散的局面出现。2. 管理费用支出

12、合理化难度较大在十维公司调整期间，公司虽面临较大的市场压力，但为 保持公司的持久发展，公司确保了SDH 、SV2000、ITAS-A三项新产品的研发工作的同时开展，管理费用比历史年度 有较大增幅，利润受到较大影响。因而，十维公司不得不 面对这部分科研开发遗留部分的消化、老产品升级及新产 品的研发投入与管理费用有效控制之间的矛盾。加强管理 费用的合理化规划，严控开发立项与进度固然是解决该问 题的办法，但为使原有项目产生更大绩效，研发费用的支 出，增量虽不会提高，但还将占具主要部分。3. 投资回报硬约束下，股东之间的利益分配难以平衡 引入策略投资人后，公司股东利益最大化成为衡量公司绩 效的主要考核指标。在北京十维经营形势不明朗，经营风 险较高的情况下，投资人认可了十维公司的无形资产价 值，使得原有股东资产得以确认与增值，可以说投资人的 期待是极高的。但由于十维公司与通信中心之间历史所形 成的利益主体的划分未明晰化，双方结算准则的基点难以 把握，如何平衡投资人与国有股东的利益平衡是留给十维 公司经营者的主要难题。历史来看，十维公司与通信中心之间管理费用的结算， 帐面上基本是合理的。只有 2000 年，十维