共同愿景团队学习系统思考

1、上海明德学习型组织研究所上海明德学习型组织研究所研究员：夏维虹研究员：夏维虹一、什麽是共同愿景: 共同愿景是回答: 1、我们到底想要什麽? 2、我们想创造什麽样的未来蓝图? 3、为此,我们需要做何准备?共同愿景三要素:愿景是对人们有价值、有意义的 希望和梦想没有愿景，就没有创造力 愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生出创造性张力。出创造性张力。 任何伟大新事物的出现，都是从一个愿任何伟大新事物的出现，都是从一个愿景开始的；任何人的进步，也是从愿景开景开始的；任何人的进步，也是从愿景开始的。始

2、的。 每当心中有了一个动人的愿景，就会创每当心中有了一个动人的愿景，就会创造一段动人的经历。造一段动人的经历。 莱特兄弟的梦想莱特兄弟的梦想案例 ：共产党宣言 理论权威们的最新论述 共同愿景的含义： 共同愿景 个人与组织的愿景共存案例、案例、领导者的新能力： 1、善于画饼 2、善于分饼个人愿景的意义 二、共同愿景的作用2、拉动提升组织效能 暴力管理制度管理 文化管理管理的管理的最高境界最高境界核心价值观的作用 核心价值观案例3、升华神圣使命 提升工作的意义！ 美国管理学家法兰西斯说： 彼德圣吉： 共同愿景的案例三、共同愿景的三个层次 共同愿景与心智模式 四、如何建立共同愿景衡量组织愿景强度的6

3、个方面2、制定愿景设立流程彼得圣吉： 思考要点思考要点建立共同愿景的关键 案例、 ”3、提炼核心价值观、提炼核心价值观收集收集资料资料上下上下求索求索编成编成教材教材全员全员培训培训深入深入人心人心化为化为行为行为形成形成文化文化建立共同愿景重在过程建立共同愿景重在过程 第四项修炼第四项修炼团队学习团队学习 1 1、为何需要团队学习的修炼、为何需要团队学习的修炼? ?有许多团队：个人智商都很高，有许多团队：个人智商都很高，120 120 以上；团队智商却很低，只有以上；团队智商却很低，只有6262。中下智力临界智力中上智力优秀非常优秀中智4616816106070809011012013014

4、0100阿吉瑞斯教授研究指出大部分管理团队在压力面前出现智障 阿比雷恩悖论 一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧” 。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。 结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“

5、我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”最新研究表明： 人才处于良好的群体环境中，其智人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到能可激发到80-90%80-90%，相反则不过，相反则不过20%20%。 协作性好的团队比竞争性团队效率协作性好的团队比竞争性团队效率高高60%.60%. “大雁团队”的启示彼德彼德圣吉圣吉： 传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。 第五项修炼2、 团队学习修炼技巧团队学习修炼技巧团队学习的修炼技巧团队学习的修炼技巧 基本

6、条件：开创性交谈开创性交谈团队学习的目标团队学习的目标 取得更高层次的共识取得更高层次的共识3、建立开放的组织环境、建立开放的组织环境 两种管理者两种管理者 创造能够公开对话的环境创造能够公开对话的环境领导模式的转变领导模式的转变参与式领导参与式领导深圳市委新规定：一把手末位发言制深圳市委新规定：一把手末位发言制深度汇谈的威力 案例、项目团队项目团队案例：案例：“事后反省事后反省”（AARAAR）标准学习过程标准学习过程“事后反省事后反省”（AARAAR）案例）案例 美军的美军的“3I”3I”周期学习法周期学习法AAR的的“3I”周期周期调查调查明确明确制度化制度化“AAR”AAR”的特点：的

7、特点：探索组织深度汇谈的潜能第五项修炼：系统思考系统思考修炼系统思考修炼 心灵的转换心灵的转换： A、从看部分转为看整体； B、从把人们看作无助的反应者转为改变现实的主动参与者； C、从对现况只作反应，转为创造未来。1.1.为什麽要系统思考？为什麽要系统思考？ 传统组织固有的三个基本问题：分工分工竞争竞争反应性反应性制造隔离带，制造隔离带，把组织分割把组织分割 成相互独立、成相互独立、经常相互冲经常相互冲 突的领域突的领域 ！ 相互封闭，相互封闭，削弱合作。削弱合作。只注重解决只注重解决问题，而不问题，而不是创新。是创新。 降低组降低组织效能！织效能！组织内的“竖井”现象 我们组织内的部门分割

8、、竖井式的组织结构，使我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施 每位经理都尽职尽责地管理着自己的“一亩三分地”，这通常是组织结构和局部绩效考核措施的必然结果。 然而，局部最优化并不等于整体最优。系统思考系统思考 “重圆破镜重圆破镜”的艺术的艺术 一头牛如果被切成两半，会得到什麽？ “Ding a cow in half dose not give two.”如何面对复杂性问题 你看到了什麽？！我们的工作环境充满复杂、不明朗和不确定性上面练习告诉我们：上面练习告诉我们： 我们经常将自己局限在一个角度看事物；我们经常将自己局限在一个角度看事物； 有些人看到一幅肖像后就不再寻找另一幅有些人看到一幅肖

9、像后就不再寻找另一幅肖像；肖像； 我们可能都在关注同一个事物，但从不同我们可能都在关注同一个事物，但从不同的角度就看到了不同的的角度就看到了不同的“事实事实”； 我们可以从许多不同的角度看事物我们可以从许多不同的角度看事物2、什麽是系统？系统的显著特性系统的整体“外显特质” 系统拥有各个组成部分所不具有的整体外显特质 例如：人体系统、汽车系统、生命现象 关于一堆米老鼠图片 团队和组织能做到任何个人无法做出的整体表现和绩效3、系统思考的三点要求、系统思考的三点要求： 维纳民谣维纳民谣 钉子缺，蹄铁卸；钉子缺，蹄铁卸； 蹄铁卸，战马蹶；蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝；战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战

10、事折，骑士绝，战事折， 战事折，国家灭战事折，国家灭。蝴蝶效应蝴蝶效应江淮江淮汽车的汽车的“1 1：1010：100”100”的理的理念念变直线思考为环型思考： 彼德圣吉： 系统思考的练习，从了解一个简单的概念“回馈”（Feedback)开始。回馈可以说明，行动如何互相推波助澜或互相抵消。 形成环状的事物总是会重复发生。形成环状的事物总是会重复发生。 互相推波助澜正回馈（加强型回馈） 互相彼此抵消负回馈（调节型回馈）青蛙现象青蛙现象 缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。 居安思危居安思危 防微杜渐防微杜渐 防患于未然防患于未然ytt1020 2330“y ” 效应： y =

11、 y量变到质变量变到质变的辩证法的辩证法y1=1.0000001y2=1.0000002y3=1.0000004y21=1.1105524y22=1.2333267y23=1.5210943y24=2.3137295y25=5.353344423t+1t2 关于组织的关于组织的“冰山理论冰山理论” 冰山水面上的部分是事件、现象。 冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。 理解世界的层次理解世界的层次你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？事件（EVENTS）行为模式（PATTERNS）结构（STRUCTURE）心智模式（MENTAL MODEL）愿景（VISIO

12、N）冰山水面之下部分事件层面事件层面模式层面模式层面系统结构层面系统结构层面你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？ 事件层面： 症状解“救火”，问题还会回来； 模式层面： 发现规律、趋势“预防”措施； 系统结构层面： 根本解找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。 案例分析事件层面 模式层面 系统结构层面 事实办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换灯泡更换比以前快了4倍供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题 措施换灯泡每隔两周换一次灯泡 改造供电系统，使供电相对稳定系统环路图（舍本逐末）更换灯泡更换灯泡烧坏的灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题解决供电系统问题症状解症状解问题

13、问题根本解根本解预料外的结果预料外的结果症状解掩盖了问症状解掩盖了问题的本质，使你题的本质，使你不去寻找根本解不去寻找根本解显而易见、显而易见、简单、成本低简单、成本低复杂、费事、复杂、费事、成本高成本高问题又问题又回来了回来了系统思考重要法则系统思考重要法则 结构影响行为结构影响行为 当问题发生时，通常我们会怪罪于某些当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的常常是由我们所处的系统中的结构造成的系统中的结构造成的，而不是由于外部原因或个别人的错误。，而不是由于外部原因或个别人的错误。 即使是非常不同的人，当他们置身于相即使是非常不同的人，当他们置身于相 同的系统当中时，都会产生类似的结果。同的系统当中时，都会产生类似的结果。 系统思考的作用 1 1、获得洞察力和影响力；、获得洞察力和影响力； 2 2、更有效地解决问题，找到、更有效地解决问题，找到“高杠杆点高杠杆点”； 3 3、透过现象看本质，将注意力集中在引发、透过现象看本质，将注意力集中在引发问题的问题的深层次原因深层次原因上；上； 4 4、改造系统结构，而不只是责备他人；、改造系统结构，而不只是责备他人； 5 5、形成整体感。、形成整体感。系统思考系统思考系统指挥机制系统指挥机制组织的核心学习能力Personal Maste