电力企业预算管理存在的问题及解决措施

1、电力企业预算管理存在的问题及解决措施摘要：本文首先介绍预算管理的根本理论，起源发展、预算管理的定义以及推行预算管理对企业带来的积极作用。然后系统地总结了电网企业预算管理在实际运行中存在的问题；接着针存在的问题提出电网企业预算管理改良的倡议。关键词：电网企业预算管理倡议20世纪90年代后期，国家电力公司和所属各电力公司开始推行预算管理。在起步阶段，开展的主要工作是成立预算管理组织机构，建立预算管理制度体系，并围绕年度资产经营责任制开展预算管理相关工作。电力体制改革后，电网企业的预算管理工作不断深化，预算在经营管理中的地位和作用不断加强，预算管理在取得了一定功效的同时也还存在一些缺乏，根据集团化、

2、精益化管理的要求，电网企业预算管理需要创新。一、预算管理的根本理论1、预算管理的发展预算管理起源于本世纪初，社会生产力水平的飞跃发展、社会生产组织形式多样化和日趋剧烈的市场竞争，促使兴旺西方国家的企业为加强企业内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部会计制度，经过几十年来的发展和演变，已发展成为一种现代企业管理模式。2、预算管理的定义所谓预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层次分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联

3、系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。预算是采用价值形式对企业一定期间内的经营活动进行预测、决策和目标控制的管理办法。3、实行预算管理对企业的积极作用推行预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯通经济活动全过程，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确的、及时的调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按照正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，到达事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化和持续经营能力，推动企业的发展和进步。

4、二、电网企业预算管理存在的缺乏我国电网企业预算管理起步较早，到目前为止，已经形成以损益预算、资本性预算为主线，以资产负债预算、现金流量预算及其他明细预算为辅助，涵盖整个生产经营全过程的预算管理体系，在企业生产经营中发挥了重要的作用。虽然电网企业预算管理理念根本形成、预算管理体系日趋完善，并取得了一定得功效，但从发展的角度看，电网企业的预算管理尚存在一些问题亟需解决。1、预算对战略的保障度有待提高电网企业属于资本密集型、设备密集型、知识密集型、管理密集型企业。而传统的预算偏重于损益预算，对于资本性预算又偏重于当年的资本性收支安顿，没有跨年度对战略进行有效衔接。对于电网企业来说，在没有企业战略的环

5、境下搞预算管理，基层电力企业往往只注重部分利益，而忽略公司整体利益；只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。同时各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。对长期目标关注不够，年度预算与企业的战略目标、规划目标衔接不够紧密。预算管理难以动态适应市场环境的变化，对发展战略的保障作用缺乏。2、业务对预算的支持和融合程度不够，资源配置作用需要进一步提高尽管目前从国家电网公司到各省、市、自治区电力公司都成立了以企业法人代表为首，由公司各部门负责人加入的预算管理委员会，但是，在实际工作中，很多单位的预算管理委员会并没有完全发挥其作

6、用，同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构的应有职能也没有充沛发挥。相关业务部门虽然参与预算管理下作但只是配合的角色，财务预算与业务活动不足互动，使得由财务部门编制的经营预算、资本预算对业务部门并不具有约束力，影响了预算的编制质量和执行效果，继而影响了资源的有效配置。3、预算管理标准化、精细化水平有待提高，预算编制准确性较差由于不足业务部门的深入参与，预算编制的准确性缺乏。业务部门、下级单位从自身角度出发，为争取较低的考核指标，预算数据过于保守，偏离实际；预算管理偏重结果，忽略过程控制，且分析反应周期长，时效性较差，不能满足管理需要；预算管理覆盖范围不够全面，偏重于生产经营环节，对基建环节关注

7、程度缺乏，导致工程资金的管控力度不够；规范本钱体系尚未完全建立，本钱预算控制力缺乏。4、预算管理伎俩不够先进目前电网企业预算的编制、预算与实际的比照分析仍停留在手工阶段，不足预算数据共享、交换和流程管理的平台，效率低下，时效性差。编制预算时，大多是公司总经理办公会根据公司当年或未来几年的经营思路确定出经营方案交财务部，财务部与其他业务部门一起根据此经营方案作经营预算和收支平衡。所能借助的工具最多只能算是EXCEL，包括预算指标的分解、下达、上报、汇总根本都停留在手工阶段，更谈不上数据的统一、共享。预算编制的效率也较为低下，经常从前一年的四季度开始编，到第二年的一季度正式预算指标才能下达，预算编

8、制周期偏长。因此，要大力完善预算管理方式与伎俩，提高预算管理的效率和质量。积极推进预算管理信息化建设，做好预算与核算、预算与业务的衔接，做好软件的开发及试点工作，完善管理软件，在试点成功的根底上，全面推广预算管理信息化，通过信息化伎俩提高预算编制的准确性和有效性。三、倡议措施1、提高企业自身对预算管理的认识首先要重视企业文化建设，在企业范围内培育健康向上的整体价值观，培养社会感和遵纪守法意识，倡导爱岗敬业、进取创新、团队协作和遵规守纪精神。培养电网企业全体员工的全面预算管理观念，建立良好的电网企业预算文化保障，把个人的工作行为同企业的预算目标紧密结合起来，强化员工预算执行观念，把执行预算化为员

9、工的根本信念和行为习惯，提高企业员工对预算的认知程度，加强宣传，培养员工的大局意识、责任意识、风险意识和效益意识，为预算管理发明良好的文化气氛。2、完善预算管理组织体系在电网企业中预算管理机构的设置可以采取预算管理委员会制，预算管理委员会作为公司预算管理的最高权力机构，负责预算管理的组织协调工作。同时，公司还可以从企业的实际情况出发，设置预算管理辅助部门，细化预算管理工作。第一，设置价格委员会。价格委员会可以由公司副总经理及营销部有关人员组成，任务是拟定内部材料供给和内部劳务的转移价格；预测外购电力的价格；预测电力销售价格等。第二，设置业绩考核委员会。业绩考核委员会可以由公司副总经理及人力资源

10、部有关人员组成，任务是制定奖惩制度；对预算责任主体进行业绩考核；提出奖惩计划等。第三，充沛发挥审计部门在预算审计中的作用。审计部门的主要任务是：预算指标的下达、执行是否充沛；预算执行的结果是否有相应的分析；预算的调整是否合法；预算的考评是否公允等。3、建立预算财务信息管理系统建立以预算为中心的财务信息管理系统，并与企业各个专业的业务管理系统接口。一方面在财务系统中维护预算数据信息，另一方面通过财务与业务系统接口用预算指标实时控制经济活动的各个环节；及时发现预算执行的偏差，并提供预算执行情况报告；变事后为事前分析、事中控制，强化预算管理效果。使预算的编制、执行、调整都通过财务信息系统完成，提高预

11、算的控制力，增强预算管理的"刚性"。4、建立科学系统的预算流程科学合理的预算流程是提高预算执行力的保证，有助于提高预算的刚性，保证预算执行到位，标准经营行为，提高内部控制制度的有效性。结合电网企业现状及存在的问题，改善和健全预算流程，具有十分重要的意义。流程设计必须保证流程环节的封闭性，必须覆盖全部业务，具有业务的适应性，合乎业务职能的管理需要，责任人的可操作性。同时，流程体系必须完备，紧贴管理和目标的需要，把预算的决策流程、年度预算的编制流程、年度预算的执行流程紧密地结合起来，真正起到提高预算执行力的作用。做到预算行为步步有依据，点点有控制，处处有责任。5、长短期目标相结

12、合正确处理好集权与分权的关系，指标高与低的关系，做到长短期目标相结合。防止上级部门对预算内容规定过多过细，影响预算单位积极性，减少过于复杂的程序，给预算单位合理的自由度，提高运营效率和主观能动性。防止考核目标不相容，正确处理好灵活性和权威性的关系，在建立预算控制指标时，往往会由于处理环境变化，局部考核指标与职能部门的工作产生了很大的差别，出现指标与预算单位承当责任不协调的状况，或者由于指标设计本身不合理，预算目标与企业总目标的脱离。对于预算考核部门而言，灵活掌握预算控制制度，在坚持预算严肃性的前提下，保持预算的灵活性，经法定程序，客观考核，避免预算单位自暴自弃。基于战略导向的全面预算管理机制，

13、要求各阶段的预算目标必须与公司战略目标保持高度一致。通过滚动预算编制，随时间推移不断进行预算修正，可以更科学准确地反映公司经营情况，合理确定公司可预期未来目标，促使公司年度预算与中期目标、长期规划有机结合。6、建立有效的鼓励制度预算编制正确可靠只是预算管理的开始，为发挥预算控制的有效性，必须对预算进行跟踪、分析、考核，没有考核，预算就失去控制力，流于形式。严格考核，不仅是为了将预算指标值与预算实际执行结果进行比拟，肯定成绩，找出问题，分析原因，改良以后的工作，主要目的是为了公平奖惩，调发动工的积极性，确保企业战略目标的完成。预算管理体系动力系统就是预算管理的约束、鼓励机制，一方面是制度约束，一方面是鼓励机制，两者共同构成对预算执行力撑持的动力系统，约束赋予预算单位压力，鼓励给予动力，确保预算管理落到实处，提高预算单位对预算管理的重视程度，使预算真正成为约束企业经营活动的法那么。总之，电网企业应结合自身的特点制定合适的预算管理模式，树立全局观念，发动各预算管理责任部门