名师讲座集团战略及管控

1、老板决定企业命运吗？民企七症：一、 哥们式合伙，仇人式散伙；二、 盲目崇拜社会关系；三、 固执迷信“自己人”或“空降兵”；四、 老板就是“一言堂”，“一支笔”；五、 知人但却不自知；六、 习惯性信用缺失；七、 企业阶级斗争化彼得一世的遗嘱(一)使俄国长期保持战争状态，使士兵常备不懈，使它不断为增强国家财政和改进陆军作出努力。挑选最有利的时机发动进攻，以战继和，以和继战，求得俄国的利益、扩张和日益繁荣。 (二)用一切可能手段，从欧洲最聪明的人中网罗名人，在战时诱致军官，在平时诱致奴仆，以便助益俄国人，损害别国而不自损。 (三)利用一切机会参与欧洲的事务和讨论，不论为何种事务和讨论，而特别参与有关

2、日尔曼的事务和讨论，盖日尔曼为我们最近的邻邦，与我们有最直接的利害关系。 (四)分割波兰，使波兰王国保持经常的动乱和不断的猜忌，用黄金拉拢其他大国，影响波兰的宫廷会议，收买他们以便在推选国王中取得利益，培植亲俄派并保护他们，以此为借口把莫斯科军队开进那里，一直呆到永远占领的日子到来。如果几个邻国共同责难，可分割波兰以暂时安抚它们，直到我们可以从它们那里收回我们所让与的一切部分。 (五)尽量多地占领瑞典国土，并诱其进攻我们，以便我们有借口征服瑞典。为此我们必须把丹麦和瑞典隔离，并助长它们之间的争斗。 (六)始终为我们的王子挑选日尔曼公主为妻，以增进家族联系，使我们的利益重新结合，争取目尔曼支持我

3、们扩大势力的事业。 (七)优先与英格兰结盟通商，英格兰的船队极其需要我们，同时，为发展我们的自己的船队，英格兰对我们将是十分有用的。用我们的木材和其他产品交换英格兰的黄金，并建立我们之间商品和海员的持续交流，这将有利于我们的航海和贸易。(八)使我国沿波罗的海不断向北扩张，并沿黑海向南扩张。 IBM转型的战略举措向高价值业务转移1、 改变业务组合将业务组合向更高价值转变（从组件业务转向基础设施业务，再向商业价值业务转移，例如推出商品业务-pc、打印机、存储系统）对高利润业务采取大胆并购战略，培养并购后的整合能力，剥离核心战略外的业务2、 开发高价值业务将IBM的研发融入业务当中投资于高成长领域1

4、高增长市场业务 向巴西、俄罗斯、印度和中国（BRIC）和其他高增长国家投放资源组织高增长市场团队，识别机遇，并采取应对措施2.一般业务增强对空白机遇和销售模式的关注新的解决方案：投资开发增长解决方案（如职能地球解决方案）转变运作模式1、 成为全球整合的企业·整合非市场职能·优化关键的水平流程·实施资源的全球管理2、 客户价值将咨询支持从交易活动中脱离出来,以客户购买的方式为指导(按行业、按产品)，创建面向客户的业务3.降低决策的重心·.通过集中和创建跨国家管理团队而实现分层·.给面向客户的部门授权实现共享价值观和绩效管理1、 IBM的价值观&#

5、183;在整个企业注入价值观·设计系统、协调全球的员工2、 全球IBM员工：培养多元化的员工和领导者3、 建立企业内部跨企业的协作：制定企业领导力计划，注重转型机遇；设计主要驱动的监督模式（例如，战略/技术/绩效）4、 创新:通过讨论获得员工的反馈和想法5、 棘手问题:转型每股盈利路线图(增长、股份回报、更高的生产力)企业转型模型ETM-"转型六要"企业转型战略企业级的持续创新构建商业模式优化运营模式客户导向的营销体系面向执行的绩效管理转型驱动的人才培养领导力升级企业文化转型企业战略体系由集团整体战略、总部层战略、子单元层面业务战略构成集团整体战略总部层面战略各子

6、单元层面业务战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团能力建设战略总部组织战略集团能力建设战略产品价值链区域?核心能力增长阶梯商业模式没有夕阳产业,只有夕阳思维-联想与三星我有资金,哪个行业有潜力,就投资哪个行业(进入互联网,服务业和手机业务)对比三星,冲破惯性思维(进入手机,半导体和液晶电视等成熟行业,买入技术)企业不大哪会做强呢?做大才能做强。惯性思维,企业必先做大,才能做强 正确的思维,先做强,然后做大 失败者:青岛啤酒等业务能力与管理能力分析示图房地产公司的业务能力状况融资管理投资策划土地获取项目策划建筑设计成本管理工程管理营销管理售后服务物业管理*公司企业管理能力分析内容示意企

7、业管理能力分析 资源获取能力资源获取能力资源获取能力资源获取能力制度设计及输出能力团队建设及输出能力文化创新能力风险管理能力价值投资能力资金运作能力资源运作能力组织学习能力中国企业集团生命周期不同阶段的特征初生期:有产品经营向资本经营转变 谨防二次创业中业务扩展和进入新业务领域的陷阱 搞好初生期企业集团组织架构的选择及决策机制的设计,并制定相应的制度 着重挑选好集团董事长、正副总经理、集团财务、人力资源部总经理、总工程师，子公司正副总经理三类人才成长期：多元化经营与组织变革 进行事业发展的再设计，搞好产品、产业结构的调整及提升 设计进一步分权的组织架构及管理体制 建立和创新创业体系成熟期:进行

8、集团的资产重组主动开展集团战略、流程、价值观的变革衰退期：更换集团主要领导人进行集团危机的变革管理成长期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期衰退期单体企业企业集团跨国企业集团企业集团高速成长期事业再设计与经营策略案例:诺基亚公司 1865年纸浆加工厂 20世纪20年代开发橡胶产品,并开始多元化 20世纪60年代选择电信行业,开始专业化 20世纪90年代专一的全球性电信公司发展战略案例:新希望集团 1996年成立“世界贸易组织战略研究小组” 中国农业-养殖业 金融问题-1996年入股民生银行，2001年入住民生保险 集团总部为机头，饲料业为机身，金融和房地产为两翼，高新科技产业是尾翼企业集团事业

9、发展再设计的要点： 正确评估企业集团目前的价值 维护企业集团现有价值 发展事业的设计：春兰集团科技创新体系 赶超层面：中央研究院 更新层面：三大研究所 基础层面：工厂技术科和工艺科 外部：中科院上海冶金所、日本三菱形成企业高速成长的经营策略搞大项目大计划 大型集团的经营目标、经营战略不可避免地具有社会性，应积极承担社会义务和历史责任 积极参与地方和国家社会经济发展计划的制定和大型项目投资，如天然资源开发、城市与地区建设、大型联合企业、机场、道路等成为上市公司 可提高企业知名度 可筹集大量资金 有助于企业改善经营管理 从追求利润最大化或股息最大化，转向企业资产增值最大化 方便企业资产所有权转移企

10、业集团初生期二次创业的经营策略与陷阱二次创业要详尽研究的问题：现有业务的发展潜力:麦当劳1. 1930年到洛杉矶开剧院2. 1934年开汽车餐厅3. 1948年减少供应品种,汉堡包减为一磅一个,价格由3分降为1.5分,快速、低价4. 统一制作标准，连锁经营是否进入新行业：格兰仕1. 原来经营轻纺服装，1991年进入家电行业2. 1995年退出轻纺服装行业，集中生产微波炉二次创业的基本策略：经营安全：经营资金、发展资金、储备资金发展战略：赶超型、开拓型、模仿型、改进型革新价值链（麦当劳）重订产业构想（格兰仕）联盟扩张：收购、外包、合资业务能力扩展陷阱：市场陷阱：市场容量、需求量财务陷阱：过度负债

11、规模陷阱：运用大量采购、经验曲线可获得规模经济效益，但需要相应的规模经营能力业务能力扩展的预测：未来的需求和竞争者的行为新领域进入陷阱：关联陷阱：缺乏实质关联增长陷阱：缺乏经营新业务的经营能力多点竞争：多元化经营将面临多点竞争案例：华立集团1995年以前涉足了12个行业，人才和管理危机1995年以后集中于电工仪表、电子材料的制造业1999年电能表在国内市场占33%组织管理陷阱：经验管理：把偶然当必然、以“思想”代替管理、以勤劳代替管理领导行为：领导有力，管理不足组织体制从育人留人的角度看,目前集团存在的主要问题表现为人才队伍结构性矛盾突出以及核心人才流失危机等方面人才短缺和人员富裕并存，结构性

12、矛盾突出：虽然目煎集团人员的年龄结构较为合理，但是学历结构偏低关键岗位人员素质较好，但缺乏高级技术管理人才包括高级管理人员、技术带头人：市场分析人才、国际市场开拓人才、投融资人才，而这些紧缺人才在内部培养和外部引进的难度都比较大。此外，部分矿山企业人员包袱沉重（如会泽冶炼厂铅锌冶炼规模合计不足10万吨，员工数却超过4000人。），人员富余问题突出。人才流失矛盾日益突现：集团在近二十几年的行业管理和企业运营过程中，聚集了一批优秀的行业专家和专业技术人员，但随着行业的升温，行业对于人才的争夺日益激烈，集团培养的专业技术人才由于发展空间和薪酬待遇的问题、面临人才流失危机育人不力和留人不住的深层次原因

13、在于缺乏职业晋升通道、薪酬的激励性和公平性不足集团战略的总体态势维持型子公司培养型子公司超大型集团-垄断子公司的战略态势由母公司决定,往往比母公司更积极?巩固进攻,颠覆巩固或退出进攻,颠覆拓展,强化核心子公司母公司防御、巩固风险投资型公司业务稳定型公司特殊目的型公司消费与均衡积极与高风险小型集团-进攻及颠覆中型集团-拓展及强化大型集团-防御与巩固将客户价值主张或集团价值链流程结合起来的内部运营策略分析矩阵表成本结构研发流程供应与采购流程生产制造流程营销流程材料成本·组织研发立项， 明确新材料替代 计划并确保实现·开发三大系列产 鼎平合规范供应商评估、合同、制适过程与栓验管理

14、流程与制度，降低平均采购单价，减少连带的内外部质量损失成本制定成本标准，提高成本标准的覆盖率采购费用经济批量采购计划实施制造费用/直接人工开发三大系列产品平台规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程程与制度，减少连带的外部质量损失成本1）与操作工艺执行控制2）料消耗、低值易耗品等费用管理3）防止非常规停工事故（设备、生产事故、质量事故、生产准备不足）4）加强质量管理，降低内部质量损失，提高生产效率5）直接生产产负管理与工资标准控制管理费用研发费用控制、研发效率规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程程与制度，减少连带的外部质量损失成本质量保障体系认证计划实施确保制造过程的质量行为与文件

15、要求一致（重点是生产人员培训，减少外部质量损失销售费用适度合理的促销计划;控制广告投入利用四因素评估法对内部运营对策进行战略性评估和筛选内部运营对策对战略影响度实施的资源支持实施紧迫性成功可能性得分权重1组织信息一体化33322.90.082通过并购扩大工业的产能,在西北地区的渠道布局33322.90.083加大普药、国产药品引进、研发生产与销售力度23332.650.074整合三大销售运营平台33322.90.085实施战略绩效，落实战略实施监控机制132220.056构建集团整体质量保障体系；规范渠道与终端的质量退货制度；完善质量危机应急机制23332.650.077建立并实施集团资金统一

16、结算系统改进财务管控模式23332.650.078集团母体上币计划23322.550.079战略物资统一采购23332.650.0710新药品研发技术突破提高药品质量222220.0511探索物流运营模式，物流仓储规划33322.90.0812物流质量抽检标准更新13232.10.0613一级代理商模式转换33312.80.0814开发第三终端33322.90.08集团企业资本运作要点和资本运营的状态子公司自己运作产品，而子公司就是母公司运作的产品，子公司的买卖、包装、进出、合并、分拆都是母公司的经营主题；母公司的核心职责就是资本的获得，资本与资产的转换；资本本身的运作，有余钱，财务杠杆没利用

17、足的时候，股权投资、风险投资、并购行为或理财行为都是合适的选择；资产的运作，资产的获得或购置，资产的运转和产出管理，资产的处置；集团投资的组合化：首先是战略性的投资和战术性投资战略性投资改变我们的命运，战术性投资能够强化我们的实力。还有一类投资是财务性投资，还有通常的理财；在产业低估时期获得资产，在产业高峰时期释放资产。获得资本，往往用上市或私募的手法获得，在其他时间不断放大资本。高效率运作资产，这是全世界所有这一类集团运作的基本思路。 资产运作：·资产处置(关停并转) 业务重组/资产重组、置换·资产租赁、资产计价流动、提开资产效率/资产结构内涵式资本运作：·财务

18、公司结算中心·集团内部资本币场·集团内委托存贷款与投资内部担保·票据贴/股权计划流动·内部转移价格外延式资本运作：·IPO借壳、发债、信托/杠杆收购·承担债务收购、股权协议转让、公众流通股转让·资本市场并购·债务交换、债转股·战略联盟、供应链产融结合：·金融信息、金融工程、金融人才、金融产品服务于产业·金融产业与事业之间的互动GE的产融结合-GEC的28项业务·面向国际消费者的信用服务·汽车金融服务·人寿保险、养老金服务·住宅贷款服务·

19、美国国内信用卡以及其他零售业金融服务·Visa/Master专业保险GE资本服务公司·再保险·信用保险·住宅货款保险·国营么一司债券信用保证以及面向自有休的投资运用·企业金融·不动产贷款、投资·股票投资特殊保险消费者服务·通讯卫星的粗赁、租用服务·飞机金融服务·为企业提供汽车租赁·GE西格（海上集装箱租赁）·对企业的信息系统·临时住宅、设备的租赁、租用卡车租赁·铁道车辆金胜服务·拖车租赁旅务机械设备公司面向中间市场的金融服务·

20、产业机器租赁、金融服务·欧洲机械设备金融服务·面向制造商的销售支援金融产业组合分板块管理-融资平台、投资平台、经营平台企业家团队坚定分享中国发展选择持续领先速度的行业严格标准挑选目标企业（团队、规摸、成长、领先持续性、回报率）把握合理时机进退附加价值降低进入成本，实现社区团队员工共赢持续发现投资机会的投资平台持续降低成本持续低成本创新品牌和差异化经营复制核心能力扩大规模持续提升团队,更全面更专业股权债券融资合理配置多渠道来源（国内海外、银行信托租赁）透明度规范性持续高增长回报持续对接优势资本的融资平台持续优化管理的运作平台从管理和运营维度来看的产业特征组合的四个维度产业组合

21、企业兼具成长性和稳定性；利润与先进的平衡；既要有生产领域的公司，也要有服务领域的公司纯粹有服务领域的很容易架空，纯粹只有生产领域的，服务上面的波动性又抵抗不了；产业当中既要发展周期共振的，也要有互补的；每个产业板块当中至少培育一个融资平台企业家应进行风险组合，左手有稳定、保障的产业，右手才敢冒险，对冲和熨平风险，如此才能带来巨额收益。同时高风险产业也会给集团日益板结的老产业的发展思路带来松动和冲击在时间维度上的把握，很大程度上在于如何处理在发展中国家的产业的关系，可能某些产业在发达国家是落后衰退产业，但可能是发展中国家方兴未艾的新兴产业，如何主动地去迎接这种转移，同时如何主动把一些利润很好但是

22、毕竟要转移到更低成本地区区的产业，主动地把它转移出去，从而使企业永立潮头，这都属于时间维度上对子公司的把握国家化公司的发展，全球公司的运作事实上就是打地理差不同的地理位置，不同的宗族国，它的产业环境的不同，居民清费水准不同和文化偏好的不同，从面促使在不同的地理位置上的分布能够各有斩获，从而使得公司价值最大化时间上的组合空间上的组合风险上的组合属性上的组合多元产业的战略选择利用波士顿矩阵进行多元产业的战略选择明星问题金牛瘦狗10.120%市场成长10%10相对市场份额利用通用电气矩阵进行多元产业的战略选择强弱威胁收缩或退出选择性维持或收缩选择性进入或发展发展金牛发展型退出全面收缩有限收缩机会外部

23、环境适中中企业能力产业吸引力考虑因素所占权重业务竞争实力考虑因素所占权重考虑因素所占权重总体市场大小20%市场份额10%单位成本10%年市场成长率20%销售增长率10%物资供应5%产业毛利率15%业务毛利率10%开发研究能力10%竞争密集程度15%产品质量10%管理人员3%技术要求15%品牌知名度10%通货膨胀5%分销网5%能源要求5%促销效率5%环境影响5%生产能力5%社会、政治/法律必须是可接受的生产效率5%拓展并确保核心业务的运作发展新业务开创未来业务机会新兴业务发展新业务运用麦肯锡三层面业务理论制定产业组合策略种子业务开创未来业务机会核心业务拓展并确保核心业务的运作价值时间企业必须不断

24、地开展业务增长的各种活动必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向要有在当前业务、新建和未来可选业务之间保持协调平衡的方法关键成功因素注重绩效营造创业环境独特的竞争优势独特的竞争优势评估标准利润投资资本回报率企业竞争者营业收入净现值企业创建者选择权价值前瞻开拓者所需人才能力完全结合现状的实力平台自行发展或从外部取得能力所需能力可能不确定 IBM规划和管理新兴业务的框架客户的选择应给哪些客户提供服务？·我们的真正价值能带给哪些客户？·哪些客户能带来利润？·应避免和哪些客户往来？价值和获得如何获取利润?·在为客户提供的价值中，应如何获取一定的利润？&

25、#183;如何构建获润模式？ 价值主张客户追求的价值是什么？·客户需要什么，·对容户而言，我幻的价值何在？ 策略性控制点如何守住利润？·客户为什么向我们购买？·什么是我们独有的差异化？·有可能改变竞争态势的策略控制点是什么？ 业务领域企业的资源应投在哪些活动上？·我们想销售何种服务或解决方案？·哪些部分应有企业自己来做？·些部分应被外包？或向合作伙伴寻求合作企业集团综观管理体系企业集团综观特征方式动力总部、事业部现场作业管理机理多单位多产业多功能经理群创新创业管理变革管理危机管理内部竞争管理规模经营管理网络经营管理

26、内部化经营管理业绩管理跨国经营管理统分结合管理体制产产结合的经营格局守创结合的管理形态软硬结合的管理方式社企结合的管理架构生产管理技术管理财务管理人事管理营销管理纵观经营管理九大横向集团战略集团战略引领单元战略（强化、极化、组合）母公司的千手观音效应和资源的导向型配置产融结合（流动性、周期捕获）政商合一（与国家战略契合、经营政府、推动政策）驾驭产业周期，产业组合求发展（互补、互强、互生）供应链，联盟，生态链式发展商业模式（内生、并购、联盟）组织智商风险经营（管理冒险、用核心能力冒险、冒险做壁垒）投资组合求扩资（战略性、战木性、财务性投资、理财）组织智商建设组织智商管理的引入和变革组织之上的六个

27、层面能力的设计与制度、流程支持：外部信息觉察能力：全员关注战略，关注企业的预测与假设，发现与企业紧密相关的信息，并送达内部的机制与文化顾客反应的感知能力：发现顾客，发现顾客的各种需求，对信号的反应的发现、积累、鉴别，做出适当反应的能力的建设决策架构的效力：经营哲学，决策模型，决策机制，决策质量管理，决策与执行的管理，知识的内生化管理内部智慧的传播机制：知识挖掘，整理，编码，流动，存储，集成，再生，更新，平台建设组织聚焦与持续创新：基于预埋的组织自我突破与优化，修补和优化结构，达到改善功能的目的大脑联网：构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和、拼组，引导进行超个体思考战略思考、经营哲学平台建设

28、，建立企业思想库咨询型员工与组织建设大脑联网的建立组织智商管理体系建设全球运营整合实现战略：ROI框架领导力O：优化资产·管理核心及非核心业务·建立虚拟运营机制·优化运营位置I：整合运营·管理端到端的流程·通过合作来优化能力R：可重复的流程·消除低效率·优化效力，提高质量和客户满意度·管理例外技术组织结构国际知名公司的商业模式商业模式领先的实践者商业模式领先的实践者客户解决方案模式通用电气、IBM、柯达品牌模式微软产品金字塔模式SWATPAC手表独特产品模式英特尔、可口可乐、耐克配电盘模式地产经纪公司、明星艺人经纪

29、公司地区领先模式德国拜尔、IBM速度模式英特尔、信孚银行、索尼大额交易模式沃尔玛特百货卖座“大片”模式默克、迪士尼、广播公司价值链定位模式摩根士丹利投资银行利润成数模式迪士尼周期利润定位模式英特尔、联想专业化模式耐克售后利润模式丰田行业标准模式微软、奥迪斯、吉列、惠普经验曲线模式通用电气低成本企业设计模式企业的战略控制能力层级企业的战略控制能力层级强度指数战略控制方式战略控制的关键因素高10建立行业标准的能力全球范围内的行业控制力，绝对的产品定价权，行业游戏规则的制定者9政治和社会影响力政治资源获取，社会资源获取，社会文化影响力8价值链控制能力控制价值链的关键环节，定价权，成为链主中7目标市场

30、影响能力技术优势，价格优势，营销网阔，品牌影响力，消费习惯影响力6战略文化渗透能力战略理念，战略意识，战略型的思考方式和行为准则5跨层级管控能力管控平台搭建，信息化程度，文化影响，制度体系输出4投融资运作能力资本运作，投资管理，融资渠道开拓3资源配置能力资金配置，人员配置，其他实物资产配置低2业务管理能力管理制度，管理工具，业务流程，经验效应1生产运营能力生产效率，质量保证，成本控制，技术优化，研发能力集团战略执行力提升三大要素解决对策：战略执行愿力： ·集团薪酬激励·集团职业发展系统·集团企业文化建设目标与责任：·战略环境扫描：PESTEL、五力模型、

31、内部价值链、SWOT·平衡记分卡战略管理系统：战略地图+平衡计分卡+战略运动计划表·年度预算与BSC对接：年度目标卡 战略执行能力：·组织能力 管控模式+管控制度流程+集团组织架构·个体能力集团关键岗位能力模型与任职资格管理、集团招聘与培调体系集团管控四大变革模块：集团战略规划： 集团管控模式设计：·集团战略环境扫描 ·治理模式设计·集团战略图、卡、表 ·管控准则与界面划分·SBU战略图、卡、表 ·组织职能定位·职能战略图、卡、表 集团流程与组织框架： 集团人力资源与企业文化管控：&#

32、183;管控流程制度规划 ·集团人力资源规划·治理运作流程制度 ·职位分析与能力素质模型·管控子功能流程制度 ·员工绩效薪酬管理·内控与风险管控 ·招聘与培训管理·集团部门设置与职责 ·员工职业发展管理 ·集体企业文化 集团管控四大变革模块逻辑关系全景图集团战略规划： 集团战略环境扫描 集团战略图、卡、表 SBU战略图、卡、表 职能战略图、卡、表 管控流程与组织架构战略管控流程制度财务审计管控流程制度供应管控流程制度研发管控流程制度生产管控流程制度风险管控流程制度组织架构设计集团人力资源与企业文

33、化集团人力资源规划核心人才管理外派人员控制人力资源管理输出子公司人力资源控制投资并购人力资源管控集团本部人力资源管理分层文化管理体系集团管控模式设计治理模式+管控准则与边界+组织定位对PAC总部管理团队的敬意2005年走出大山 2007-2010年快速扩张 2011-2015年百亿PAC，国际标杆计划经济的国有单体企业 市场化的中型上市集团 国际化大型集团新思维新技能 ？战略管控能力提升项目对PAC有什么帮助战略目标实现经营管理效率经营安全 没有战略能力的企业，就像坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳！绩效精神：组织的目标是要使得平凡的人能做不平凡的事整个系统在从战略制定、业务单元、作业部门到作业活

34、动顺序完成后，通过控制设计反馈到战略制定层面，形成一个管理闭环系统目标维度组织维度标目务业控制活动维度 标 目 业作战略层管理控制层作业控制层事后控制事中控制事前控制层标目略战集团管控诊断内容清单诊断模块诊断主要内容诊断模块诊断主要内容1、集团战略规划诊断集团战略选择是否符合发展需要？集团是否使用明晰、简单的描述战略方法？集团战略是否“有目标、无计划”？集团与分子公司战略执行是否协同？3、集团管控流程与组织架构诊断集团母子治理模式是否有流程支持？董事会建设是否合乎标准？集团内控与风险控制休系是否符合要求？集团战略管控的流程是否有效？集团财务管控的流程是否有效？集团品牌管控的流程是否有效？集团供

35、应链（研发、供应商、采殉、生产、品质、营销等）流程是否有效？2、集团管控模式现状诊断集团母子公司管控界面划分是否清晰？集团母子公司治理模式是否合理？集团管控流程是否有详细规划？集团组织架构是否有效支持战略？4、集团人力资源与企业文化诊断集团与各分子公司：集面本部、一御子公司核心岗位设置是否合理？岗位权责划分是否清晰？集团本部、分子公司核心岗位能力与任职资格管理是否健全？集团核心人员（含分，子公司经理层更考核与激励是否科学？流：集团薪酣管理现状诊断。、菇集团核心人才梯队建设燕职业发展谬晰响集团企业文化现状诊嵘墓森霸触目随着规模的不断扩大，PAC面临从单体公司经营向集团化发展模式的深刻变革，在这个

36、过程中充满着机遇和挑战战略型集约型粗放型中小规模大规模纵向一体化产业链单一产业型一体化国际企业集团产业经营型产品经营型PAC领导人不断思考企业未来的发展，探素企业健康、稳定、持续的发展战略，探囊从采冶专业化向产业纵向一体化，从单纯产业平台向资本运营平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常青”铅锌行业形式存在不确定性，但PAC由于自身资源限制、资源价值开发不足、产品结构单一，以及组织惯性约束，使得未来发展面临很大的压力和经营风险机遇国民经济持续、稳定、快速的发展，拉动铅锌需求国家鼓励境外资源投资，有利于海外资源基地建设布局有色金属深加工符合国家的产业政策和产业发展方向铅锌行业大型集团建

37、设政策，有利于企业参与资源整合挑战美国无限制增发货币、欧洲债务危机等使国际经济恢复不确定牲增大，与国际经济增长高度相关的铅锌行业存在市场波动的风险 竞争对手已先后确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争进一步加剧环境保护压力大，环保成本高国家金融政策不稳定，国内资本市场融资和信用融资可能会遇到阻力，影响战略布局实施并购后整合消息显现尚需时日，高速发展中的母子公司一体化风险增大，总部职能管理专业化能力亟待提升长期的政企不分，使企业市场化运营机制改革步伐放缓近年的大量投资尚未形成实际的盈利。新增冶炼的产能释放与资源矿供给能力实现的时间差，使冶炼亏损预期导致的企业盈利能力下降优势位于铅锌资源丰

38、富的*地区，较强的区位优势多年铅锌矿建、采选运营经验和采选人才优势矿区和冶炼基础及配套设施完备决策层具有国际化战略远见已布局国内资源基地，并已启动国际资源基地建设在国内资本市场有较好的企业形象和融资优势 劣势：相对于冶炼能力的发展速度，矿产资源的自给能力滞后，资源可持续性差治炼成本、运营成本高，产品质量尚有差距产品附加值低，未形成深加工品牌知名度产业和产品结构不合理，发展缺乏可持续性传统计划经济观念的束缚，业务单位缺乏市场观念和竞争意识，后备入才缺乏产业和产品结构单一，市场风险比较大融资渠道单一，境外金融资本运用能力不足PAC对新涉及的深加工、期货贸易、矿材贸易等领域经验不足，技术和管理人才缺

39、乏资源接替能力不足、冶炼竞争激烈、可持续发展的压力日益明显等一系列因素限制了PAC传统业务模式的发展，制约了PAC进一步发展壮大的空间资源自给能力和接替不足：·目前只有会泽矿和彝良具有资源产能·加拿大资源基地尚在建设期·彝良新增储量和呼伦贝尔荣达的矿山扩建尚未启动·新并均大关、巧家、三鑫的矿权并未形成现实的资源供给能力·探矿权区城形成资源供给能力尚需较长的时何冶炼竞争加剧：·国内冶炼产能迅速增长，竞争激烈导致铅锌冶炼利润微薄·冶炼规模属性明显，建设投资大·先进的治炼设备和技术，折旧成本高·资源回收能力存在

40、差距·环保负担重，投入大·冶炼成本没有优势可持续性发展的压力：稀贵金属提取起步晚，提取品种少，资源价值开发不足产品处于初级阶段，附加值低，资翻效益差产品结构单一，市场风险大深加工技术能力不足，制约了产业链进一步延伸长期计划经济管理模式下形成的角色错位，仍使PAC保持着不利的组织惯性，部分员工对于外界环境的变化反应迟缓访谈记录： “部分管理层觉得管理跟自己没关系，都是总经理、书记的事情讲那么多发展思路和管理间题干什么他们听不进去，也不想听” “我们的管理人员给我的感觉：有些要大刀阔斧的干而有些则保守，固步自封、看不清外面的世界 “我们有些员工觉得保持现状，日子过得不错就行了，

41、安干现状”“目前的总经理、书记有远见，有思路，在战略、资本运营方面和管理方面很努力，他们把精为都用在这上面，这几年变化很大但不彻底，因为体制约束很难改变，并且很多部门的管理思路和管理技能跟不上“部分子公司班子停留在计划经济模式下的被动完成生产任务的层面，缺乏经济效益观念、整体经营管理技能尚待提升“青蛙效应”十九世纪末，美国康奈尔木赏梦进行过一次著名的“青蛙试验”他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙胜电般地立即窜了出去并安然落地后来人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界握度的变化却因情性而役有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了这就是有

42、名的“青蛙效应”这个故事告诉人们，企业竞争环环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化役有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道地方政府、上级大股东、金融机构、客户对PAC的期望及影响上级对PAC的期望·进行各项改革，加强经营管理和建设管理，提高运行质量和建设质量，增加收入和效益，加快公司的发展·按市场机制运作，实行自主经营、自负盈亏、自担风险，对公司资产承担保值增值责任政府对PAC的期望·在承担经济效益任务的同时要为树立良好的*地区形象做出贡献·通过PAC的发展为社会提供就业机会，增加地方收入金融机构对PAC的期望

43、83;希望PAC能够保持快速发展，能够增加收入，提高效益、保持良好的财务状况，按期归还贷款本息，建立良好的商业信誉·与PAC建立长期合作关系，为自身的盈利提供长远的支持客户PAC的期望·希望PAC能够继续提供质量可靠、高性价比的产品和服务PAC要按市场机制运作，对公司资产承担保值增值责任PAC未来必须进行不断拓展业务领域，寻找新的利润增长点PAC未来进行纵横一体化业务的开展必须要有金融机构和资本市场的支持，保持融资渠道的畅通是战略实施的财务保障PAC必须重视产品质量和各项服务的服务质量，获取程定的利润来源带 企业如果想要在市场竞争中生存壮大，就必须不断地思考业务增长的议题地

44、域性扩张增加市场份额相关多元化垂直一体化与自身能力相关的扩张随市场而增长发展新业务企业增长增长方法有机发展合并收购自我创业战略联盟增长模式增长现有业务目前PAC的战略规划体系还需完善，首先表现在是建立系统化的战略规划和管理体系 现状·从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述·公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开对现有核心资源的识别、各业务战略协同、风险等，因为缺乏专业的规划人才，工作不够到位；·在发展战略层面，对下属业务单元对目前的业务组合缺乏清晰的认识&

45、#183;在战略管理上，公司缺乏专业的战略管理人才，战略管理专业化不足·所制订战略的细致性仍需进一步加强。如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，职能部门和业务单位还需要进一步完善目标管理和实施在哪里竞争如何竞争时间上如何把握营销计划·产品·定价·渠道·促销·目标市场·目标领域·培养哪一类的人（技术、市场）·人员技能要求导向·组织构架应如何搭建·业务流程向谁传递价值，传递什么价值何时推出·开发什么样的新产品·产品

46、满足什么样客户的需求组织结构运营系统公司营销人力资源研发·加强哪个业务流程·客户价值取向·核心能力·客户·产品/服务·流程改善时间表·组织改善时间表·招聘计划·薪酬计划·年度经营计划·权限如何分配·职责如何分配公司和子公司战略上存在脱节现象：公司战略规划子公司战略规划悦道项目组对PAC总体发展战略的理解通过资本经营与实业经营相结合，利用国内外两个资金、资源、人才和市场，低成本、快速的纵横一体化，构建集资源勘探、采选、冶炼、深加工、科技产业化、（矿材）、期贫贸易、金触等板块为一

47、体的完整产业体系和产业集群，并重点实施资源控制与开发、高新技术产业化战略。实现市场化和集约式管理和运作，形成资本、资源、技术、品牌、成本方面的明显优势，创建资源和市场控制力强、产品附加值高、机制灵活、投资价值明显的具有国际竞争力的以铅锌为主的有色金月大型资源企业集团。对PAC产业结构战略的理解：以产业链总线延伸为基础，寻求资源价值的最大化，通过对核心业务及延伸业务的不断扩张，获取成长的动力以资本、资派、技术、管理、品牌等要素为纽带，通过产品经营和资本运营两种途径，推进科技、产业、经贸、金融为一体的纵向一林化，并加速结构优化，推进产业全面开级。以市场为导向，以组织结构调整为框架，以技术结构调整为

48、保障，集中发展具有特色技术或资源优势、市场前景好、附加值高的产业顶目，实现由粗放型低附加值的矿冶生产向集约型以高附加值深加工型材料和终端产品为主的生产过渡，将以产量为中心的产品型经济结构改造成为以品种质量为中心的效益型经济结构，形成以增强对资源和深加工市场控制力为重点的企业接心竞争力。经过 年的努力，使高附加值深加工产品和科技产业化终端产品的比重占PAC销售收入总额的 以上。本地全球扩张前向一体化后向一体化外部销售能力新价值链组合新业务新产品全部需求新模式新替代品新一代支持服务补充全新新客户群体新渠道新地理分布网络分销代理商当前群体的细分不可获取的群体新群体金融期待贸易矿材科研及产业化深加工冶

49、炼采选勘探工程铅锌主业并在三个层面安排合理的业务计划及资源配置，探索面向未来三个层面的战略发展思路核心业务拓展并确保核心业务的运作勘探、稀贵金属提取、深加工·产业布局和建设阶段，可能转化为新的核心业务期货贸易·筹备建设中，是否产生预期效益有待观察铅锌采选冶·提供稳定的现金流·经营效益有待提高价值·未作科学的论证和规划，缺少对未来潜在业务机会的有意挖掘和投资金融·新兴业务、财务性投资项目以及观察类项目铅锌采选冶种子业务开创未来业务机会新兴业务发展新业务2020年2013年2011年2010年 时间衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值

50、投资资本回报 净现值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者能力 完整的能力基础 通过购买或自己 能力要求可能不十分清楚发展需要的能力激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主业务结构战略举措之二：采选业务板块·资源规模：坚持“探采结合，贫富并采”的方针，加大对现有矿山周边及深部的资源勘探，延长矿山的生命周期，同时投资周边地区探矿权和采矿权，并积极参与所在区域资源整合增强对资源的控制力。·资源价值转化比例：大力发展循环经济，创建资源节约型企业，加大研发投入和技改投资，降低采矿贫化率提高采选资源回收率·开发尾矿、冶炼废渣等二次资源的综合回收利用途径，提高共伴生有价元素的综合开发和回收