制度设计原则1

1、1. 3营销销售规范化管理制度设计概述1. 3. 1营销管理制度设计房地产企业营销管理工作包括营销调研、营销策划、市场定位、销售定价、广告投放、营销费用预算与控制等事项。其制度体系设计如图1-12所示。图1-12房地产企业营销管理制度体系设计示例1. 3. 2销售管理制度设计房地产企业销售管理工作包括销售人员管理、销售合同管理、销售会议管理、售楼中心1.销 售 管 理1销售管理制度、销售计划与任务分配管理制度、销售 会议管理制度销售任务管理1 iL1销售人员管理办法、销售新人培训管理制度、销售考;核管理制度、销售奖金管理制度、职务晋升考核管理制度1销售人员管理iui销售团队管理制度、销售团队考

2、核制度、销售评比管;理制度11销售团队管理i售楼中心管理；请参考图1-14的相关内容LiuiA1促销活动管理规定、促销人员管理规范、促销宣传品管理办法L促销管理UM客户关系管理办法、客户接待管理制度、客户信息管 理制度1i客户管理u销售合同管理销售合同管理制度、销售谈判管理制度、销售代理合IIM A同管理制度招商管理商业地产招商管理制度、招商合同管理制度|Ci_销售费用预算制度、销售费用控制制度、销售费用报 销管理制度、销售提成管理制度销售费用管理口>=>图1-13房地产企业销售管理制度体系设计示例3. 3售楼中心管理制度设计房地产企业售楼中心的管理工作包括楼盘销控管理、客户接待管

3、理、样板间管理、售楼楼盘销控管理:楼盘销售管理制度、售楼人员日常工作规范、售楼人 :员管理制度、售楼人员考核制度客户接待管理!客户接待管理制度、客户投诉管理制度、客户档案管/ 理制度、客户购房手续办理办法样板间管理样板间使用管理制度、样板间维护保养制度、样板间 报废回收制度；售楼中心考勤制度、售楼中心用水用电管理制度、售日常工作管理u >!楼中心销售宣传管理制度、售楼中心安全卫生管理制：度、售楼中心装饰管理制度售楼中心费用预算管理制度、售楼中心费用控制办费用管理 in > 1法.图1-14 房地产企业售楼中心管理制度体系设计示例项目成本控制要点总控、期营销费用沈阳万科房地产开发有限

4、公司成本管理部项目成本控制要点（二）一一总控、期营销费用为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围：1.二、计划控制目标2. 项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价元/M2,销售率 %,销售成交合同总额的%,另加销售卖场包装、样板间费用万元）；3. 销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1 .销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支 预警的责任；2 .销售部应对项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3 .销售部应指定专人负责销售费用管

5、理，分期建立台帐；4 .在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目 的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销 售费用成本控制依据；5 .销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用 单项费用额度，但单项计划超出以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和 总经理批准后方可实施；6 .由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外 道路绿化改造、临时性销售用房建造、立场装修、样板间装修（包 括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用 项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部

6、门负责。7 .对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部 负责划分，报公司批准后确定；8 .示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收 方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9 .在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格 的计划，待公司批准后方可实施；10 .如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司 销售主管领导和总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不 变；11 .如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余 部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标a）费用额度单位：（万元）分期第一年第二年第三年

7、第四年第五年合计销售回积（m2）成交均价（兀）成交额营销费用（万）卖场及样板间费用 （万）合计（万）占总费用比例（）年营销费用总额占总合同金额的 % ,五年总额为：万元。每年的销售费用见下表:分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合同总额（亿）销售费用（万）b）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3%以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比 例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。当上一年销售费用超出目标成本15%以上时，成本管理部可向公司 提出调增总控及下一年分解目标的建议；c）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减

8、在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时， 相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售实 场包装、样板间费用；当上一年销售费用较目标成本节余超过 5%以上时，成本管理部须 向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；d）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。2010年分解目标单位：万元序 号项目促销期强销期后期合计总费用1现场包装费（现场卖场）6媒介广告费7广告设施及发布费8促销活动费（见 说明）现场促销活动 费（万/次）市内卖场租赁 以及巡展费9展销费（包括所有的资料费用）（两次房交会：万/次）10销售模型费（个）11宣传资料及礼品费12看楼交

9、通费（主要是电瓶车） （辆，万/辆）13企划费用含市场调研、销售策划、咨询费14卖点增加费（此费用记入企划费用）/立场分解目标单位：万元厅P项目名称单位数量合计123456789101112合计现楼样板房装修成本目标为均价万元/个样板房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。五、考核指标a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、 销售面积比；成交销售费用比=当期累计销售费用/当期累计成交金额x 100%目标销售费用比=当期累计销售费用/当期目标销

10、售费用X 100%销售面积比=实际合同销售面积 /销售面积分层分户表面积X 100%b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100批右；d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售 面积比率不低于99.99%。六、本成本指导书由成本管理部负责解释。附：万科集团房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9）卖点增加费：10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、