薪酬管理课后习题答案10教学文案

1、学习-好资料第一章薪酬管理总论一. 关键术语1. 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东 西。2. 薪酬：在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种货币性回 报。3. 总薪酬：包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等 多种经济性报酬。4. 薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们所应得到的薪 酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。5. 直接薪酬：员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收 入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分6. 间接薪酬：一般包括非工作时间付薪，向员工个人及其家庭提供的服务， 健康

2、及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等7. 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的 完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬8. 可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬9. 员工福利：是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇， 是劳动 的间接回报。10. 人力资源管理：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳 动能力的人们的总和。二. 复习与思考1. 什么是报酬？报酬和薪酬之间的区别和联系是什么？报酬：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所

3、有各种他认为有价值的东 西，区别：与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。对薪酬的抱 怨不一定是因薪酬而起。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联 系。联系：企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。薪酬是报酬的一部分 2 :总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、 股票期权等多种经济性报酬。特点：（1）基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向 员工支付的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直 接挂钩的部分，有时也被称为浮动

4、薪酬或奖金（3）间接薪酬或福利与服务。3. 薪酬对于组织和员工的意义何在？对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大 方面。对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面：（1 ）促进战略实现，改善经营绩效。（2）塑造和强化企业文化。（3）支持企业变革。（4 ） 控制经营成本。4 薪酬发展的简要历史是什么？从工业革命早期工厂中的生存工资，到科学管理时代泰勒的差别计件工资和老福 特的效率工资，从19世纪 初就已经开始字宝洁等公司实行的利润分享计划， 到20世纪 中期的收益分享计划，从20世纪60-70年代强调根据物价水平和资历调薪以及增加福利的稳定薪酬，到80-90年

5、代强调薪酬的灵活多样以及期 权、股权等的激励性薪酬体系，从一开始几乎完全取决于雇主甚至监工的工资决 策体制，到由政府法规、集体谈判、内部劳动力市场等共同决定的薪酬管理体制， 薪酬才内涵及其形式在过去的一个世纪中都在不断发生着变化。总的来说，薪酬的概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段的变化。5. 薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。 薪酬的内部公平性或者内部一致性。 绩 效报酬的公平性。薪酬管理过程的公平性。决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策。6. 薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系

6、是什么 ？（一）薪酬管理与职位设计企业经营不确定性的增加以及对员工灵活性要求的逐渐提高，等众多情况，企业的薪酬体系就必须做出相应的改革，以适应和支持这种新的发展趋势，对员工的工作行为进行引导。（二）与员工的招募和甄选薪酬管理与员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度，获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。 另一方面，企业所要招募的员工的类 型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识， 经验以及能力水平所作要求的高低 等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。（三）与培训开发薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬

7、体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训， 努力进行自我技 能开发，不断巩固和提高自身的业务素质， 从而增强员工适应工作的能力，帮助 组织获得更大的灵活性。（四）与绩效管理二者的关系日益紧密，企业的绩效系统想要的到管理者的认可及支持，企业的绩效文化想要得到贯彻，就必须有相应的绩效报酬制度支持。（五）与能力模型能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬报告，有利于改善传统的以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响。（六）与组织文化一个组织的报酬系统对于组织文化具有很大的影响力，通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬， 实际上明确指出了一个组织的价值观 和信仰，报酬系统是理解组织文化的

8、关键所在，对组织报酬系统的分析可以为组 织的高管人员管理组织的长期文化变革提供基础。第二章战略性薪酬管理一.关键术语（1）经营战略：指企业为适应不断变化的环境， 面对激烈的 竞争，根据 当前和未来有可能出现的各种条 件，为确定企业发展目标和实现目标的途 径、 措施、手段，谋求企业生存和不断发展 所作出的总体性、长远性的谋划和方略。（2）竞争战略：竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销 的概念，它包括了企业的所有功能，生产、 分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态（3）战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企 业某一阶段

9、的内部，外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体 系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动（4）全面薪酬战略：全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出 贡献的个人或团队的系统。 全面报酬战略：是将薪酬，福利，工作和生活的平衡，绩效管理与 赏识认可,开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合 ,形成一种定 制的激励系统，从而实现对员工的最优激励的一种艺术.二.复习与思考1、 什么是战略性薪酬？它与一般的薪酬管区别理何在？战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其 相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。区别：战略性薪酬管理是现代人力 资源开发管理

10、体系的重要组成部分， 必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一 个有机体2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理要求 ？（1）使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低（3）、实现日常薪酬管理活动的自动化。（4 ）积极承担新的人力资源管理角色。（5）在薪酬体系管理 的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价 值观信号3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中 心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领 袖的经营战略与薪酬战

11、略，以效率为 中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？传统薪酬战略存在的一些问题：1、传统薪酬战略往往将目标界定在 “吸 引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工 资这种竞争性目标。2 、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位 紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。4、 新的竞争环境要求企业不断改善

12、绩效和生产率，改善产品或服务的质量， 同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？全面报酬战略：是将薪酬，福利，工作和生活的平衡，绩效管理与赏识认 可,开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合 形成一种定制的激励 系统，从而实现对员工的最优激励的一种艺术 .战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战 略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为 生存而战。激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望 以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保

13、持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困 难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使 用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用 于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管

14、理措施。沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目 标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理 战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业 必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特 定的行动。第三章1. 职位薪酬：一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。较能力薪酬成熟和应用 广泛的基础薪酬设计。2. 职位分析：是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责 以及这些职位任

15、职人特征的 程序 职位描述：是对经过职位分析得到的关于某一 特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录， 所阐明的是一个职位的职责范 围及其工作内容。3. 职位描述又叫职位界定，对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责 和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书4. 职位规范：是企业根据职位的特点对职员的条件提出的综合要求。职位规范的内容一般应包括职位名称、职位职责、生产技术规程和职位标准四个部分。5. 职位评价：是指系统的确定职位之间的相对价值， 从而为组织建立一个职位结 构的过程。6. 报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的 特征，这些特征有助于组织战略

16、的实现以及组织目标的达成。7. 排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位相对价值或 者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排序。8. 分类法:分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评 价方法。9. 要素记点法：也称记点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，它主要是根 据各个职位在一定要素（报酬要素，反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中 的相对重要性的权重和数量化的报酬要素衡量尺度） 上的得分来确定它们的相对 价值。10. 职位结构：职位结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的职位结构体系

17、11. 要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要使用报酬要素的比较来确定 不同职位的报酬比率，从而确定不同职位的相对价值。复习与思考1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价， 然后根据这种评价的结 果赋予承担这一职位的人与该职位的 价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制 度。职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在 短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力

18、安排职位或工作岗位的机制 。企 业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。3、 什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？ 职位：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。他们之间是相互联系，密不 可分的4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？职位说明书构成要素1.职位标识2.职位概要3.主要应负责任4.业绩衡 量标准5.工作范围6.工作联系7.工作条件8.任职资格要求9.其他有关信息 构成要素的具体内容 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。职位所要承担的每一项工作责任

19、的内容以及要达到的目的是什么。应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。工作的时间；地点；噪音；危险等等。具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础，在主流的职位工资体系 下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价确定薪酬等级的依据，职位评价的信息大都来自职位说明书的内容。&什么是职位评价？职位评价的意义何在？ 定

20、义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等 级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于 组 织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管理职责、资 历要求被赋予的点数较多)。7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？非量化方法：试图确定整体职位之间的相对价值次序。：-排序法(RankingMethods)评价者对职

21、位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对 它们进行排队。-分类法(Classification)通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法：试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比 另外一种职位高多少。-要素计点法(Point-Factor Method):对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 -要素比较法(Factor Comparison Method ):评价者对职位的各个 不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报

22、酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位 评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序， 然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。第四章1、什么是技能薪资体系？它有何种优点？技能薪资体系(skill-based pay system )织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度 和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、 技术人员以及办

23、公室工作人员。技能薪 资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面 的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种 人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利 润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一

24、个更为复杂的管理结 构对于处于中间状态的员工的技能水平， 在评定时有可能会出现一些争议2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？成立设计小组一技能分析一确定技能模块一技能培训与认证一制定技能薪酬方案3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？8技能的范围8 技能的广度和深度8 单一职位族/跨职位族8 培训体系与资格认证问题8 学习的自主性8 管理方面的问题4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不 断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达 到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，

25、比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活 动的工作内容。广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上 所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的 职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其 他职位需要完成的那些一般性工作任务。 例如，在大型医院中，医生 往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此, 他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。 但是，在一些基层医疗 单位或社区医疗机

26、构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗 知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研 究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？ 能力(Competency):又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被 表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。 能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效一一个人、群体、管理 层次、特定职位以及整个组织一一有一种预测作用。6能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常 常与一个组织的使命、

27、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型：是一种围绕关键业务职能一一比如财务管理、市场营销、 信息技术、生产制造等 建立起来的能力模型。角色能力模型：这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角 色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型， 因为它只适用于单一 类型的职位。7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。 即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要 素。直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做 法，它完全根据个人

28、的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分， 是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬， 但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法；这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪 水平的做法。能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平 的变化情况所做的评价挂钩。关键术语技能薪资体系：或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。胜任能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为能力， 而不是一般意义上的能力。深度技

29、能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不 断积累而形成的专业知识，技能好经验。广度技能：要求员工在从事工作时，需要运用其上游，下游或者同级职位上所要 求的多种一般技能。技能等级：是指员工为了按照既定标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作 任务单位或者一种工作职能技能认证：对技能的评价和技能分析以及评价对比第五章薪酬水平及外部竞争型（一）关键术语1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的 高低。2、外部竞争：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市 场上的竞争能力的大小。3、市场追随政策：又称为市场匹配政策，实际上就是根据市场

30、平均水平来确定 本企业的薪酬定位的一种常用做法。4、混合政策：所谓混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工 的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平政策，而不 是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。5、劳动力市场：实际是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。6劳动力市场上的劳动力供给：是指特定人口群体所能够承担的工作总量，它 受劳动力参与率，人们愿意提供的工作时数，员工受过的教育训练及其技能 水平和员工在工作过程中所付出的努力水平的限制7、补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所 从事工作的工作条件和社会环境优劣不同二产生的薪

31、酬水平差异8、效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的工资水平， 也称高工资战略9、保留工资：是从劳动力供给方得决策中延伸出来的一个概念。具体含义是： 如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的 判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要 求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力构建内部劳动力市场：企业中的高级职位出现空缺时，主要通过内部晋升来 填补的做法10垄断竞争性德市场结构：即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异，因而具有一定的垄断性，但是又与其他企业的产品存在一定的可替代性，因为具有一定的竞争性11薪酬调查：就是指企业通

32、过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付 的总薪酬状况这样一个系统过程12从调查方式来看，薪酬调查又可以分为正式调查和非正式调查两种类型13从调查组织者来看，正式薪酬调查又可以分为商业性薪酬调查，专业性薪酬 调查和政府薪酬调查14补偿性差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差别的劳动者因所从事 工作的工作条件和社会坏境优劣不同而产生的薪酬水平差异15效率工资理论：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平16工作搜寻理论：劳动力市场上雇佣双方之间相互寻觅和相互匹配的过程17信号模型理论：对劳动力市场上的信息不对称问题做的一种补充解释（二）复习与思考1、什么是薪酬水平决策？薪酬

33、水平决策会对一个组织的员工吸引，保留和激励产生何种影响？答：薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平 的高低。如果企业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人时将很难招募到合 适的员工，还有可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性 上升；如果企业的薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员时可以很方便 地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动水平的下降，这对 于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。较高的薪酬 还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监 督管理费用。2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？答

34、：薪酬水平决策有薪酬领袖政策、市场追随政策和拖后政策。薪酬领袖政策：优点：（1）、能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能 力（2）、减少企业在员工甄选方面支出的费用（3）、有助于改进员工的工作绩效，降低离职率及监督成本，节省薪酬管理成本（4）、减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，提高企业的形 象及知名度缺点：（1）、成本压力大，必须保证高投入高回报（员工压力）（2）、通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企 业经营中所占比率较低、产品市场上的竞争者少 的企业采取这种政策。（电信、移动、电力） 市场追随政策：优点：（1）、确保自己的薪酬成本与竞争对 手保持一致（2）、能够吸引到足够数量的员工（3）、

35、企业的风险较小缺点：（1）、难以吸引非常优秀的求职者（2）、甄选成本较高（3）、薪酬调整在很多情况出现时滞（薪酬调查的经常 性）拖后政策：优点：（1）、有助于提高员工的组织承诺度（2）、成本压力小 缺点：（1）、削弱企业吸引和保留员工的能力（2）、员工流失率较高（更多留下来得，以合作伙伴身 份出现）3、劳动力供给与劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？答：劳动力供给对薪酬水平的影响：（1）、劳动力参与率：劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数） /16岁以上的总人口 X100%（2）、人们愿意提供的工作时数当工资率绝对水平比较低的时候，工资率上升的替代效应大于收入效应； 当工资

36、率绝对水平比较高的时候，工资率上升的收入效应大于替代效应。（3）、员工受过的教育训练及其技能水平以上两个因素是影响劳动力供给的数量因素，而员工受过的教育训练及其技能水 平是影响劳动力供给的质量因素。（4）、员工在工作过程中付出的努力水平劳动力的数量和质量都是一种静态的存量， 这种存量如何转化为流量，即劳动者 在实际工作中能否将其具备的知识和技能充分发挥出来， 转化为生产率，还取决 于企业的总体制度安排。4答：什么是补偿性工资差别理论？效率工资理论，保留工资理论，工作搜索理 论以及信号模型？分别对薪酬水平决策有何启示？答：补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所 从事工

37、作的工作条件和社会环境优劣不同二产生的薪酬水平差异。启示：在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征，效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的工资水平， 也称 高工资战略。启示：甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。 工作的结构设计 必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度保留工资：是从劳动力供给方得决策中延伸出来的一个概念。具体含义是：如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去 工作，即“保留”自己的劳动力。启示：薪资水平会影响企业的招募能力。工作搜寻理论启

38、示：在薪酬的市场化趋势下，企业长期支付低于市场水平的工资 率的愿望是不切实际的，要求企业必须及时了解外部市场上的薪酬水平变化情 况，并相应调整本企业的薪酬水平，以保证其外部竞争性信号搜寻理论启示：薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的 报酬来认可员工的这些行为。5举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何影响？答：产品市场上的竞争程度因素的影响： 企业在产品市场处于垄断地位，能够获 得超出市场平均利润水平的超额利润，利润的增加为为企业在劳动力市场上提供 了强有力的保障，保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬。企业产品的市场需求水平因素的影响： 产品市场对某企业产品需求的增加

39、， 企业 能够出售更多的产品或服务，企业相应提高自己的产量水平，在给定的薪酬水平 下，将增加劳动力的需求量，进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬水平的行业因素的影响：劳动密集型行业比技术密集型行业薪酬水平低；规模大，人均占有资本投资比例高的行业中人均薪酬水平会比较高； 企业规模因素的影响：规模大的组织比规模小的组织薪酬水平高 经营战略与价值观因素的影响：低成本/低薪酬战略：薪酬水平较低 双向承诺战略：薪酬水平较高6什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？答：薪酬调查是指就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支 付的总薪酬状况这样一个系统过程。意义：1.调整薪酬水平，了解竞争对手的薪

40、酬变化情况，避免在劳动力竞争市场 中处于不利地位；2.调整薪酬结构，检验本企业职位评价的效果；3.估计竞争对 手的劳动力成本，利用薪酬调查数据来对竞争对手的定价以及制造实践进行财务 分析；4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势，了解很多新型的薪 酬管理实践在企业运用情况7如何进行薪酬调查答：薪酬调查就是通过搜集信息来判断企业所支付的总薪酬状况这样一个系统的 过程，实施过程分为三个阶段：准备阶段：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式， 选择调查职位及其层次，界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及 其数量，选择所要搜集的薪酬信息内容二实施阶段：设计问卷调查

41、三结果分析阶段：核查数据，分析数据整理分析结果数据，并编写调查报告8薪酬调查的数据分析方法有哪些？答：频度分析，集中趋势分析，离散分析，回归分析第六章薪酬结构设计（一）关键术语1薪酬结构：薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所 的安排。是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结 果。2薪酬内部一致性：是指组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值比较问题 3薪酬变动范围（薪酬区间）：实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的 最大幅度。是最低薪酬水平与最高薪酬水平之间的绝对差距问题 。薪酬变动范围=最高值-最低值（同一薪酬等级内部）4薪酬区间中值：根据外部

42、市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方 式确定的，代表该薪酬等级中职位的市场平均薪资水平，是最高、最低薪酬水平确定的基础5薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部薪酬的最高值与最低值之差与最低值之 间的比率。或以中值为基础的薪酬变动比率。薪酬变动比率= 最高值-最低值最低值上半部分薪酬变动比率=最高值一中间值中间值下半部分薪酬变动比率二中间值一最低值中间值6薪酬比较比率：即员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值 与市场平均薪酬水平之间的关系。又称薪酬适宜度或薪资率。比较比率二实际基本薪酬/中值（标准薪酬）或二中值/市场 薪酬水平 或=实际能力/基准能力7薪酬区间渗透度：员工实际

43、基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系。薪酬区间渗透度=实际所得基本薪酬一区间最低值区间最高值一区间最低值8、薪酬中级值差：相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。9、薪酬变动范围（薪酬区间）：在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。10、 宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变 成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。（二）复习与思考1什么是薪酬结构？薪酬结构的几个基本要素是什么？答：薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排， 强调职位或者技能等级之间的薪酬差距一级用来确定这种差距的指标是什么，事实上，薪酬结构决策是内部一致性和外部竞

44、争性两种有效性标准之间进行平衡的 一种结果基本要素是：薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值，中 间值，最低值），相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系2 答:薪酬变动范围（薪酬区间）实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动 的最大幅度。是最低薪酬水平与最高薪酬水平之间的绝对差距问题。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部薪酬的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。或以中值为基础的薪酬变动比率。3答：薪酬区间中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的 方式确定下来的，它通常代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪 酬水平，而薪酬比较比率是指员工实际获得基本薪酬与相

45、应薪酬等级的中值或者 中值与市场平均薪酬水平之间的关系， 它既可以应用于员工个人，员工群体，也 可以应用于整个组织。薪酬比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具，4薪酬区间渗透度是指员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系，它是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的。薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具， 因为它反映了一位特定的员工在其所 在的薪酬区间中的相对位置。5答：薪酬区间中值极差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定情况下， 各薪酬等级中值之间的极差 越大，则薪酬结构中的等级数量就越小， 反过来，各薪酬等级中

46、值之间的极差越 小，薪酬结构中的等级数量就越多。6企业薪酬结构的设计流程是什么？（1）通观被评价职位的点值情况，根据职位评价点数对职位进行排序。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。（4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。（5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率， 对问题职位的区间中值进 行调整。（6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。7什么是薪酬宽带？它出现的背景及作用是什么？对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 使之变成只有相当少数的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带型薪

47、酬结构始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已 经十分严重。美国的从1987年的股市暴跌开始走下坡路了，到1990年正式进入 衰退期，企业破产倒闭数目不断增加，失业率不断上升，美国的传统企业面临着 巨大的转型压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、 流程再造/团队导向、能力导向新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。(1) 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。(2) 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。(3) 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。(4) 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。(5) 宽带型薪酬结构有利于管理人员

48、以及人力资源管理专业人员的角色 转变。(6) 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。8在设计宽带型薪酬结构需做出的关键决策有哪些？(7) 薪酬宽带数量的确定(8) 宽带的定价(9) 将员工放入薪酬宽带中的特定位置。(10) 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。第七章1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？绩效奖励计戈U：绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某 些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标

49、的实现 建立绩效奖励计划的目的(1) 目标的调整，要求绩效奖励计划需要保持一定的动态性。是薪酬体 系中一个不可缺少的组成部分，不能取代其他薪酬(基本薪酬、福利)计 戈叽(2) 是对圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的回报，因此要求组 织的价值观、战略目标必须清晰而明确。(3) 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。(4) 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。(5) 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持，即能够有经常性的反 馈和沟通。(6) 环境的变化，经营目标的调整，要求绩效奖励计划要保持动态性。2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、

50、目标设置理论，委托-代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？ 需要层次理论：(1) 企业所支付的基本薪酬必须足够高，以确保员工能够获得基本生活需要所必 需的经济来源；(2) 奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，因为它是与成就、认可和称赞等联系在一起的，能实现员工高层次的需要。但要注意风险适度 和设计合理，否则会失去激励的作用；(3) 不同类型员工的需要层次是不同的，企业要在可能的情况下使薪酬计划具有 柔性，以适应不同的需要；(4) 除重视货币激励方式外，还要考虑非货币激励方式，并使两者相结合，通过 满足员工高层次的需要来达到更大的激励效果。双因素理论：(1) 企业所支

51、付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满 足基本需要的经济来源，但是基本薪酬本身不会对绩效产生较大的激励作用；(2) 绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的，因为它能满足员工在认 可、责任、成就等方面的需要。而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激 励性；(3) 对员工有效的激励不能仅考虑货币薪酬，还要考虑非货币薪酬激励。 期望理论：(1) 企业需要对员工进行培训并为其提供完成工作任务所需的各种资源，影响 员工对个人能力的自我评价，提高员工期望值；(2) 企业应建立公平、完善的绩效评价体系，从而让员工相信他们自己对绩效 目标的实现是有控制力的；(3) 薪酬和绩效之间的

52、联系是至关重要的，并且较多的绩效奖励会比较少的绩 效奖励更具激励效果，同时，绩效奖励的收益必须足够大才能使员工将其视为一 种真正的激励。公平理论：(1) 薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效激励有着很大的影响；(2) 企业必须建立起一套客观公正的绩效评价体系，确保同种条件下，绩效好的 员工薪酬超过绩效欠佳的员工；(3) 无论基本薪酬还是绩效奖励计划都必须注意在全体员工中保持公平性和一致 性。强化理论：(1) 对员工的绩效必须给与相应的报酬，因为报酬会强化员工的绩效；(2) 必须在员工达到企业期望之后尽快给与报酬，即应当在员工的绩效或对企业 有利的行为与这种绩效或行为所获得的报酬之间建立起一

53、种比较直接和及时的 联系。目标设置理论：(1) 目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于实现目标是和有价值的 报酬联系在一起的，因此，它对个人是有激励作用的，即明确具体、富有挑战性 的绩效目标对绩效发生的强度及其持续时间具有较强的影响力；(2) 绩效奖励必须是在某种重要目标实现时及时支付给员工，并且奖励性报酬的 数量应当与目标的实现难度相匹配；(3) 在实施目标激励的过程中，组织要加强与员工就目标的设计和实施进行沟通， 及时提供反馈，增强员工的信心和勇气。综合上述启示：?员工的需要会影响到员工的行为，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会 真正具有激励性，所以有针对性的绩效奖励计划更有效果；

54、?激励要建立在公平的基础上才有效，员工的绩效是否得到准确公正的评价 体现在员工是否获得公平的报酬；?绩效奖励计划的成功需要企业与员工之间良好的沟通，通过沟通来确保员工了解企业的期望，以及达到企业期望后所获得的报酬，使员工有了明确 的目标并且有工作的动力，以保证绩效奖励计划顺利实施并取得良好的效 果3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点（1）绩效加薪基本内容：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获 得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。其中三个关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。 绩效加薪的优点：1）确保优秀员工的薪酬增长的更快， 有利于留住优

55、秀员工，培育绩效文化。2）保持企业对薪酬成本的上升具有灵活的控制力。 绩效加薪的缺点：1）加薪幅度低于6%-78没有激励效果。（对绩效最优秀的员工所提供的年底 加薪幅度，应该达到绩效一般员工的两倍。）2）可能会快速增加组织的薪酬成本。（2）一次性奖金它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加， 而是一种一次 性支付的绩效加薪。（产量、质量、成本、建议、留任、签约） 优势：1）避免了固定薪酬成本的增加 。2）保障各等级薪酬范围的“神圣性”，保证原有的薪酬比例关系。3）保护高薪酬员工的工作积极性。4）具有针对性和灵活性。（3）月度/季度浮动薪酬是介于绩效加薪和一次性奖金之间的一种奖励

56、方式，以月或季度绩效为基 准，通过发放月绩效奖金和季度绩效奖金来激励员工。月度/季度浮动薪酬一方面与员工的基本薪酬联系较为紧密，往往用基本薪 酬乘以一个系数或百分比的方式来确定，另一方面又具有一次性奖金的灵活性， 不会对企业形成较大的成本压力。月度/季度浮动薪酬发放周期短，既可以在短期内满足员工的心理需要，产 生直接的激励作用，又可以提醒员工的状态和行为，为实现组织的目标努力。（4）特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是为哪些绩效超出预期水平很多，因而值得给予额外奖励的个 人以及团队提供的必要的报酬。4. 个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？个人绩效奖励计划有五种，它们分别是直接计件工资计划、 标准工时计划、差额计件工资计划、与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划。直接计件工资计划的适用范围最为广泛，根据员工的产出水平而变化。标准工时计划根据员工完成某种工作任务理论上应当耗费的时间支付报酬。差额计件工资计划一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工，另一种是适用于产量高于预定标准的员工。与标准工时相联系的可变计件工资计划适用于确定标准工时更多精品文档学习-好资料提案建议奖励计划员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，员工会得到某种形式的报酬。5. 群体绩效奖励计