制造业服务化转型模式研究

1、制造业服务化转型模式研究摘要：在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化 转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产品，以谋求自己 企业更长的生存与更好的发展。文章以青岛海尔集团为例，分析其服 务化转型以来的战略变化及为新战略目标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为 有服务化转型意向和正在转型中的制造企业提供参考。关键词：制造业；服务化转型；海尔集团一、 引言随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传统制造业低 成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求； 消费者不再停留于对产品功用的基础性要求， 转而追逐更高层

2、次的服 务体验；于是，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为 消费者提供服务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更 好的发展。服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快发展的有 效途径（冯晓，2016）。自2009年来，青岛海尔集团以服务化转型为 目标，开拓多种服务型业务，在不同领域实施不同战略，至今已卓有 成效。本文以海尔为例，结合实际案例，分析制造企业在服务化转型 过程中选择的战略路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。二、制造业服务化转型理论文献由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为制造型企业 重新获得竞争力的有效措施。制造业服务化转型一方面是企业从提供 基于

3、产品导向的服务向基于过程导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易型向关系型转变 (Carlborg & Kindstrm , 2014)。1 .转型过程。已有的研究根据服务的深入程度和多样化程度对 服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化转型分为企业为客户提 供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务三个阶段(Vandermerwe & Rada, 1988)。一些学者按照拓宽服务提升产品价 值将服务化的过程分为嵌入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化 综合解决方案服务四个阶段(Wise & Baumgartner , 1999)。进一步 的，一些研究把服务化

4、分解为解决问题导向型服务，集成导向服务， 咨询导向服务、融资导向服务和一体化综合导向型服务几个阶段，这 些分类方法在一定程度上揭示了企业服务化战略的转型和发展过程(张青山、逮晓宇、徐伟，2014)。2 .转型要素。从外部环境来看，随着科技发展及制造行业规模 的扩大化和方向的专一化，制造业与服务业之间的界限越来越模糊； 此外信息咨询行业的兴起和物流业的迅速发展为制造业与服务业间 的交叉提供便捷。以上皆为制造企业的服务化转型创造了有利的外在 条件。另外从内部换进来看，一些研究从服务化战略转型的内部要素 展开研究。服务化战略实施需要组织结构、 业务流程和企业文化等相 关要素的变革支撑，形成更为复杂的

5、“产品+服务”的产出(姜黎辉，2016）。一些研究学者运用多案例方法探索了服务化战略与组织结构 变革的关系（Gebauer & Fleisch , 2007）。在信息搜寻方面，制造企 业需要获得新技术、新产品、新服务和多变的客户需求信息，需要培 育资源整合能力和网络的关系管理能力，重塑业务流程和激励机制（方润生、郭朋飞、李婷，2014）。三、海尔战略发展与转型现状1 .发展概述。目前青岛海尔集团（以下简称海尔）下设 240多 家法人单位，设计、制造、经销中心遍及世界 30多个国家，涉及众 多产业链上几乎所有的节点，拥有员工超过 5万人，全世界超过100 个国家和地区的人都是海尔的用户，

6、而让海尔家喻户晓的白色家电业 务仅是海尔商业帝国众多业务的冰山一角。跟随时代变迁，海尔一共实施过五个战略：名牌、多元化、国际 化、全球化以及网络化。网络化战略从 2012年开始实施，预计施行 至2019年。对于它。海尔自己的理解是：“从传统制造家电产品的 企业转型为面向全社会孵化创客的平台打造共创共赢新平台，实现各方的共赢增值”。2 .转型现状。2007年，海尔首次提出向服务化转型。为此，海 尔需要完成三个转变：顾客和用户思维方式的转变，员工与用户关系 的转变，互联工厂与用户关系的转变。首先，改变消费者对海尔产品 制造提供商的定位，让其意识到接下来海尔将会提供他们所需要的服 务，并且过程中需要

7、他们的参与和支持；其次，为适应企业全新的战 略模式，海尔员工要改变在企业中按章做事的思维模式，发挥创新灵动意识，根据客户需求及时变更工作内容和目标；最后，互联工厂将 是把客户需求及员工业务变为服务产出的最终平台。针对这三个目标，海尔提出了三个方向的具体行动：一，企业平 台化。让企业从产品的制造者变成满足消费者需求的端，同时整合企业内外资源，让客户体验一站式服务，并实现与用户交互。二，员 工创客化。海尔将每一位有创新与执行能力的员工及社会人员视为创 客，为他们提供建立小型创业公司的场所、资金、服务，乃至全方面 的解决方案。到2015年底，海尔平台吸引了 30亿创投基金，1 000 多家风投机构，

8、孵化了 1 160个项目，其中100多家创业公司年营业 额过亿。三，用户个性化。利用互联网打破时空局限，让海尔平台上 的创客们与用户无障碍沟通，有效提取并分析数据，在明确客户需求 后投入生产或服务，并且在后期准备过程中客户全方位监督以取得及 时的反馈。截止到目前，海尔服务化转型已经成功渡过初始，进入发 展阶段。四、海尔服务化转型途径为实现转型，企业需要根据自己的现状与最终转型目标选择适合 的转型战略。依据内外因素，海尔对集团内不同的业务进行了差异化 的战略部署。1.互联网平台化。互联网的普及与发展是促成传统制造业服务 化转型的推力，也是帮助企业完成转型的助力。因此，在制造业服务 化转型过程中，

9、向互联网行业进军是众多转型选择中的优选。 平台化， 企业不再是封闭的个体，而是一个所有资源自由有序移动的场所。 在企业内部，各部门之间不再划分明显界限，而是根据不同项目流动组 合，各司其职；同时，外部服务提供商在平台上搜索适合自己的项目， 主动竞标；用户在更多的服务提供商中挑出更符合自己需求的。平台资源时刻保持流通，优胜劣汰。(1)海尔U喈慧生活平台。无论海尔业务如何扩展，白色家电作为 老本行，一直是海尔盈利的重头，因此，针对现在家电行业智能化发 展趋势，2014年3月，海尔U喈慧生活平台正式上线。其实质是一 套操作系统，包括了一整套智能居家方案。通过装配，海尔将不仅限 于海尔品牌的家居作为网

10、器连接，让用户实现对自己家里设施的远程 控制，所有操作只需通过手机上“优家 APP实现。但其更加强大的 功能在于平台上为用户提供的七大生态服务：洗护、用水、空气、美 食、健康、安全和娱乐。通过网器链接，海尔终端可以对数据进行实 时监控和分析，给用户提供相应的问题解决办法。例如，用水生态中， 海尔通过网器监控水质的硬度等指标，针对客户所在地区水的特点设 计解决方案；美食生态中，海尔平台孵化出来的余周器馨厨冰箱，不仅 具备普通冰箱的功能，还可以与用户进行智能交互，为用户提供购买、 菜谱、烹饪指导等服务，并让用户在烹饪的同时实现娱乐和社交软件 分享的功能。海尔U噌慧生活平台并不孤立存在。一方面，它连

11、接着海尔为 适应“后电商时代”而搭建的海尔网上商城， 海尔日日顺等网络购物 平台，与爱奇艺、京东等成为战略合作伙伴，支撑其众多服务功能;另一方面，它还是进入海尔另服务平台-COSOMCS联工厂云平台的 端口。(2) COSMO联工厂云平台。COSMO台，是一个以互联工厂为 中心，前端用户交互定制平台“众创汇”征集用户意图，后端供应商平台“海达源”为生产设计提供原材料的智能家电定制网络。2005年，海尔意向由传统制造向大规模定制生产转型，2012年实践的互联工厂正是付诸这一想法的第一步。互联工厂与海尔旗下的另两大平台模块众创汇和海达源合作，众创汇里的用户提供定制方案，海达源上的供应商直接与用户沟

12、通， 让 用户选择，在确定生产方案后用户继续监督生产，运输等流程，最后 通过U+W慧生活平台不断获得反馈改进方案。如此，用户成为了生 产合作者，最终产品会更加符合他们的需求。在整个过程中，海尔不 再扮演产品的制造者，而是创造为客户提供解决方案的平台提供者。 至今，平台上交互产生了 4 000多个方案，第一台定制空调已经在杭 州下线。2.战略联盟。为实现向服务行业进军，企业可选择与服务行业 企业达成战略合作关系，但由于两者间可能存在竞争，此类合作关系 较难达成；企业还可以选择与上、下游利益相关者达成战略合作，利 用他们已经有的经验与资源，发展他们成为自己的客户，打开进入服 务业的准入壁垒。(1)

13、日日顺物流。2006年，海尔成立了结合销售、物流、售后 等业务于一体的品牌“日日顺”， 后并在香港上市。日日顺通过自己 搭建的海尔商城和日日顺商城平台， 为海尔及其他品牌提供服务，主 要目标市场为三、四线城市的大件物流运输，以“按约送达、送装同 步、超时免单”的差异化战略作为服务亮点。发展至今，日日顺已在 全国建立了 83个物流中心、6 000个服务中心，并能在近1 000个 城市达到48小时，甚至24小时内送达（张丽、董兴华，2014）。日日顺物流平台遵循海尔转型方向之一的“员工创客化”，平台上九万辆服务车并不是海尔的资产，这些车及他们的所有者都是日日 顺的小微创业者，负责向平台的用户提供服

14、务，而海尔则负责提供让 他们获得业务的机会平台。这种模式将用户体验与服务人员的收益挂 钩，不但大幅提高了服务质量，降低海尔转型成本，也使得整套物流 体系深入到全国各个地方，入村入户。除了创新的员工管理模式，日日顺丰富的战略合作资源也是其迅 速占领市场的原因之一。2013年12月6日，阿里巴巴集团与海尔签 署战略合作协议，并战略入股 22.8亿港元。由此，日日顺物流订单 中海尔自有品牌电器的运送比例从 70%F降到50%（蓝齐，2013）。同 时，日日顺还与京东、小米、顾家等多领域品牌有战略合作关系，为 他们提供物流运输、资金回收等服务。其中，由海尔孵化的小微企业 牛电科技，在日日顺物流的帮助下

15、，他们的小牛电动车做到了一仓发 全国、送装同步及货票同步，极速提高客户满意度，树立了好口碑。（2）海尔金融。由于信用级别较低，没有足够的抵押资产，位 于供应链中心企业上下游的小企业常会面临资金链紧张的困境，供应链金融的产生与发展则可以很好的帮助他们脱离困境，并间接促进他们与中心企业之间的交易顺畅。海尔作为一个多条供应链上的中心企 业在决定向服务化转型后，也涉足了金融领域。2014年3月，海尔云贷作为海尔集团的全资子公司正式成立。 业务包括供应链金融等多方面，并为其他企业定制成套的金融解决方 案。2016年1月20日，海尔云贷联合日日顺物流、海尔 U+Home与 魅族达成了战略合作。海尔云贷针对

16、手机行业的特点，为魅族制定了 一套完整的服务方案“ M金融”：海尔云贷为位于产业链上的手机制 造、供应、运营商和用户提供金融服务。这样不仅提高了上游供应商 的货款周转速度，也释放了下游经销商成本上升的压力，大大提高了 魅族手机产业链的效率。此外针对互联网时代的特性，海尔还搭建了 “海融易互联网金融平台”，对企业及个人提供金融业务。在这个平 台上，海尔的供货商可以通过转让自己的应收账款，提前收到海尔尚未支付的货款，提高资金利用率。综上，海尔通过积极与产业上下游的相关企业建立战略合作关 系，在服务化转型过程中迅速获得了稳定的客户源和业务，加上海尔集团固有的制造业务支持，在物流及金融行业都取得了立足

17、之地。五、服务化转型的有效实施基于案例分析，实施服务化转型战略，企业应根据外部市场环境， 培育相关的组织能力：1.综合需求管理能力。所有的企业行为都应该是对市场需求的 反应，只有跟随市场及时调整与变化，企业才能做出符合时宜的战略 决策，从而提供市场所需要的产品与服务。目前消费需求正从产品向服务转移，海尔此时提出顾客至上的服 务理念，向服务化转型时符合市场环境。具体到业务，在工业 4.0, 中国制造2025规划背景下，海尔以智能家电为依托，用互联网搭建 平台与用户实时交互，了解他们的真实需要，让他们参与到产品设计 过程中，为他们提供所需要的服务；洞察物流行业市场的供需不平衡， 开创全新经营模式抢

18、占小型市场的大件配送网络； 从以自己企业为中 心的供应链出发，试水供应链金融，从而延伸到其他金融服务。由此 可见，海尔的服务化是准确分析市场需求之后的决定。 它所选择的转 型方向既符合消费者的要求，又在自己擅长的领域内，降低了失利风 险，为成功打下了坚实的根基。2.差异化的生产运作管理能力。由于服务业并不像制造行业一样生 产具体有形的商品，对企业、员工与服务更多的评价标准来源于用户 体验，因此如何准确获得反馈从而对员工绩效进行考核，对服务做出改进是转型的企业需要注意的。这不仅要求企业建立全面的数字化监 控系统，还需要多渠道与不同类别用户无障碍交互。2005年，张瑞敏提出“人军酬”的管理体制，员

19、工、目标与酬 劳。每一个目标由指定的人员负责到底，该位客户的需求、反馈和最 终满意度全部由固定的人负责，而最终结果与员工的报酬直接挂钩。 为了及时获取员工绩效，2008年，海尔又实行“自主经营体机制”， 对应员工编号，系统实时反映其消耗的企业资源与产出的成果， 计算 收支。任何收支不均的人员都会被做出相应处理。 除了对人员业务能 力的管理，对产品的管理海尔也提出了 “零库存”的管理办法。 由于 对产品即需即供，用户下单后海尔才会投入生产，所以生产的都是被 用户和经销商所需要的产品，这就变相逼迫销售自己去挖掘用户需要 和订单，帮助海尔向服务化转型。3.良好的品牌生态管理能力。凭借在制造业市场上已经建立的 品牌效应与商誉，企业从购买自有产品的客户入手，为他们提供服务， 从而打开服务业的市场缺口，这是转型开始获得用户的一种方式， 但 同时也是一把双刃剑。一旦由于没有经验或者监督不力， 让客户获得 不满意的体验，将同时损坏企业在制造业和服务业的双重声誉。此外既然企业选择制造、服务双管齐下，就应该让两者互相支持，共同促 进企业利益的增长。也就是说，企业应该有效地整合两者资源，让手 下的制造业成为发展服务业的后盾，也让服务业