从万科看我国房地产开发企业的成长

1、从万科看我国房地产开发企业的成长21万科的概况2万科综述万科企业股份彳r限公司，其前身是1984年5月成立的深圳现代科教仪器展销中心，国有性质，主要经营办公设备、视频器材等进口销售业务，王石任总经理。1988年，深圳现代科教仪器展销中心股份化改组为万科企业股份有限，国有股占60，职工股占40，实行多元化经营，业务涉及贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒、房地产等诸多领域。万科从1988年介入房地产领域，到1992年正式确定大众住宅丌发为核心业务，此后不断进行专业化的战略调整，最终专注于中档、中高档住宅产品的开发。截至2006年底，力科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武

2、汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山，业务扩展到20个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的“3+X”发展策略。如今的万科，是中国大陆首批公丌上市的企业之一，是中国房地产行业第一个全国驰名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。自公司确立房地产为主营业务以来，万科始终以骄人的业绩昂首于中国房地产业，被。根据已经公开的资料，从1984年至今，万科已经实现了连续20多年的高速稳健成长。特别是近几年，力科主营业务收入、净利润、地产业务收入和地产业务利润的复合增长率稳步攀升(见图21和图22)。与此同时，万科在

3、全国商品住宅市场所占的份额也从1999年的078上升到2003年的099，而2006年己突破1。此外，随着公司不断推进企业购并与重组，以及业绩的不断提升，万科的规模不断扩大。截止2006年12月31日，公司总股份数已达4，369，898，751股，总资产达48508亿元，净资产14882亿元。2经过这次股份改组和向社会公开发行股票，万科资产及经营规模迅速扩大，并-丌始介入房地产领域。1991年1月29同，公司A般在深圳证券交易所挂牌交易。同年6月，公司通过配售和定向发行新股2，836万股，集资人民币127亿元，开始跨地域房地产业务发展。至此，万科成长为涉足众多领域，实施多元化经营的大型企业。第

4、二阶段，“减法”阶段(1992年至2004年)，即多元化经营向专业化经营调整的阶段。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化向房地产业为主导的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品一=改变公寓、别墅、写字楼什么都二F的做法，专一到只做房地产市场的辛流产品中档住宅。在此期划，公司于1993年3月发行4，500万股B股，从而实现与囤际资本的第一次对接。万科此次发行的股份于1993年5月28闩在深圳证券交易所上市交易，所募资金45，135力港元全部用于房地产开发投资，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币383亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产

5、业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币625亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。同年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本1508。2001年，公司将直接及问接持有的力佳百货股份有缀公苗j 7296的股份转让予中舀华润总公司及其附属公司，成为完全专一的房地产公司。2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力。2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X”的区域发展模式。第三阶段，专业化经营阶段(2004年至现在)，即专注于大众住

6、宅开发阶段，这一阶段的主要特点是专业化、工厂化、区域化、联盟化。2004年9月，公司1990亿元可转换公司债券公开发行。同期，隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。2005年3月，力I科与浙江南都集团签署协议，以总计185785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70权益，以及浙江的20*,6权益。自至，-力科以80的股份控股南都房产，完成了国内地产业有史以来最大的一次并购案。通过此次并购，力科一次性获得了项目资源2692万平方米，其中杭州项目1741万平方米。本次并购后，万科不仅成功进入了谋求已久的浙江市场，而且初步完成了长三角的布局，形成了珠三

7、角、长三角、环渤海三大核心区域齐头并进的格局。2005年，力科还完成了一幢6层高的“工厂化”生产试验楼，由此迈出了工厂化生产住宅的关键一步。2006年，万科提出了“变革先锋，企业公民”的主题年口号，着力做62万科综述好三方面的工作：推广廉租房建设；设立专门用于居民旧村落保护的基金；推进节能环保运动。23各方解说万科成长之谜对于万科持续20多年的成长，在惊叹之余，各方都从不同角度进行了解说。他们中，既有作为当事人的万科集团董事长王石先生和总经理郁亮先生，也有专门对万科进行深入研究的专家学者。231企业内部高层深度解读对于万科的成长，公司董事长王石有自己独到的见解。他认为，从企业可持续发展的角度看

8、，一个企业最重要的是要坚守企业文化的核心目标，即企业的经营文化和经营理念。在过去的20多年罩，万科始终坚守企业的经营文化和经营理念这一核心。企业的经营文化和经营理念是一个综合的概念，王石将它归纳为以下方面：第一，万科不盲目求大。大是企业发展的结果，不是企业发展的目标。企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，不大不行。但如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反所以在一些行业里，当企业盲目做大时，它的危机也不断增大，各种问题就凸显出来。相反，万科从一歼始就没有盲目求大，而是追求稳健的发展，把各种问题都尽旱解决了，其结果自然就做大了。第二，万科有正确的盈利观。万科不盲目追求利润最大化，强调持续盈利，并

9、解决好为谁盈利的问题。一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使企业某段时问的盈利非常商，但却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在企业盈利最多的时候正是企业走下坡路的开始。企业为谁而盈利?有人说是为了股东，有人说是为了社会，有人说是为了企业自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，就会出现问题。万科坚守的那种在房地产市场价格非常商的情况下，不赚超额利润的做法，就是一个企业盈利观的问题，就是

10、一个企业经营理念的问题。在当时，全l雪搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出超过25的利润不赚。其实从经济学的角度来讲，社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率，任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果企业把握不了自己，以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化企业就会遇到很大的麻烦。J下是在1992年执行不做超额利润的策略，万科才在1993年到1997年闻整个宏观调控当中能够顺利平稳地过渡，并从一个不起眼的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。第三，正确选择企业产品，并形成自己的核心竞争力。

11、企业产品一定要在行业中站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条t't：。此外，还要非常清楚地矢¨道企业的存在价值，企业和政府、股东、员工、消必者的关系。只有均衡地发眨这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。很多企业片面强调为了做大，强调一切为了最高利润，甚至强调提高职工个人收入时，而万科不仅仅考虑这些，它考虑到了在企业管理的核心理念方面的一个综合平衡发展。第四，万科注重培养职业经理阶层，坚持制度化建设。万科过去的持续成长，其中重要的因素是注重培养职业经理人队伍。在万科创立初期，企业家发挥着决定性的作用，但

12、企业要长久就必须培育职业经理人队伍。在万科，有一个职业经理阶层，他们是一个整体。万科从不为保留入彳而保留人才。人彳总是在整体之内，人才的重要总是在合理范围之内。如果不在合理范围之内，结果就会失去企业的竞争力。一个企业应陔是长期、连续性的发展，丽职业经理阶层的工资是逐步提高的，但这个提高不是随着工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展爿是稳定的。也就是说，万科一直在坚持制度化，管理层的职业经理化、工资的制度化、休假的制度化等。在万科发展的初期，无论是市场还是企业都没有什么规范可言，但万科较早地看清了企业规范化、制度化的意义。1988年，万科决定进行股份化改造，从而成为最早一批

13、股份制企业。万科选择搞股份制改造，目的就是要规范，就是要守法。于是，万科在当时国内没有规范制度的情况下，决定参照国际上已有的一个公众募集资金来进行股份化改造。虽然万科在丌始会因为规范吃点亏，甚至拿不到好地，但从长远来看，正是万科先走规范化这一步，实现了它持续的成长。第五，要有企业的责任。万科在发展过程中，一直关注社会。一个可持续发展的企业肯定是一个有社会责任的企业。万科一直注重承担应有的社会责任，并从中受益，比如说不追求暴和，主动缴税，积极参与社会公益事业等。一个企业要有责任感，要有主动纳税和回馈社会的意识，只有和社会共同成长，企业才能持续成长。如今，许多房地产开发企业过分追0!互型篓兰逐暴利

14、，放弃了自己的良知和社会责任，反过来，也断送了企业自己的前途。显然，万科的持续成长与其具有的社会责任两者是紧密相连、相辅相成的。与董事长王石的解读有所不同，作为力科的第二代领导，总经理郁亮先生对近些年力-科的持续成长也有深入的分析。他认为力科在最近十年的快速成长，可以归结为对四个维度的关注。：一个是客户维度；个是投资者维度；一个是员工维度；一个是社会维度。从客户维度看，郁亮先生认为客户是万科永远的伙伴，万科一直努力通过专业体系米保证产品的品质，不断为客户提供高品质的产品。万科孥持企业对客户的承诺，始终提供最优质的服务，并把服务贯彻存每一个具体工作中，让客户获得贴心的感受。万科特别重视社区文化工

15、作，万科组织业主7l：展丰富多彩的活动，致力于为业主营造健废的氛明。万科努力营造房地产行业品牌，让客户居住在万科的社区中能够有自豪感并使万科品牌成为客户的首选。万科十分注重与客户的沟通，已经在四个城市建立了接近十万个会员的沟通平台，让客户更加了解万科，让力科更加了解客户。万科还每年聘请独立第三方对客户满意度进行调查，2005年的客户满意度达到了74，有63的客户愿意再次购买万科产品，有75的朋友愿意叫他的亲朋好友来购买万科的房子。从客户选择购买万科产品来看，万科的品牌、文化和口碑成为最重要的选择因素。从投资者维度看，郁亮先生认为满足投资者的需要，以投资者的回报为核心，来组织增长，是万科从200

16、0年开始的策略。作为上市公司，万科需要为投资者的利益最大化而努力。为了实现这一目的，万科不仅关注短期的发展，更注重的是公司长期跟短期的结合。万科每年把30到40的最后利润分配给股东，既满足了投资者的现实利益，又保证了公司的持续增长能力。万科还特别注重进行规范、透明的企业运作，重视投资者管理的信息与披露工作，及时、有效、准确和全面的信息披露体现了公司良好的透明度，与投资者建立了良性互动关系。也因此，万科获得了亚洲传媒授予的亚洲区域“中国最大公司治理奖”。从员工维度看，郁亮先生认为，万科一直坚持员工是企业常青的源泉。万科把人才作为最重要的资源，去吸引人才，留住人才，用心去尊重人才。万科用心尊重人才

17、包括七个方面，即用平等、用理解、用信任、用公平的回报、用发展空自J、用宽容、用严格。力科坚持对员工负责，树立诚信的企业形象，让员工充分认识到企业的商业道德。万科通过平台提升员工的工作能力，从而提升员工个人价值，为员工创造越来越大的发展空问。万科通过知识管理平台，和各种方式为员工创造学习的机会和条件，鼓励员工自我提升，倡导学习是一种生活方式。万科每年对员工满意度进行调查，从工作内容、工作条件、领导价值观、工作回报、未来成长机会、工作生活等方面进行调查。通过调查分析，总结经验加以推广，找出问题不断改进，从而有效促进员工和企业共同成长。从社会维度来看，郁亮先生认为，房地产业给国民经济发展做出了巨大的

18、贡献，但是并没有赢得社会对房地产整个行业相应的尊敬，这就值得反思。并且要促进行业的发展，提升整个自己的形象。通过自己的活动来推动行业规范的不断完善，在过去二1-。多年发展史上，万科通过自己的努力，赢得了超出行业的社会尊重。作为优秀的房地产开发企业，万科始终坚守诚信，坚守契约原则，略守对客户，对合作伙ft"-，对政府和社会的承诺，也因此赢得了客J、合作伙伴和社会的尊重。儿科f1前积极倡导的“企业公民行为”就是一种社会责任的体现。总之，万科近十多年坚持在客户、投资者、员工、社会这四个维度不断努力，既实现了持续成长，又获得了尊重。232企业外部专家深度解读对于万科的成长，众多的专家学者也作

19、了深入的分析和研究，比较有代表性的有史立辉先生。他在房地产企业成长理论模型与实践研究一书中，从发展路径、品牌战略以及内部运营机制三个方面作了分析。从万科的发展路径来看，万科的房地产之路是从一个错误开始的，经历了从多元化到专业化樽到模块化，从扩张到收缩到再次扩张，从郊区到城市再到郊区，不停地“游走”。在“游走”中选择，在“游走”中平衡，力争为社会公众、投资者创造价值，为客户提供舒适的住宅与生活，为员工提供发展与创造的空问。1991年，万科把发展模式定为综合商社，次年在全国12个城市大举丌发房地产，并四处丌花。1993年，万科为多元化踩刹车，放弃了综合商社的发展模式，确定以城市居民住宅丌发为主导业

20、务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。在这一阶段，万科的发展遵循了一条“郊区化”的发展路径。但从2000年开始，万科再度实施稳健而有步骤的新城市扩张战略，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在这一阶段的扩张中，万科已经形成全国性扩张模式和发展态势，优势进一步凸显。特别是在2005年3月，力科与浙江南都集团下属的上海中桥基建公司正式签署协议，万科以总计185亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70权益及在浙江的20权益。此这万科整合南部表明万科在目前中央高压的宏观调控政策之下，开始谋划同业之间的战略合作，实现行业资源的整合，以增强竞争力。在这种整合过程中，万科显

21、然对中央企业房地产业务重组表现出了非常浓厚的兴趣。102万科综述在对万科品牌战略的分析中，他认为万科经历了两个阶段。第一个阶段，是从1988年到2000年，主要是集中资源创立了一系列房地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势，在制度规范、企业信誉、产品质量、服务等方面树立了行业内和消费者心目中的良好口碑。第二个阶段，是从2001年到现在，万科开始了品牌整合之路。2001年5月，万科与某广告公司签订了品牌合作协议，正式启动品牌整合。为迎合消费者消费心理的发展趋势，万科把品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，将“以您生活为本”作为品牌核心，提出了“建筑无限生活”这一品牌口号。史立

22、辉先生分析后认为，力科希颦翅造有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的南有个性的品牌战略，是一种有益的探索和实践。通过这种-俯牌整合和品牌创建，实现了企业与消费者的密切沟通，并与消赞者建立了长期的、双向的、维系不散的关系；通过这种品牌整合和品牌创建，使企业内部形成了对企业核心价值观的认同，提高了广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动了企业文化建设，从而提高了企业的整体服务水平和市场竞争力。在对万科内部运营机制的分析中，他认为万科比较有特色的是三个方面：第一，中央集权式的组织架构；第二，方便高效的网上财务报销系统；第三，规范化、制度化的人力资源管理。万科采用中央集权式的组织架构，集团总部负责人力、资金、

23、拿地等事务，地区公司负责对项目实施具体操作。这种组织架构的设计既考虑到了人力、资金、土地等在房地产丌发企业的突出战略意义，又考虑到了各地之问的地区差异，实现了高效与灵活的统一。万科的网上报销系统，使公司形成了多赢的局面，从根本上解决了传统财务报销方式中存在的问题。万科的网上财务报销系统只是财务管理制度化、信息化的一个良好丌端，它适应了企业高速发展的需要，实现了财务的网络化集中管理，构建了高效率的、跨时空限制的、动态实时的财务管理办法和手段，是万科制度创新、追求卓越的体现。万科还有一套规范的人力资源管理制度，它强调制度的真实性和执行性，特别是通过上海万科部分高层管理人员发生的集体受贿事件，进一步

24、完善了其人力资源管理，为万科的长治久安和稳步成长奠定了坚实的基础。3万科成长的问题与经验企业如同一个生命体，都存在从产生到消亡的周期规律。因此，研究企业成长规律，自然要关注企业生命周期特点，即将企业成长过程划分出不同的阶段，分析各阶段的特点，识别各阶段的核心管理任务，指导企业健康成长。目前，一般将企业成长过程划分为四大阶段。第一阶段为培育期，处于此阶段的企业习惯上被称为初创企业。初创企业较有活力，Eb生存欲挈所激发的奋斗精神、创新精神、大无畏精神成为这一时期的企业成长的主要动力，是梢神转化为物质的阶段。但是，初刨企业生存能力比较弱，市场占有率低，市场地位还不稳定，风险较大。这一阶段，企业要解决

25、的首要问题不是成长而是生存。第二阶段为成长期，处于此阶段的企业常被称为成长企业。成长企业在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业只益明显，抵御市场风流的力量得以加强。但是，成长企业也容易受令人炫目的投资机会的诱惑，犯盲目多元化经营的错误。第三阶段为成熟期，处于此阶段的企业被称为成熟企业。成熟企业一般都有较大的规模，市场占有率较高，可以获得比较好的稳定收益。因此，成熟企业为了追求可持续发展，多会考虑多元化经营的问题，将成熟期回收的丰厚利润再投入到新的事业领域中去，寻找企业新的增长点。第四阶段为衰退期，这一阶段的企业常被称为衰退企

26、业。衰退企业通常因为创业者的离去、产品或服务的消亡、技术的落后、企业组织的老化而失去活力或生命力。企业四个阶段的生命周期理论勾勒出了企业的发展历程，是企业发展的一般规律。在企业的四个阶段中，培育期和成长期对企业的发展至关重要，是企业成长过程中不可或缺的两个阶段。所以，对企业成长的研究归根结底就是对企业培育期和成长期的分析研究。不过，对企业成长的研究光靠周期理论的支撑是远远不够的，还需要在此基础上对企业成长本质有所认识。有学者认为6，企业成长过程就是企业内外部矛盾运动的结果。这种观点从哲学的角度，对企业成长本质作了科学的理解，具有积极意义。实际上，从另一角度来说，企业成长过程就是一个不断发现问题

27、和解决问题的过程。所以，分析企业成长可以从分析它的问题入手。概括地说，企业的成长问题很多，有企业发展战略、企业盈利、企业组织结构、人才、资金、管理制度以及企业文化等等。这些问题的解决与否，有时不但会制约着企业的成长，而且还会影响到企业的生存。有鉴于此，要实现企业的持续成长，管理者就必须根据企业生命周期的特点，解决好企业所处阶段已经遇到或即将面临的各种问题。31万科成长遇到的主要问题在万科过去的20多年发展历程【|】，根掘企业生命周期理论，可以较清晰地区分出二个阶段，即万科的培育期和成长期。力科的培育期，从时白J上可以界定为1984年至1988年底，即从力科成立到万科涉足房地产行业的多元化经营阶

28、段。这期问的突出事件有：1984年万科企业股份有限公司成立：1988年万科公开向社会发行股票2，800万股，集资人民币2，800万元，资产及经营规模迅速扩大，并涉足房地产领域。万科的成长期，从时问上可以界定为1988年底至现在，即从万科涉足房地产业到力科开始专业化和全面合作阶段。万科的成长期可再分为主营房地产阶段、大众住宅丌发阶段和专业化和全面合作阶段。这期闻的重要事件有：1991年万科A股在深交所挂牌交易；2004年万科集团迎来了她20周岁的生日，并发布未来10年的中长期发展规划；2005年“万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。因此，要分析万科过去的成长障碍，可以按培育期、成长期二个

29、阶段来进行。在培育期，万科遇到的主要是生存问题，即企业要运转就必须盈利，养活企业的员工；其次是行业的模糊定位问题。盈利是企业生存之本，任何企业都必然面对，万科也不例外。在力_科的培育期，也就是从1984年成立至1988年万科股份制改组，万科除了时刻面对生存问题外，行业的定位也一度困扰着企业。在力科成立之初，它曾选择做摄、录像机的国产化，当时国家对这个行业有九家定点厂，而万科没有得到国家的许可，没有权利进行生产，于是就和其中三家进行联合生产，后来发现这条路走不通；它曾选择做综合商社，但后来研究的结果发现，综合商社是以金融为主来控制贸易和制造业，这是万科不可能做的事，而国家也不会对特区的一家企业开

30、放做金融；它最后才选择做房地产，从1988年涉足房地产，到t992年底决定专门做房地产，当时房地产占万科30的利润，主要份额来自贸易。在成长期，万科遇到的成长问题要比培育期复杂得多，需要解决的主要问13!互型堕鉴竺塑望皇丝竺题有企业发展战略、管理者及员工的培育、政策法规的应对、资金的筹集和使用(含现金流的问题)，制度的创建与规范、企业文化等。企业发展战略问题是万科面临的最主要的成长障碍，而企业的产品选择又是企业发展战略问题的核心。万科在过去的发展中一直是多元化经营，涉及领域众多。后来，万科的领导者意识到搞专业化经营的必要性，并努力地实现这一转变。这就是万科董事长王石先生所说的万科做“加法”的十

31、年和做“减法”的十年。2001年，万科将直接及问接持有的万佳百货股份有限公司72的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为完全专一的房地产公司。除了企业发展战略问题，管理者及员工的培育也是万科成长遇到的主要问题。这一时期，由于仓业的快速发展，管理者及员工的数量猛增，对他们的培育成为万科成长的重要课题。万科奉行以人为本的企业理念，坚持对人的尊重和尊严。显然，这科-理念以及由此派生的行动，给万科插上了成长的翅膀。政策法规也是万科遇到的主要成长问题。中国的企业发展离不开中国的特殊国情。目前，我国市场经济体制仍不完善，各种政策法规及制度仍处于摸索阶段，容易出现政策法规的变动与反复。对于这一点，在房地

32、产领域表现得更加突出。因此，作为房地产企业的万科，要实现持续成长，就必须把握好房地产行业的政策法规，并做好积极应对。资金的筹集与使用也是万科在成长期需要解决的主要问题。万科要实现持续的成长，就必须解决企业发展中的资金问题。在企业发展史上，由于资金链的断裂导致的企业“猝死”馔见不鲜。制度问题更是企业成长期需着力解决的。企业在培育期可以靠企业家的智慧与个人魅力，但到了成长期，随着企业规模的扩大，公司业务越来越多，这就需要制度的创建与规范。在实践中，有些业绩本来很好的企业就是因为不注重制度的创建与规范作用，以致走上了衰败之路。企业文化也是制约企业成长的重大问题。企业文化对企业发展的作用越来越受到人们

33、的重视，力I科要实现持续成长，就必须对原有的企业文化进行修正、概括和提升，只有不断寻求突破，才会有企业新的发展。以上概括了万科过去成长遇到的主要问题，从某种意义上讲，这是分析力科过去成长经验的关键点。32万科成长的主要经验321审时度势与把握机遇14!互型堕鉴竺塑璺!丝竺众所周知，任何企业都离不丌其赖以生存的环境。一个适宜的环境通常会促进企业的成长；相反，一个不适宜的环境则会阻碍企业的成长。可以说，环境就是企业生命体生存的土壤。所以，环境对企业成长至关重要。分析企业环境应当着重把握两点：其一是企业环境的内容；其二是企业环境的动态性。对于企业环境的内容，简单地说，包括企业宏观环境和企业微观环境。

34、对于企业环境的动态性，就是要理解企业环境是不断变化的过程。有了这两点认识，其目的就是要善于对企业环境进行分类，然后在各种环境因素的动态变化中，找出其规律性的东西，并加以利用。这实际上就足所溜的审时度势与把握机遇。万科成K的经验之一，就是其领导当前够审时度势与把握机遇。毫无疑问，如果没有一个适宜的环境，没有一个对环境的清醒认识、系统分析和有效利用，就不可能有万科今天的成功。分析力科走过的20多年，也就是从1984年到现在，可以说它生逢其时，既生逢中国改革丌放，又巧遇国际局势安宁。但更为重要的一点是，力科的领导者通过对环境的认识，抓住了企业发展的机遇。下面从企业宏观环境因素和企业微观环境两个方面，

35、根据不同的历史时期，分析和总结万科是如何审时度势与把握机遇的。对于万科在宏观环境方面的把握，我们可以使用管理学上的PEST分析方法。第一，政治和法律环境。1978年，党的十一届三中全会的召开，从此I丌始了中国改革开放的历史征程，这为中国企业的成长赢来了难得的发展机遇。特别是作为深圳的企业，1980年深圳特区的设立，为企业的发展插上了腾飞的翅膀，尤其是其率先实行的土地有偿转让制度为万科的发展扫清了法律障碍。万科正是看准了这一大好的时机，开始了自己的谋划。第二，经济环境。作为经济特区，深圳给万科提供了当时国内最好的经济环境，特别是深圳经济的快速发展，城市化的突飞猛进，为房地产开发企业的快速成长提供

36、了难得的舞台。1984 t年“深圳速度”的出现，1985年华侨城的堀起，1986年股份制的试点，1987年土地拍卖的开始，1988年住房改革的推行，1989年深交所的诞生，1992年邓小平同志南巡，都是万科所处时代经济环境的生动写照。在这一经济环境的发展变化过程中，万科没有充当看客，反而成了开路先锋。第三，社会、文化与自然环境。万科在过去的20多年中，正是中国社会、文化发生深刻变革的年代，市场机制的引入与改革开放的逐步深入，带来了人们消费观念的变化，比如说广为流传的一个美国老太太贷款买房的故事。这些社会、文化的革新与中国长期的思想禁锢是直接相关的，它充分说明了万科经历的持续成长与其所处的社会、

37、文化环境是分不开的。万科正是认识到这种变化所带来的市场机遇，从家电行3万科成的问题与经验业入手，不断拓展，进而丌始涉足房地产。这种变化与调整，实际上就是企业在应对社会、文化和自然环境的变化。第四，技术环境。房地产行业是一个依赖技术的行业，技术的好坏直接关系到房屋的品质，力科经历的成长过程，恰逢中国改革开放，各种国外先进的技术被引进到国内，在房地产行业发挥着巨大作用。万科是崇尚质量的，所以也是渴望技术的。万科从原来的传统建造技术到现在的工厂化试验，就是对技术环境的认识和把握。由此可见，万科经历的快速发展有着强烈的时代背景，其突出的业绩离不开中圉大好的宏观环境，离不开企业领导者对宏观环境所蕴藏的机

38、遇的把握。万科除了对宏观环境方而有着良好的把握，对微观环境方面也有准确的拿捏。对此，可以使jJ波特的产业血种竞争力模型进行分析总结。波特在竞争战略一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架：五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者问的抗衡。对于万科来说，无论是在培育期还是在成长期，整个房地产行业都处在一个快速发展的黄金阶段，因此五种竞争力量有的显得非常微弱。先说潜在进入者，由于房地产行业的显著地域特征，存在进入障碍，很难与现有竞争者形成竞争；再说替代品，由于房屋是人们衣食住行中必须的，因此很难找出一种替代品

39、，也就失去了与现有竞争者竞争的力量；再说购买者，对于正处城市化快速发展时期，压抑了多年的市场需求突然被释放出来，根本没有与现有竞争者讨价还价的能力；还有供应者，主要是给力-科这类房地产开发企业提供钢材、水泥等原材料的企业，在行业初期，由于供应量的不足，具备一定的讨价还价的能力，但是随着经济的快速发展，这部分原材料企业的产能逐步放大，甚至出现产能过剩的情形，这种竞争力量也不断地弱化。也就是说，在万科的培育期和成长期，其微观环境即行业的形势非常好，在五种竞争力量方面，只有供应者稍有与其讨价还价的能力，但持续时问不长。到了万科成长期的后期，特别是进入到成熟期，其微观环境发生了重大的变化，反映在五种竞

40、争力模型上就是潜在进入者不断增多、购买者选择权逐步扩大。对于潜在进入者，随着万科全国战略的丌展，以及其他企业跨区域的发展，它们彼此之间都成为了对方的潜在进入者，尤其是在北京、上海等特大城市，高额的行业利润不断诱使行业的潜在进入者。在购买者方面，由于大型房地产开发企业的跨区域发展，他们在购买房屋时的选择性更大，即可以选择何种品牌、何种户型的房产，也可以选择何种价位、何种区位的房产。由此可见，万科过去20多年的持续成长，与其对微观环境方面的机遇把握也密不可分，322卓越的企业家精神企业家精神指的是企业家之所以为企业家的东西，包括领导者的能力、素质、才华、精神气质、意志品质等等。有人认为，企业家精神

41、既不等于企业家素质，也不等于企业家能力，是一种精神现象。著名管理学家德鲁克在其著作创新与创业家精神中突出了企业家的创新精神，认为创新精神是企业家应具备的最根本的精神气质。但是企业家精神不仅仅是一种“精神”，还包括诸如企业家的领导彳能、沟通才能等许多其他内容。从这个意义上说，所谓企业家就是具有企业家精神的经营者。在中国，由于市场机制和法律体制的不完善，企!成长特殊性以及企业家群体整体素质不高，企业家精神有着更多的内容和更丰富的含义。在万科的发展历程中，企业家精神主要是指以王石为代表的企业家的能力、素质、才华、精神气质和意志品质等。从万科的培育期到成长期，万科的企业家精神扮演着重要的角色，经历了从

42、主导到转化的过程。在万科的培育期和成长初期，企业家就是企业的掌门人，企业家精神对万科的成长起到了主导的作用。分析万科的成长历程，王石在许多关键的时候都扮演着领袖的角色，其领导能力、才'华、精神气质和意志品质都主导着万科。主要表现在以下方面：第一，奉行一种稳健的发展策略。1992年，深圳房地产业被利润率低予40不做的暴利心态左右，而王石却提出高于255不做。对于此种做法，王石称是通过教训换来的。他说，在八十年代，万科以搞贸易起家，最·早搞贸易利润率都在80以上。但是由于利润高，大家都去搞，结果企业利润率从80掉到8到2，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2利润率的是

43、正常的，但由于开始有80利润率的甜头，就不会去做2利润率的事。可是，实际上万科从1984年至1994年的贸易盈亏结果是负数。由此，王石得出结论：市场是很公平的，你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以，在1992年万科就明确提出，超过25利润率的房地产项目不做，因为王石相信，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空阃，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失许多机会。正是由于万科始终遵循社会平均利润率的经营标准，而今显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。第二，较早地进行了产权界定和企业上市，并敢于引入战略投资者，优化产权结构。万科上市前的企业性质是国

44、有企业，在市政府体改部门指导下，经过谈判，产权界定为六成归政府，四成划给企业职工，从而一次性地解决了企业的产权问题。并且，万科1991年就在深交所实现了A股17!互坠堕篓竺塑璧：!丝竺上市，成了最早上市的房地产企业。上市之后，王石清楚地认识到当企业发展到一定规模时股权的规模和股权的分散对企业成长的制约。一个大的上市公司要发展，一定要有大的股东联合起来作为支撑。在外国，房地产行业的70一般由大房地产商垄断。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿。而万科在1997年6月，深沪两地的市价，排在第三位，仅次于深发展、长虹，但一年的经营利润，只是

45、12亿人民币。因此，王石有了“引狼入室”的想法也就是引入战略投资者甚至购并者。这种“引狼入室”的魄力和胸襟，就是企业家精神的体现。第三，进行企业经营战略的凋祭，山多元化向专业化方向发展。万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产行业的上市集团、期洲经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题，曾一度拥有“九大支柱业务”；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。此外，万科还完成了另一种战略调整，即从点式发展、攻城拔寨到现在的区域性集约化经营，以加强对资源的整合

46、利用。概括地说，王石在过去的二十多年带领万科实现了三个方面的转变：从多元化经营向专营房地产集中的转变；从房地产多品种经营向住宅集中的转变；投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中的转变。第四，敢于和善于学习大型国企的管理经验。时下很流行把国有企业的管理说得一无是处，但王石却不同。王石认为不应把国有企业全盘否定，甚至认为大型国有公司在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。王石作为企业家，既在万科尝试过各种管理方法，也对国外的公司进行过认真的考察，但他后来发现，大型国有企业的管理方法和闩本松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的。于是，王石大胆地借

47、鉴有些固有企业的先进管理方法，这在管理同益“媚外”的今天显得多么难能可贵。实际上，对于采用国有企业的某些管理方法，王石有着自己独到的理解。他认为，一些新兴企业总想在管理上不断推陈出新，比如说有些企业实行重奖重罚，结果导致了房子好卖时傻瓜都可以得到奖励，而房子不好卖时辛苦的专业营销人员还要受重罚。因此，不区别市场环境盲目采用国外的重奖重罚措施根本行不通。而即便在市场风险恒定的情况下，建立一套奖罚标准所需的管理成本也很大。所以，万科并没有实行高成本的年薪制，而吸收了国有企业的等级制，从而在特定的时期既解决了效率的问题，又兼顾了管理成本。从这个意义上说，企业家精神就体现在顺势但不盲从，求变但不唯新。

48、第五，倡导和建立现代企业制度，使企业最终能脱离企业家个人生命周183万科成欧的嗣题与经验期而长期存在。王石特别注重企业的制度性建设，并一直在尝试让万科“度过”离开王石的同子。一个企业往往因在培育期和成长期过分地依赖某个企业领袖，从而使企业无法摆脱个人而存在。许多企业在一个企业家走完其人生后，也步入了死亡的殿堂。对此，王石很有远见地倡导并建立现代企业制度，让企业按制度来运转，而不是按个人意志来运转。所以，令国内很多企业家羡慕不已的就是，王石可以有很多时问去登珠蜂。实际上，王石是从胡雪岩和松下幸之助的故事中悟出了企业生存之道。第六，倡导对人的尊重和健康丰富生活的企业文化。在万科创立之初，王石就坚持

49、个基本理念，那就足一定要尊重人，一定要擎持规范透明的底线。他认为所谓人的尊严是要有选择权，机会均等。证是n；丁尊重人这一理念，万科从一丌始就做到了公司内部管理的规范透明，公司外部业务的严格自律。也因此，力科在当时房地产业大行关系之风、行贿之风的时候，只能拿到市郊人们不看好的土地。但是，万科一直通过自我能力的提升坚持走下去，从而实现了万科的持续成长。可是说，在尊重人方面，王石的确不一般，能够做到出污泥而不染。另一方面，王石还倡导了一种文化，一种健康丰富生活的企业文化。王石特别喜欢运动，特别是户外运动。他52岁登。卜了珠穆朗玛峰，是讫今为止登上珠峰年龄最大的中国人；他还登上了世界七大洲的最高峰，并

50、实现了南、北极地之旅，完成了他的“7+2”计划。王石喜爱登山运动，但又不仅仅把它当成运动。用他自己的话说，这是一种健康的生活方式。他认为，站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志与不懈的精神。而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要颦持，终会成功。登山是人生的浓缩，一个人的经验、阅历等等都会对登山有利。在|力科，最简单的院法就是健康丰富人生，就是提倡大家不仅要努力工作，生活也要很丰富，要参加户外活动，要保持身体的健康。实际上，王石的这些想法和做法最终都浓缩进了万科的企业文化。如今，“创造健康丰盛的人生”已经成为万科的核心价值观，这就是企业家精神的无穷魅力。企业家精

51、神的力量是无尽的，特别是在企业的培育期和成长初期，往往发挥着主导作用；企业家精神的内涵是丰富的，涵盖创新精神、合作精神和敬业精神三个方面，是一个蕴藏能量的复合体。但是，企业家精神终究不是神话，企业也不能靠神话而持续成长。企业家精神在企业成长过程中，将实现两个方面的动态发展与转变：一方面是企业家需要不断挑战并超越自我，使个体企业家精神得到不断丰富和完善；另一方面是企业家个体创新需要向组织整体创新转交，即实现由个体企业家精神向公司企业家精神的转变。当企业步入成长中期，企业家精神不能再起主导作用，其内核不断异化并转让，最终将让位于企业的管理制度。也J下是出于此种考虑，现在的万科顺利地完成了新老交替，

52、王石将总经理之位交棒给了郁亮，退居幕后，力科也由圣人时代过渡到制度时代。323科学的管理制度分析万科的成长过程，一方面可以看出是一个企业家精神不断让位的过程，另一方面也是一个企业管理制度不断塑造的过程，两者此消彼长。万科的管理制度建设按企业的成长周期分为培育期的摸索阶段、成长期的成型和创新阶段。可以说，在各阶段万科的管理制度对万科的持续成长贡献不尽相同，但有一点是毫无疑问的，那就是管理制度对万科的持续成长起到越来越关键的作用。万科从创立伊始就追求管理制度化，为此作出了不懈的努力。山于万科管理制度的内容十分丰富，在此仅选取一个具有代表性的事件加以说明。这件事发生在万科公司上海分公司，它在整个万科

53、公司业务中的地位举足轻重。1996年，该分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致力科不得不对该公司管理层进行大换血。年末，总部派出“三驾马车”，接管已严重受损的上海业务，他们分别被任命为上海分公司的正副总经理和销售部经理。1997年大年三十，劳累了一年的万科公司人力资源部经理解冻准备回家看望父母时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售部经理发生了严重的工作冲突。会后，销售部经理征得正副总经理同意后，第二天便解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了力科的制度和程序，仅凭他因工作问题

54、与上司发生冲突，并不足以将自己辞退。万科的人事制度是“基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退”。另外，公司职员手册上明确规定，要辞退一个员工，必须在征得分公司老总和总部人力资源部的共同同意、并征询职委会(工会)的意见后方可进行。接到投诉后，解冻马上着手调查此事。他了解到，上海分公司坚持认为该员工不服从管理，必须予以辞退；同时销售部经理也表示，如果总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。解冻犯难了：上海分公司的做法显然不符合程序，可是他们已发出了公告；让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响很大。两权相害，取

55、其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严，他决定维持“原判”，并告诫上海分公司下不为例，同时将此处理意见反馈给职委会。可是，职委会收到事件调查报告后，马上提出异议，认为既然职员手册是公司员工应该遵循的规章制度，如果开了这样的先例，员工的利益还能靠什么保障?于203万科成K的问题与经验是官司打到了王石那里。王石同上海公司新任领导层充分沟通后，说服他们收回了成命。通过这件事，解冻认识到，“保证制度和程序的执行比达到具体目的更重要，因为任何对制度和程序的不尊重，都可能使整个组织缺少持续稳定发展的能力。这也是万科地产跨地区运作取得成功的原因之一。”他似乎霎那臼J领悟了“制度”之于人力资源管理、甚至企

56、业管理的真正作用。在后来的工作中，随着王石有意识地逐渐淡出一线管理，创业者和职业经理人之自J的平稳交替问题摆在了人力资源部面前。为此，解冻和接替王石的总经理郁亮达成一致：公司的发展不能只建立在对领导者个人的信任上，还需要通过有效的制度和：具加以保障：与王石这样的创业型职业经理人不同，如今万科的管理团队是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更加制度化，而：lF人治化。这一事件告诉我们，正是万科时刻注重管理制度化，懂得用制度管理比用情感管理更科学、更有效，才最终孕育出万科的职业经理人制度。也正是有了这种职业经理人制度的强大支撑，万科才会取得持续20多年的成长，才会有了今天的万科，才会有万科美好的明天。324不断的学习与创新现在许多企业都在创建学习型组织，而万科从创立之初就一直坚持学习与创新。万科致力于成