互联网怎样改变人力资源管理的实际操作

1、互联网怎样改变人力资源管理的实际操作如果你和一些互联狂热的追随者聊天的话，你会发现在他们之间广 为流传着一个关于 社会 变革的乌托邦式的神话：通过电脑空间将虚拟的劳动力 紧密相连；通过ASP服务供应商）提供的持续发展的技术革新和技术支持,小 公司也能具备大的运作能力；忙碌的消费者们通过互联订购日常用品，并尽情享受着准时，快速而又完美的送货服务；在24*7的任何时间内可以通过各种方式 得到产品、信息和服务。总之，这是一个不受时间，地域,以及人为错误限制的社 会。但是如果你与一些批评家交谈的话，他们会给你一个完全不同的描述：技 术故障；软件的不兼容性；未受良好训练的工作者；dot-的暴发户因为失败

2、的规划 不切实际的承诺和资金的不足而破产。总之，这样的一个乌托邦还没有为它的到 来做好准备。事实上,近几年互联对我们生活的实际改变并未达到乌托邦式的预想。但这并不代表着失败。发展的路上必然会经历一些障碍一一技术尚未成熟，计划还不够详尽，用户还在抵制改变一一但是，互联确实已经对美国人生活中的各个方 面产生了显着的 影响，并转变了商务运作的模式。这种转变最显着地,（可能有人会反对这样说）表现在人力资源部门的工 作中,通常由HR部门员工所执行的日常行政性事务，或由依赖内部互联工作的每 个劳动者完成；技术的升级和维护不再是由IT部门的工程师来进行，取而代之的 是提供外包服务的外部供应商；一个HR部门的

3、工作重点不再是处理员工的改变 而是进行策略性规划，策略性招聘，策略性薪资管理和有策略性的人力资源部署。新的管理模式翰威特公司 HR Delivery Products and Services Strategy部门的负责人Esther Laspisa这样讲，“现在许多所面临的挑战是需要从客户的角度来考 虑HR管理。在这种情况下，员工是客户，他们所购买的产品和服务是公司提 供的医疗福利，工资报酬，休假，培训，职业发展机会等等。”正如人们用了十余年的时间来接受进而要求由提供外包服务的供应商来 做薪资和福利的管理丄aspisa强调说，“在大多数中仍然保持着具有”垂直“管理结构的HR部门,不同的人和小

4、组处理着 HR部门的各项工作。尽管这样的 系统有其高效之处,” Laspisa说，“但更重要的是,他们并未使以统一的形象面对员工重新组合HR管理的组织结构,外包非核心的业务,通过in ternet的技术, 为客户提供实时的、交互的数据访问，使HR部门的员工能够在HR管理咨询和业 务规划等范围内致力于更策略性的工作（从员工沟通到招聘，从绩效管理到职业 规划）,这样对每个人（HR工作人员和所有员工）都有利益。直接访问根据最近的一个研究，“超过94%勺大学毕业生在参加一个公司的面 试前会访问该公司的主页，” Laspisa讲。如果这是事实，很自然 的人们会相信 这样的应聘者一一无数的她或者他一一会期

5、待找到的这个公司的主页不仅仅是 一个复杂的站，他们更需要的是24*7、实时的、交互的 web访问,这样员工可以 修改个人，比较各种医疗福利计划，核对他们的休假时间，了解公司内部的工作机 会,寻找 学习 和培训的机会,以及更多。来自翰威特 HR Effectiveness 咨询顾 问Mike Christie 补充到，“同样，很自然的，这样一个基于 络 的服务项目会成 为任何一个公司必须提供的服务，如果公司希望在这个人才短缺日趋明显的市场 上进行策略性招聘的话。”节省成本虽然能够使将注意力集中在核心运作和策略制订上，而不是事务管理上。 真正驱动一个公司考虑外包 HR工作一一不论是否基于互联服务一

6、一的原因是管 理成本的降低。通过外包,节省成本的最明显之处在于操作效率的提高，有时也可 以通过员工人数的减少，特别是当该的员工转移到外包服务供应商的机构中。同样明显的是可以节省时间和金钱的支出，不需要再承担昂贵的技术升 级和维护，因为有外包服务商来处理这些问题。基于in ternet的解决方案还带来了更多并不明显的费用节省。来自翰威 特的福利外包业务互联解决方案开发小组经理Christi Roger Wise补充道，“比如打印的问题。直接访问系统允许通过email而不是纸张来与员工交流，可以通过电子化更新员工手册，而不是不停的印刷新的版本一一员工往往在需要的时 候无法找到他们想要得到的信息。由

7、于这种信息就在员工的手边，需要呼叫中心 或者HR部门人员支持的需求会减少，因为现在他们可以轻易地找到所需要的信 息。”策略性招聘从众多行政性事务中解脱出来后,HR管理者可以更加关注在他们的核心 业务-策略性的人力资源管理上。Laspisa指出，“这意味着理解什么是人才、我 们当前和未来需要什么样的人才，同时必须了解将开拓的新业务，以及相应的业 务能力要求和地域市场情况。这也意味着理解的整体目标，从内、外部的人才库中找到合适的人才并安置在合适的岗位工作。关键的是，作为人才资源代理，在任何时候都要对成本管理，规章制度的一致性，和财务风险管理负责。”避免停滞可是,这种技术带来的机遇可能也带来了一些问

8、题。Laspisa说：“许多如此之兴奋，以致于他们一时不知道如何开始。”同时他们也没有得到中其它部门的支持，这些部门认为，“你们连基本的 事情都没有做好，在你能把一切基础工作掌握之前，不要谈什么策略性工作。”当那些非技术人员（例如大部分的人力资源部门员工）在实施安装技术产 品时产生的对技术实施的恐惧和厌恶感，会使这种情况更加恶化。就像Christie 指出的,人力资源部门的员工很可能经历过一次痛苦的ERP实施一一项目进度滞后并且严重超支一一更有甚者，该项目没能实现组织原先期望的目标。确实,由于 许多对于技术创新采用持续性分阶段的推进方法，可能会造成该部门显得没有像以前那样与紧密结合。面对联技术

9、，专注于专业人力资源业务的人力资源部门 员工很可能说：“这不是我的工作，我不是技术人员”。解决80%可题的方案“这并不是在挑战面前退缩，而是如何去面对它。你并不需要一次完成所 有的事情。” Laspisa说，“你需要的不仅仅是一个前景,更需要一个可执行的计 划。这意味着我们不需要100%勺完成我们想要完成的事情,而是先完成80%然后 在你学到经验后再重新定义计划。”不同的会从不同的起点开始，这不仅取决于他们技术的先进程度，还取决 于在互联应用方面员工对上的认知和期望程度。因此，第一步是快速定义目标和诊断组织成熟度。明确在组织 ,结构和技 术方面处于何种阶段。了解项目将要面对的障碍一一从数据方面

10、到文化方面。是 否为这次变革作好准备？员工是否也准备好了 ？应该采用哪种途径开始？Christie说，“你应该清楚现实状况,为你力所能及的事情进行优先排序,考虑它们的先后次序，然后选取最优先的几个方面制订行动计划，明确变革如 何发生,成本费用会是怎样，以及实施计划所需要的条件。”Laspisa强调说，“理解这个过程不仅仅意味着了解马上将采取的行动 和可能需要的变革管理，你同时需要理解内部可能同时正在进行的其它战略方案 并且协调技术部门和人力资源部门、以及和其他外部合作伙伴之间工作。”为何外包？当前，外部的合作伙伴中往往会包括外包服务供应商一一它们不仅处理 薪资福利的 计算（正如许多公司多年前已

11、经采用了 ）,并且提供技术支持、站建 立、信息维护、架构开发以及其他服务，从而保证基于web的、交互式的、实时 的、无间断的HR服务能够持续有效地提供。Christie 指出,外包服务的价值是它们会将此作为核心业务,专注并能跨公司的使投资得到规模应用，而不是一次性的建设。外包服务供应商可以在多 个公司上利用投资和资源，并且更具灵活性和创新性。之所以说这与那些不断变革的是息息相关的,是因为正像Laspisa说的, 这个被称为eHR的变革永远不会结束。“你刚刚结束了一个改进，另一个需求接 踵而来”。如果已有人向你描绘前景而你仍在原地踏步，那么再挣扎于停滞状态 就没有什么必要了。这样，你将一直处于竞争的前列。在 经济 变缓中加速前进“无论在经济蓬勃发展还是经济变缓的情况下都是这样,” Laspisa 说，“经济变缓意味着将不得不压缩支出，但是你仍然需要合适的人才，让你的人 力资本成为的竞争优势。”另外,经济变缓不可避免的会导致人员压缩，这需要我们准确了解员工、 了解高绩效员工、了解关键岗位。基于web的数据库和具有战略眼光的人力资源 部门是完成这一工作的关键。快速前进“这并不遥远。” Christie说。就好象HR的外包服务的 内容 从薪资 发放发展到福利、招聘、整体薪酬管理以及更多其它服务。 员工的自助服务也势 必同这个过程一样持续发展。同外包服务商提供的服务相的应用程序功能将从修