某国企施工项目管理办法

1、XXX 施工项目管理基本办法一、总则1.1为了全面推进XXXX股份有限公司（以下简称 XXX的项目管理工作， 提高项目管理水平，促进项目管理的科学化、 规范化， 从而提高公司的经济效益 和社会形象，适应市场经济发展的需要，特制订本办法。1.2本办法是根据建设部工程项目管理的有关规定， 并结合XXX各子公司项 目管理实际，进一步明确项目管理的重点， 规范项目管理行为， 确定公司与项目 管理职责和工作关系，考核和评价项目经理和项目经理部的基本规定。1.3 项目管理对公司而言，是包括从市场获取项目，商签施工合同到组织实 施合同， 以工程项目为管理对象， 实行项目经理负责制和项目成本核算制， 建立 项

2、目管理机构，进行生产要素的合理配置，实现项目的质量、工期、成本等目标 的全过程管理。1.4 项目既是公司的效益源头，又是公司成本控制中心及社会形象的窗口。 公司的管理机构和各项管理工作必须适应以项目管理为基点， 围绕项目管理进行 相应改革。1.5 项目管理要坚持公司是利润中心，项目是成本中心的原则，坚持项目管理机构一次性的原则。防止机构固化，利润下移，沉淀生产要素。1.6 项目均应实行项目经理负责制及项目成本核算制。1.7 本办法所指“项目”，主要是“施工项目”。“公司”指“建设公司” 或“二级公司”。1.8 XXX所属工程公司、设计院、勘察院总承包项目的管理可参照有关章节执行。二、公司实施项

3、目管理，应进行的配套改革2.1 推进项目管理的工作由公司经理全面负责。 实行“一把手抓， 抓一把手” 的方式推进XXX的各级项目管理工作。2.2 实行项目管理，公司的管理体制和经营机制及管理制度应作相应变革， 应实行：（1 ）公司内部生产要素市场化。（2）管理层与劳务层分离。（3）分包施工队伍逐步社会化、专业化。（4）内部劳务分包计价工资制。（5）项目开发部门对合同、成本计划一贯制。（6）项目管理责、权、利统一。（7）项目开发部门以获得利润空间为主。（8）项目经理部奖励与成本降低挂钩为主。（9）公司各项管理制度与项目管理适应。（10）公司管理机构的设置应与项目管理相适应。 管理部门具有健全的、

4、 对 运行过程指导监督、检查和考核的管理职能。2.3 公司应将内部各生产要素市场化，参照市场价格制定内部结算价格、项 目经理部与生产要素管理部门间为经济合同关系， 由合同明确双方的责、 权、利。各生产要素部门实行独立核算。 在满足公司内部服务的前提下， 向社会提供服务。2.4 公司管理层应与劳务层分离，建立内部劳务市场和项目管理人员市场。2.5 公司应建立社会分包队伍的选择、准入和淘汰机制，建立分包队伍的储 备名单，并进行动态管理。2.6 建立内部劳务作业人员以劳动定额为依据的计件工资分配制度。2.7 项目开发部门，对项目前期负责管理，项目实施过程中对合同和成本计 划执行进行监控，以确保项目实

5、现赢利目标对公司负责。其主要职责有：（1）代表公司参与市场竞争，获取工程项目。（2）代表公司商签施工合同，变更，补充合同，或审查变更补充合同。（3）代表公司商签主要分包合同，重要变更，补充合同，或审查主要分包 合同。（4）编制项目目标成本计划，变更，修订目标成本计划。（5）牵头制订“项目管理目标责任书”。（6）牵头组织项目经理招议标选聘工作。（7）对执行项目合同和成本计划进行监控。（8）实现公司下达的赢利计划。 或公司根据自己的实际， 选择管理流程短，中间环节少的其他可行管理模式， 进行项目经理部的组建及落实公司对项目的各项管理职能。2.8 根据公司实际，应制定与本办法配套的实施细则和专项管理

6、制度，主要 专业管理制度有：（1）项目管理实施细则。2）内部劳务用工管理办法及单价（3）内部施工机械租赁管理办法及单价。（4）内部周转材料租赁管理办法及单价。（5）项目经理部劳动工资管理办法。（6）项目主管会计的委派制、项目成本核算与财务、资金管理办法。（7）项目经理部的组建与解体管理办法。（8）项目目标成本编制、核定、下达的管理办法。（9）项目经理部物资供应管理办法。（10）项目经理部业绩考核及奖惩办法。（11）社会劳务及工程分包管理办法。（12）项目中间和终结审计管理办法。（13）项目办公、生活用具管理办法及租赁价。（14）项目预（决）算、产值统计、收入确认管理办法。（15）公司依据施工管

7、理实际认为应该制订的其他管理制度。2.9 “项目管理目标责任书”要根据项目的具体情况编制，但原则上应符合 本管理办法规定的基本责、权、利关系。2.10 公司的管理层与项目的关系应符合以下规定：（1）公司管理层应制订和健全项目管理制度， 使项目经理部做到有章可循， 管理规范。（2）公司管理层应加强计划管理与协调， 保持资源的合理配置和有序流动。（3）公司管理层应对项目管理按公司管理制度进行事前指导、过程监督、结束考评2.11 公司管理制度应明确何种规模、何种类型的项目必须由公司组建经理 部并进行管理。三、项目经理3.1 项目经理是法人代表在工程项目上的委托代理人， 是工程项目实施全过 程的组织者

8、，是项目生产要素合理投入、 优化组合和项目经营的总负责人， 实现 项目管理目标的第一责任人。3.2 项目经理的任职资格和基本条件：（1）必须取得“建造师注册证书和执业印章”。（2）具有符合项目施工管理要求的组织、指挥、协调能力。（3）具有相应的施工管理经验和经营管理知识。（4）具有项目经营管理有关的经济政策和法律、法规知识。（5）具有良好的职业道德品质。（6）身体健康。3.3 项目经理的主要职责：（1）代表公司实施项目管理，贯彻国家的法律法规和强制性标准。贯彻执 行企业的管理制度，维护企业的合法权益。（2）履行公司与业主签订的项目施工合同和主管部门与分包商签定的分包 合同，履行“项目管理目标责

9、任书”规定的任务。（3）组织编制项目施工组织设计，制订工期、质量、成本、安全、文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4）控制进入项目的生产要素，并进行优化配置和动态管理。（5）组织制订项目经理部的岗位责任制和落实公司有关项目管理的规章制 度，并实施。（6）协调与业主、分包、监理、协作单位及公司管理层和有关政府部门的 关系，及时解决出现的问题。（7）项目经理是工程进度的第一责任人，负责建立项目进度管理体系和进 度管理责任制等进度管理制度，组织编制项目年、季、月施工计划并组织实施。（8）项目经理是项目质量的第一责任人，负责建立项目质量管理体系及质 量管理制度，执行公司质量管理体系文件。（9）项目经

10、理是项目成本的第一责任人，负责建立项目成本管理和核算体 系及成本责任制等成本管理制度，并负责实施。（10）项目经理是项目安全生产的第一责任人， 负责建立项目安全生产管理 体系和安全生产等安全规章制度，并组织实施。（11）组织项目收尾，竣工验收，工程交接，竣工决算，价款回收，债务清 算。（12）落实公司有关项目报表制度， 及时向公司报送规定的各种报表。 定期 向公司汇报项目情况，及时报告重大事项。（13）项目经理是工程款回收的第一责任人，应及时回收资金，上缴资金， 减少资金的占用。（14）组织及时收集整理竣工验收资料及工程经济、 技术资料， 项目结束时 交公司归档。（15）接受公司对项目的监督，

11、 配合公司对项目的检查， 协助公司进行项目 评奖申报工作。（16）项目经理是良好公司形象在项目体现的第一责任人， 负责项目的文明 工地建设及项目人员的思想政治工作和精神文明建设工作。（17）项目后续工程跟踪和信息反馈。（18）项目结束全面总结和善后处理。3.4 项目经理权限（1）了解项目全面情况。（2）参与调查了解分包情况，选择主要分包商，参与主要分包合同商签。 或根据公司授权和公司有关规定选择分包商，商签分包合同。（3）组织项目经理部，按公司有关规定，设置项目管理机构，聘任管理人 员及对项目副经理和项目技术负责人提名。（4）只有经公司批准方可设立独立银行账户。在批准的流动资金额度内， 工程款

12、的收支范围内，按财务制度规定决定资金在项目内的使用。（5）按公司制订的项目分配制度和核定工资总额决定项目管理人员的考核 及分配办法。（6）按授权，及公司物质供应、租赁程序文件行使采购、租赁权。（7）在法人授权范围内，按公司有关规定，代表公司与业主商签项目执行 文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（8）行使项目全面的组织，指挥，协调，控制权。（9）远离公司项目的其它特别授权。（10）公司法人代表的临时、专项授权。3.5 项目经理利益（1）实行“项目工资制加奖金”的激励分配办法，即根据项目大、中、小 规模和工期长、短， 核定项目经理项目工资。 或者项目管理责任书中确定的其它 具有激励作用的分配

13、方式。“项目工资制加奖金”的分配办法，主要内容： 每月发放一定数额的基本薪酬。 全部实现项目管理目标，一次性发给（扣除已发基本薪酬）。 目标未完成实现，按责任书规定扣减总额后发给。 目标成本未完成，只享受基薪。项目奖金与降低成本挂钩， 按责任书规定比例提奖。 项目经理奖金按公司有关规定计取。（ 2 ）获得表彰等荣誉鼓励。（ 3）未完成管理目标或成本超支，按项目管理责任书规定承担经济责任和行政处罚。3.6 项目经理的风险抵押（ 1）项目经理除按月领取基本薪酬外不参与项目任何钱物分配。（ 2）项目经理上任 2 周内按项目管理责任书确定的金额和方式上交财务，作为风险抵押金。3.7 项目经理聘任（ 1

14、）项目经理实行任命制和竞争上岗聘任制两种选聘方式。公司应积极创造条件，逐步实行公平、公开竞争，招标或议标择优选择。（2）项目经理必须满足任职资格和基本要求。专职项目经理任职期间原则 上不与原任职级别挂钩。（3）项目经理由项目管辖权属单位任命。（4）项目经理任职期间不得再兼任其他与项目无关的岗位职务。（5）项目终结或终止，项目经理自然解聘。3.8 项目管理责任书对项目经理管理目标的下达， 管理范围的界定，与公司管理层衔接关系，授 权范围，奖罚办法等， 要根据具体不同项目， 分别制订“项目管理目标责任书” 并由企业法人代表或其授权人与项目经理签字后执行。 作为公司为项目提供基本 条件、项目经理管理

15、项目以及公司考核项目的重要依据。3.9 项目经理离任条件（1）工程竣工验收，并办理工程移交。（2）工程结算办理完毕。（3）回收工程款达合同到期应收款 90%以上，欠款履行完债权手续。（4）对外债务核实并确认。（5）施工设备、周转材料退场完。（6）现场大临设施清理。（7）办公、生活用具等资产清理完毕。（8）工程技术、经济资料归档移交完。（9）项目管理人员办理完工作关系转移手续。10）完成工程项目总结报告（11）项目考核审计完成。3.10 项目经理中间解聘（1）健康原因不宜留任。（2）管理原因造成工程严重拖期。（3）安全质量发生重大责任事故。（4）工程成本管理不力，成本不清、不实，与项目目标成本相

16、比超支，潜 在风险大。（5）有较严重违规违纪行为。（6）存在解聘的其他原因。四、项目经理部4.1 项目必须在施工现场设立项目经理部，由项目经理直接领导，钢绳管理 部门按照制度规定进行事前指导、过程监督检查、结束时考核。4.2 项目经理部由项目权属公司帮助项目经理组建。4.3 一个项目只能设置一个项目经理部，不得多重设置或平行设置。分包只 能设立为完成分包工程管理且服从项目经理部指挥的项目分部。 项目经理部与分 包通过经济合同明确责、权、利关系。4.4 项目经理部的管理部门按精干效能的原则，根据项目的规模和专业的复 杂程度设置。管理部门及岗位的设置要覆盖项目的全部管理业务。4.5 项目无论大小，

17、项目经理部必须设置技术负责人岗位，主要职责如下：（1）项目技术管理的责任人，负责健全技术和质量管理体系；（2）对项目的技术管理、质量管理、安全管理和成本管理进行技术监督、 检查、指导、服务；（3）组织确定项目采用的技术标准，规范及验收评定标准；（4）组织编制项目施工组织设计；（5）组织项目图纸自审。组织设计技术交底；（6）组织编制单项工程施工方案和单位工程作业设计，并审批；（7）组织分项工程技术交底，安全措施交底；（8）组织编制项目质量计划，落实项目质量贯标工作；（9）组织处理工程质量事故，并制订预防纠正技术措施；（10）组织工程施工技术攻关，新工艺和新材料的使用；（11）组织工程竣工验收资料

18、的收集整理，并移交；（12）组织编写项目施工技术和质量管理总结报告。4.6 大型项目的项目经理部可设项目副经理，其职责由项目经理明确。4.7 特大型项目的项目经理部须设立党的专职或兼职负责人。负责项目的思 想政治工作和精神文明建设，对实现项目目标和廉政建设起监督保证作用。4.8 项目经理部各管理部门要由项目经理明确划分职责，建立健全各项业务 管理制度，使各项业务流程相互衔接。4.9 项目经理部的人员按少而精的原则配备。（1）应满足各项管理工作的需要，人员可以兼职，一人多岗。（2）人员随项目进程增减，但骨干人员应从始至终，保证项目管理工作的连续性和一贯性。（3）大型项目的项目经理必须具备一级注册

19、建造师资质，管理人员中，高 级职称应不低于 10%。（4）进入项目经理部的工作人员必须经上级专业主管部门的资格认可。必 须经项目经理同意（规定委派人员除外）。（5）项目经理部的主管会计实行委派制，主管会计直接对派出公司负责。 除现场津贴外，一切待遇由派出公司决定，不得在项目上再有任何其他收入。（6）党组织负责人实行委派制。（7）人员配备实行亲属回避制，直系亲属不得在项目担任有直接隶书关系 的职务。4.10 项目经理部不得进行固定资产和其他任何投资活动。 凡购置属固定资产 管理范围的物品均应报请公司主管部门批准，并归口公司主管部门管理，折旧、 或台班费进入成本，项目完结或不用时移交公司。4.11

20、 项目经理部不得进行合同规定外的垫资， 不得提供担保、 抵押，不得将 资产资金外借，未经批准不得在银行融资。4.12 项目经理部的运行项目经理部在项目经理的主持下运行；（1）组织学习项目经理的规章制度，并随时检查执行情况，及时改进管理；（2）对管理人员责任目标进行检查、考核、奖罚；（3）对合同进行管理，加强签证和索赔；（4）对分包实施合同管理加强控制与协调。4.13 项目经理以外的领导， 项目管理部中管理部门的领导以及项目其他管理 人员（委派人员除外） 的风险抵押， 由项目经理根据公司管理制度和具体项目实 际提出方案，在项目管理责任书中明确。4.14 项目经理部的解体条件（1）工程已竣工验收，

21、 并完成项目结算、 且回收合同规定到期应收款的 90% 以上并确认债权；（2）与分包已完成结算、确定债务；（3）与业主已签定“工程质量保修书”；（4）“项目管理目标责任书”已全部履行，审计完毕；（5）与公司有关部门办理了交接手续；（6）现场清理完成。五、项目进度控制5.1 项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。5.2 项目进度控制应以项目经理为责任主体， 组成由子项负责人、 计划人员、 调度人员、物资供应人员、分包负责人参加的项目进度控制体系。5.3 项目应根据开、竣工日期编制施工进度计划。傻瓜进度计划应包括总进 度计划和单位工程施工进度计划。编制进度计划一般应采用网络计划技术

22、。5.4 项目的施工进度计划应通过编制年、季、月等施工计划实施。5.5 分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施。项 目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度计划控制的范畴。5.6 当业主落实的施工条件和资源供应等与合不一致而不能满足施工进度要求时，应及时取得业主的签证， 若得不到及时签证亦要做好相关记录， 保存好相 关证据以便对延误工期和经济损失进行索赔。5.7 当实际进度已偏离进度计划较大时，应及时进行计划进度的调整，并编制调整后的进度计划。六、项目质量控制6.1项目质量控制应按 GB/T19001 200Oidt IS09001:200质量管理体系 要 求和企业质量

23、管理体系的要求进行。6.2 项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和满足技术标准及 合同要求。执行公司的质量管理规章制度。6.3项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目 质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。6.4 分包工程的质量应由分包人向承包人负责，承包人应对分包人的工程质 量向业主承担连带责任，分包人应接受项目经理部的质量管理。6.5项目经理应主持编制项目的质量计划，质量计划应体现从工序、分项工 程、分部工程到单位工程的过程控制， 从资源投入到完成工程质量最终检验和试 验的全过程控制。质量计划应成为对外质量保证，对内质量控制的依据。6.

24、6质量管理人员应按分工实施质量的控制，并按规定保存记录。七、项目的安全控制7.1 项目的安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，项目经理部必须贯彻执行国家和行业的安全法律、 法规并建立项目安全管理体系和安全生产 责任制，以及执行公司的安全生产的规章制度， 项目经理是安全生产的总负责人。7.2 项目经理部应依据项目特点制订安全技术措施，根据施工中的不安全因 素和管理缺陷进行相应的安全控制。7.3 实行分部的项目，安仍由承包人全面负责，分包向承包人负责，并服从 承包人对施工现场的安全管理。7.4 项目经理部必须执行施工安全生产的教育制度和培训制度，未经施工安 全生产教育和须培训持证的人员不得

25、上岗作业。7.5 项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。7.6 项目经理部应根据项目安全生产目标的要求，在开工前编制安全生产措 施计划， 经项目经理批准后实施。 根据安全措施计划配置必要的资源， 保证安全 目标实现。7.7 项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全生产责任目标分解到 岗，落实到人。7.8 项目经理部对分包管理的安全生产责任制应包括：（1）审查分包的安全施工资格；（2）审查分包的安全生产保证体系；（3）在分包合同和安全协议中明确分包人的安全生产责任和义务；（4）对分包人提出安全管理要求，并认真监督检查；（5）对违反安全生产规定的分包人，应令其限期整改；（6）

26、统计分包的伤亡事故，按规定上报；7）按合同约定协助分包人处理伤亡事故7.9 项目经理部的技术负责人或分包确定的技术负责人必须负责组织将工程 施工技术和安全技术措施向承担施工作业的负责人、 工长、班组长和相关人员进 行交底，并保存双方签字确认的安全技术交底记录。7.10 项目经理应组织项目经理部定期对安全措施计划的执行情况和现场施 工安全情况进行检查考核和评价，对施工中的不安全行为和隐患，应分析原因， 并制订相应的整改防范措施。 并追踪这些整改措施的落实情况， 直接消除不安全 行为和隐患。八、项目成本控制8.1 公司应建立健全并赋予项目经理部为项目成本控制中心的功能和机制， 项目经理承担的成本责

27、任和风险应在“项目管理目标责任书”中明确。8.2 公司根据成本与合同价分离的原则，或根据工程实物量，本企业的定额 水平和项目当地的物价水平或其他有效的方法编制项目的目标成本， 下达给项目 经理部执行。遇合同有重大变动时，目标成本由公司调整。8.3 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部岗位进行 成本责任分解，明确成本责任。严格成本开支范围和限额。8.4 按施工图预算法的工程项目，项目经理部应按施工图和变更及其技术要 求以及合同规定，认真组织编制施工图预算，防止遗漏项目收入。8.5 项目经理部通过编制项目施工组织设计、制订成本降低措施，编制施工 预算确定项目经理部的计划成本。计划

28、成本应低于公司下达的目标成本。8.6 项目经理部应按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程的成本核 算提供依据。8.7 项目开工后，每月末进行一次项目成本核算。核算对象应按单位工程的 划分并与施工成本管理责任制目标范围相一致。项目成本坚持“工程形象进度、 施工产值统计，实际成本归集”三同步的原则。8.8 每月核算后应做下述分析工作：（1）实际成本与计划成本的比较。（2）成本超降的原因。（3）改进成本管理的措施。8.9 项目经理部在月末核算的基础上，按月编制项目从开工到报告月的“项 目经济运行简况月报表” ，（见附表） 上报项目成本管理部门， 以便检查、考核。8.10 项目竣工结算并对项目剩余

29、物资 （含临建）处理或清理作价后， 进行最 终工程成本核算，与目标成本比较，做出项目成本分析。8.11 公司对成本报表不及时的或报表有问题的或中间发生亏损的或举报有 严重违规违纪的项目实施中间审计。 审计的重点是项目的成本管理和成本计划执 行情况或违规违纪情况。九、项目现场管理9.1 项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、清洁 卫生，不污染周边环境。9.2 项目经理部应负责现场文明管理的总体策划和部署。在现场的醒目位置设置集统一设计的标准的工程标示牌，介绍工程名称、规模、业主、承包人、工 期等。并具体执行当地行政主管部门的有关要求和规定。9.3 各分包应在项目经理部的指导和

30、协助下按分区划块的原则，搞好各自施 工区域的现场文明形象管理规划和实施，并接受项目经理部监督、管理与协调。9.4 项目经理部应结合施工条件和主要施工进度结合的要求，认真进行平面 图的规划、设计、布置、使用和动态管理。9.5 项目经理部应建立施工环境监控体系，对施工噪音、粉尘、有害气体、 污水等进行监控整改。9.6 现场应设立围墙，门卫，必要的警卫，负责施工现场的保卫工作。9.7 现场应建立消防制度，防火警报系统和灭火系统，并保持设施完好。9.8 施工人员宿舍应尽量远离工地，食堂、厕所，饮用水应符合卫生要求。9.9 项目经理部应对现场文明施工情况和生活大临区的安全、防火、卫生情 况进行定期检查、

31、考评。十、项目合同的管理10.1 项目经理是项目合同管理的主要负责人， 负责建立健全项目合同管理的 责任体系，对合同进行动态管理。10.2 项目经理应依据授权范围包括为履行项目合同目的而签定的各种分包 合同，供货合同、租赁合同、借贷合同等进行管理。项目经理部应根据授权范围 订立和管理合同。 在分包合同中， 应将分包必须执行公司贯彻认证承诺的相关规 定的条款明确写入。10.3 项目施工合同和分包合同必须以书面形式订立和变更。10.4 按有关规定， 主体工程一般适合劳务分包， 专业工程和非主体工程可分 包给具有相应资质的分包人完成，与之签订分包合同，并规定分包人：（1）按分包合同实施工程，不得将工

32、程再分包；（2）遵守承包人的现场管理制度以及协调；（3）承包人和监理等在分包工作时间随时有权进入现场；（4）分包人未获得合法工期延长不得延长竣工时间，否则承担违约责任；（5）仅从承包人处接受指标，并执行指示；（6）仅向承包人汇报和请示工作，不得以自己的名义直接向业主和监理请 示汇报；（7）监理工程师根据总合同作出的变更、增补，涉及分包内容的，由承包 人作出指示，对分包人方为有效；（8）分包人应向承包人提出履约担保；（9）分包出现管理混乱，工程脱期或严重质量问题或安全问题，经承包人 督促仍无改进时，承包人有权取消分包合同。10.5 承包人应按分包合同规定向分包人提供现场施工条件。10.6 项目经

33、理部应在施工合同履约前，由合同管理部门或人员对合同内容、 风险、重点等关键性问题作出特别说明和提示， 向有关职能部门和人员交底， 并 落实合同管理的部门分工好管理目标。10.7在合同实施中， 注意收集、记录对方当事人的未履约事实和证据， 及时 签证及时索赔。2710.8 发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履约时，应及时向公司报告。并在受托范围内进行处理。一、项目信息管理11.1 项目信息管理包括项目在管理过程中形成的文字材料、 数据、表格、图纸、技术资料以及音像等材料。11.2 项目经理部应及时收集、整理信息，并将信息准确地传递给使用部门、单位及人员。11.3 项目经理部收集整理管理项目范

34、围内的信息。项目分包人应负责分包范围内的信息收集、整理，项目经理部负责汇总。11.4 项目经理部应配备专职或兼职的信息管理员。信息管理员应经过有资质的单位培训。11.5 项目经理部应使项目管理信息系统目录完整，层次清晰， 结构严密，重要信息即时存入计算机，原件存档。11.6 项目经理部要在项目设计、 施工准备、施工过程、 项目管理的各项业务信息、结算信息、统计信息等之间建立良好的接口，做到收集信息渠道畅通，信息资源共享。十二、项目生产要素管理12.1 项目经理部应根据合同确定的施工进度计划和工程特点在编制施工组织设计时，编制劳动力需求计划， 主要材料和大宗材料供应计划、 施工机械使用计划、资金

35、需求计划以及技术准备工作计划。12.2 劳动力需求计划通过劳务分包和专业分包来实现。 选择劳务分包单位或专业分包单位的资信、业绩、实力、劳动力素质、管理 控制能力进行调查，确认其资质。 劳务分包单位或专业分包单位的确定， 应从已 确认资质的单位中尽可能采用竞标方式择优选用。12.3 施工所需主要材料好大宗材料， 原则上应由公司物资部通过市场竞争方 式采购， 按计划供应项目经理部， 按预算价格转账。 远离公司本部的项目在公司 授权下或项目管理责任书已授权的项目可自行就地采购。12.4 项目经理部自行采购的物资应建立相应的管理制度， 如：入库验收、 库 存保管、出库限额领料、剩余物资退库等制度。1

36、2.5 项目所需施工机械可从公司现有施工机械中调配、 或租赁、或购买，按 台班提供给项目经理部使用， 台班加按内部价确定。 远离公司的项目经公司授权， 可就地解决机械设备来源。若购买属固定资产管理范畴的施工机械应事先报批， 并按主管部门的规定办理手续。12.6 项目经理部直接管理使用的施工机械， 应做到技术资料齐全、 操作员持 证上岗，严格岗位责任、 严格操作规程， 需安装调试的设备应验收合格方可使用， 在使用中作好维护保养工作。12.7 项目无论大小均应设项目技术负责人， 项目经理部要在公司总工程师和 技术部门指导下，建立健全技术管理体系。项目经理部的技术管理应执行国家的技术政策和公司的技术

37、管理制度。 项目经理部可制订涉及本项目的特殊技术的管理制度，报公司审批后执行。12.8 项目经理部应将分包人的技术管理纳入项目技术管理体系， 并对其施工 方案的制订、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检、隐检、竣工验收 进行系统的过程控制。12.9 项目经理部应设资料管理岗位，收集整理施工技术资料和各种施工记 录。12.10 项目经理部应在项目开工前作出项目流动资金需用计划，经公司批准 后执行，负责限额流动资金按计划的使用管理。12.11 项目预付款由公司统一收取，公司按资金需用计划拨付项目使用。多 余部分由公司使用，不足部分由公司注入。12.12 项目除按资金使用计划占用资金外， 不得沉淀资金和变相沉淀资金 （购 入固定资产等）。12.13 公司授权独立设立财务账号的项目经理部，只能设立一个账号，并应 按月向公司财务部门报送资金的占用情况。十三、项目关系协调13.1 项目经理与公司管理层关系的协调要严格按公司的管理制度和 “项目管 理责任书”要求进行。13.2 项目经理部与分包和劳务层的关系协调依靠分包合同和 “项目施工组织 设计