基本薪酬的设计方法PPT学习教案

1、会计学1基本薪酬的设计方法基本薪酬的设计方法第1页/共68页第2页/共68页工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性第3页/共68页第4页/共68页第5页/共68页第6页/共68页先对职位大类划分 分等级把每一小类的职位放入相应的等级 把职位分成小类第7页/共68页Professional Positions（专业人员） Clerical/Technical Support Positions文员/技术支持人员Grade等级Mechanical Engineering机械工程Civil Engineering土木工程Account

2、Clerical会计Electronic Technician电子技术12345678910第8页/共68页确定要评价的职位类型 科学的 职务描述选择并确定 报酬要素确定要素等级确定要素权重确定各要 素及各要素等级的点数 不同职位评价要素可能不同公平职位评价的基础HayIPE三个本源事情能力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重第9页/共68页获取职位信息 确定基本职位根据关键要素排序确定职位工资率基准职位排序 调整 基准 职位 报酬 等级 其他 职位 等级 Factors for comparing Key Jobs（关键职位的比较因素）Job Title职位名称Current Pay Ra

3、te现行工资率Technical Knowledge技术知识Complexity of work工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60第10页/共68页投入 过程 产出知识和技能解决问题应负责任第11页/共68页付酬因素付酬因素付酬因素定义付酬因素定义子因素子因素子因素释义子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第

4、一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需

5、按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包

6、括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定第12页/共68页贡献影响机构构架沟通复杂性创新知识国际宽广度沟通创新知识 影响第13页/共68页第14页/共68页向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。 选择关键职位；给参与调查的公司这些职位的大概描述；要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企

7、业才有。给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况The key job matching methodThe occupational survey method The job evaluation method第15页/共68页第16页/共68页第17页/共68页第18页/共68页第19页/共68页第20页/共68页第21页/共68页第22页/共68页第23页/共68页第24页/共68页第25页/共68页第26页/共68页检查整个点数的差异 根据点数 对所有 职位排序 检查内部 职位与 管理的关系职位分组开发初级点数带合并市场数据检查市

8、场矛盾消除薪等平均值收入分布比协调内外部公平性第27页/共68页第28页/共68页Traditional Structure VS Broadband$32$40 $48$35.2$44.0 $52.8$38.7$48.4 $58.1$42.6$53.2 $63.8Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4Minimum 80%等内最小值Medium 80%等内中位值Maximum 80%等内最大值Traditional Structure传统工资结构传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIII

9、IIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband宽带结构宽带结构第29页/共68页流程与过程Pay decision工资决策工资决策Job analysis工作分析工作分析Job Evaluation职位评估职位评估？其它如薪酬调查等其它如薪酬调查等Pay structure工资结构工资结构Pay decision工资决策工资决策Policies/Procedures政策政策/程序程序Budget Process预算过程预算过程第30页/共68页第31页/共68页第32页/共68页第33页/共6

10、8页第34页/共68页提供报酬的方法设计方法主要适用的组织隐含假设基于技术基于技术基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加分析组织所需技能并分类之组成技术包开发技术评测方法制造或与制造相似的服务业主要针对公司层级低的员工前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间组织必须有相当的稳定性基于能力基于能力研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别将上述差别打包成能力常应用于管理者、监督者、专业技术人员同上如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义基于战略基于战略性核心能性核心能力力

11、自上而下虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员在非普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础第35页/共68页第36页/共68页 Link SKCs to payFocus of competency definition能力定义的焦点Job职位Role角色Person人员连结方法价值评估体现在点因素和等结构中在角色分类体系中考虑能力，使其成为一系列更宽的“带”在相当宽的带里基于员工的工资决定机制工资调整基于技术/能力的等内晋级制基于公式的工资增长根据工作成果和能力的评估结果增资工资增长全部/绝大部分地取决于员工个人的能力提高奖金和认可与成果和能力评估结果相

12、关的奖金奖励/认可员工符合公司公司价值观的行为第37页/共68页确定公司需要的能力 在职位评价时 给能力因素较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力第38页/共68页确定公司需要的能力 对能力进行 分等和分级， 并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间第39页/共68页第40页/共68页第41页/共68页ABC工资中间线职位与任职资格要求一致薪酬等级工资标准056131620工作绩效市场中线岗位1、2、3岗位1、2、3职位等级任职资格等级23471263第42页/共68页第43页/共68页第44页/共68页第45页/共68页第46页/共68页第47页/共68页第48页/共68页第49页/共68页工作年限 区间最低（元）区间中值（元）区间最高值（元）实际基本薪酬（元）区间渗透度（ % ）136004500540036000.002369046135535388810.733378247285673419922.05438774846