海氏三要素-职位评估

1、ROMA工作室一人力资源职务分析方法Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发岀来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算岀各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产岀。那么通过投入什么才能有相应的产岀呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定知能”的员工通过什么方式来取得产岀呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入知能”通过解决问题”这一生产

2、过程，来获得最终的产岀应负责任”。体系的逻辑关系是：投入一过程一产岀，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产岀。那么通过投入什么才能有相应的产岀呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 知能”的员工通过什么方式来取得产岀呢？是通过在岗位中

3、解决所面对的问题，即投入 知能”通过 解决问题”这一生产过程， 来获得最终的产岀 应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得岀每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算岀各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的

4、影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：1、上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。2、平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。3、 下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。表1海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义

5、技能水平要使工作绩效达到可接受 的水平所必需的专门知识 及相应的实际运作技能的 总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能 力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分基本的”、重要的”、关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊 断问题，权衡与评价对策， 做岀决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者

6、的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规 定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完 全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工 作最终结果可能造成的影 响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第 九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或 偶

7、然性服务上岀力；第二级是咨询性作用，即岀主意与提供建议； 第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。 该子因素包括四个等级，即微小的、 少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额 要视企业的具体情况而定下载支持海氏评估法的评估软件（免费）下面将对表i海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

8、该子系统分为8个等级，从基本的（第 1级）到权威专门技术的（第八级）表2等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相 当的理解，或者对科学的理论和原则基本理 解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门

9、技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明岗位I.起码的仅关注活动的内容和目的， 而不关心 对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业 务员n 相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理山.多样的决定一个大部门的方向或对组织的 表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理IV广博的决定一个主要部门的方向， 或对组织的规划

10、，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总V .全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明岗位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需 基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧 要求在组织内与其他员工进行礼貌 和有效的沟通，以获取信息和澄清疑 问会计、调度员、打字员2.重要的理解和影响人是此类工作的重要要 求。此种能力既要理解他人的观点， 也要有说服力以影响行为和改变观 点或者改变处境，对于安排并督导他 人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位， 需要最 高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗 位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、

11、小组督导、大部分经 理、大部分一线督导、CEO、助理副 总、副总下载支持海氏评估法的评估软件（免费）2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。表3思维环境的等级划分高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般规定的为达

12、成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分:重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度.职务对后果的影响 .职务责任表4行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此

13、岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有 明确规定的政策，也可获督导大多专业岗位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功某些部门经理、某些总监、某些能性政策，需决定其活动范围和管理方向高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能 性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、 某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，

14、法律和社会限 制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信 息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支 持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁表5描述海氏工作评价系统付酬因素付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职

15、业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级， 从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五 个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统 分 基本的”、重要的”、关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析 诊断问题，权衡与评价对 策，做岀决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的 第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象

16、规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老 规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）10ROMA工作室一人力资源职务分析方法承担的职务责任指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的 第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上岀力；第二级 是咨询性作用，即岀主意与提供建议；第三级是分摊性作用，

17、即与本企业内外其他部门和个人 合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的， 每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定表6技能水平的分析管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的建的基本的重要的键关的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511

18、5132152152175200200230264初等业务的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等业务的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等业

19、务的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本专门技术15217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870012ROMA工作室一人力资源职务分析方法200230264264304350350400460460528608608700800熟练

20、专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门技术350400

21、4604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840表7分析解决问题的能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%常规性的12%16%22%29%38%半常规性的14%19%25%33%43%标准化的16%22%29%38%50%明确规定的19%25%33%43%57%广泛规定的22%29%38%50%

22、66%一般规定的25%33%43%57%76%抽象规定的29%38%50%66%87%表8承担的职务责任分析职务责任大小等级微小少量中量大量金额范围职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接14ROMA工作室一人力资源职务分析方法后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776行动 的 自 由 度受控制的1622293822293850293850663850668719

23、2533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200

24、264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608广泛性指导的1

25、32175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般

26、性无指引的30440052870040052870092052870092012167009201216160015ROMA工作室一人力资源职务分析方法350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112案例：三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。表

27、2是供技能水平评价用的工具。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技 能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，

28、因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然 不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。 所以其技能因素价值分为175。表3是用来评定解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务

29、做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做岀营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级 广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属标准化的”；其管理不需

30、要有太多的创造性，基本上是模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。表4是用来对职务责任进行评定的工具。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是大量的”该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步

31、发展有直 接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级标准化的”但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级主要的”不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低微小的”因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的职务状态构成”职务状态构成海氏提岀，他认为职务具有一定的形态”这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于上山型”该职务的责任比技能与解决问

32、题的能力重要。产品开发工程师属于下山型”该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于平路型”技能和解决问题的能力与责任并重。根据三种职务的 职务形态构成”赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则， 我们粗略地确定上山型” 下山型”平路型”两组因素的权重分配分别为(40%+60% )、( 70%+30% )、( 50%+50% )这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=1400 ( 1+87% ) 40%+105

33、6 X 60%=1680.8产品开发工程师评价总分=304 (1+66% ) 70%+264 X 30%=432.448小车司机班班长评价总分=175 (1+25% ) 50%+57 X 50%=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考 外界市场情况确定。Hay group的海氏系统法下载支持海氏评估法的评估软件(免费)Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发岀来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的

34、因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算岀各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的 理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产岀。那么通过投入什么才能有相应的产岀呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定知能”的员工通过什么方式来取得产岀呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入知能”通过 解决问题”这一生产过程，来获得最终的产岀应负责任”体系的逻辑关系是：投入一过程一产岀，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。基于积点评分法的岗位评价方法与技术发布时间：2005年12月11日17时28分一、引言20世纪后期以来，薪酬管理

35、的公平性一直是人力资源管理最为关注的问题之一。中国入世后，如何解决薪酬管理的公平性问题在各类组织中尤为迫切，因而把对岗位评价的研究 推上了重要的议事日程。岗位评价是组织对各职位价值贡献大小进行评价的一种方法，其主要目的是解决不同岗位之间相对价值的比较问题。岗位评价方法主要有排序法、分类法、 因素比较法、积点评分法、海氏法。其中积点评分法是目前国外公司中应用最普遍的一种量化的岗位评价方法，在开展岗位评价的组织中有一半以上采用的都是积点评分法。它包 括确定组织中的报酬要素，将各报酬要素分成不同等级，将每一等级赋分，然后将需要评价的工作与各项报酬要素进行对比，确定职位在各项报酬要素上的得分，将各职位

36、的总分 进行比较，最后形成需要评价的职位的相对价值体系。目前，在我国大多数组织实行以岗位工资为主的薪酬模式中，如何科学、客观、精确地测评岗位的相对价值对实现组织内部公平尤为重要。因而加强对基于积点评分法的岗位评 价量化方法与技术的研究对组织制定合理、公平的薪酬体系有着重要意义。二、编制岗位评价表的方法与技术（一）提取报酬要素的原则与方法应用积点评分法，选择报酬要素是关键性的第一步。报酬要素（Compensable factors）指被组织认定为有重要价值的工作特征，这些工作特征也是组织决定给予报酬的重要依据。通常这些报酬要素属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。1 提取报酬要素的原则为了保证

37、岗位评价的有效性，选取的报酬要素所遵循的原则有以下几点：一是报酬要素必须存在于需评价的所有工作中；二是在不同工作中各种报酬要素的程度应有所不同，即 同一报酬要素在不同工作的表现具有一定的等级性，以区分不同的工作；三是同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠。否则，重叠部分的报酬要素将会重复计分，加重其比例； 四是选择报酬要素应充分反映管理方和员工的意见，使评价方案易于接受；五是所选择的报酬要素确实是从工作中提取岀来的。2提取报酬要素的方法一般来说，提取报酬要素的方法有：（1）从已有的岗位评价方案中提取，主要是从一些已被公认具有较高信度和效度的岗位评价表中有针对性选取适合本单位的要素；（2）从工作

38、说明书中提取某些对组织特别重要的相关要素；（3）通过量化的工作分析方法，用统计分析工具从工作说明书中提取；（4）问卷调查法。向员工进行报酬要素的问卷调查，提取员工心目中形成薪酬差异的关键因素。（二）基于调查问卷法的岗位评价表编制技术本文选取问卷调查法作为提取报酬要素的方法进行详细阐述，主要基于问卷调查法不仅操作规范、合理，而且在科研和实践中应用成熟的考虑。另外，由于员工对自己组织中的 工作比较熟悉，因而这种方法可有效地提取报酬要素，而这些报酬要素是由员工所选，又可增加员工对岗位评价体系的接受程度，为顺利推行岗位评价打了坚实基础。1、搜集岗位评价表的原始项目，形成岗位评价初始表采用调查问卷法来搜

39、集报酬要素通常的做法是，在组织选取有一定代表性的岗位任职人员发表自己的意见和看法。例如，采用开放性提问你认为有哪些要素可以体现你所在岗位的价值？ ”然后将反馈回来的项目逐一进行内容分析和归类，保留那些被提到两次以上的项目形成调查问卷的原始项目，进而编制成岗位评价初始表。2、修订岗位评价表的项目一般来讲，对于问卷搜集到的原始项目进行现场预试来进行检验。一方面要考察项目的覆盖范围是否完整，另一方面要注意项目的表述是否清晰明确。为了保证项目具有良好的辨别力以及了解项目间的内在结构关系，需要进行统计分析检验。（1）预试样本的确定岗位评价初始表编好后，应实施预试，预试对象应从组织中有代表性的岗位任职人员

40、中选取。预试对象的样本数与问卷的项目数的比例在i：i到10:1之间，具体视企业情况而定,一般在5:1左右为宜。（2）预试结果数据统计分析做完预试后要对其数据进行统计分析，常用的方法主要有项目分析、因素分析、信度分析，通过分析检验明确岗位评价量表的结构效度和信度。项目分析即在求出每项目的临界比率”（critical ratio ），将未达到显著水平的项目删除；因素分析目的即在找出量表潜在的结构，减少项目的数目，使之变为一组较少而彼此相关较大的变量。量表有效性建构有时需要进行2-3次因素分析，因为部分量表在第一次因素分析时，因素层面所包括的项目内容差异太大，纳入同一层面，解释较不合理，因而可能需用

41、删除部分项目；因素分析完后，要进行量表因素层面与总量表的信度检验。在信度分析中，经常用到内部一致性系数a 一般认为，a系数大于0.7基本满足要求了。3、定义项目及确定项目的等级，形成正式岗位评价量表经过项目的修订和问卷信度、效度的检验，要对量表中项目即报酬要素的定义及等级进行界定，以形成正式岗位评价量表。对报酬要素定义和定等级是为了更直观的区分要素与要素间的差别和要素中各个等级之间的差别。一般来说，给要素定等级常采用Likert五点量表法。（三）确定报酬要素的权重报酬要素权重的分配反映了每一种要素对组织的不同重要程度。常用确定报酬要素权重的方法有以下几种：1、主观经验法。评价者凭自己以往的经验

42、直接给报酬要素加权，如日本劳动科研所的木林富士朗提岀的权重分配模式；2、专家调查加权法。这种方法是要求所聘请的专家先独立的对报酬要素加权，然后对每个报酬要素的权数取平均值，作为权重系数；3、德尔菲加权法。给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个报酬要素的权重系数进行统计处理。4、 层次分析法。可以报酬要素分解成若干层次，在比原问题简单得多的层次上两两对比，逐步分析，并通过引入19标度法来描述其重要程度的方法，将人的主观判断用数量形式 表达和处理，解决了难于完全用定量方法处理的复杂问题。前三种方法比较简单，操作性较强，但主观性强，随意性大，精度不够。层次分析法较好地实现了定性与定量的结合，

43、精度较高，但专业性要求高，操作成本高。组织可自己的实际情况进行合理的选择，确保各报酬要素之间相对重要性得到合理、公平的体现，从而为客观评价岗位奠定基础。三、岗位评价打分中的方法与技术（一）岗位评价打分成员的选择方法要确保岗位评价顺利进行，必须要有中高层管理者、人力资源专家、基层员工的代表的参与。高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责在公司中的重要性有较为客观的了解。尽管中高层领导的参与很必要，但它并不能保证岗位评价的结果被员工所接受。其失败的可能性在于岗位评价由中高层管理者一手策划的，员工认为是强加给他们的。因此，让员工的代表参与到岗位评价中来也很必要。人力资源专家的参与，不仅起到促进作用，而且从局外人的眼光来看待岗位评价，