岗位分析与岗位说明书的编制

1、1岗位分析与岗位说明书的编制岗位分析与岗位说明书的编制2 非才而据，咎悔必至；非其人而处非才而据，咎悔必至；非其人而处其位，其祸必速。其位，其祸必速。 三国志三国志 吴志吴志3内容提要内容提要 第一节第一节 岗位分析与岗位说明书的意义和作用岗位分析与岗位说明书的意义和作用 第二节第二节 岗位分析流程和方法岗位分析流程和方法 第三节第三节 岗位说明书编写流程和方法岗位说明书编写流程和方法4一、岗位是什么一、岗位是什么 一个组织结构的基本单位。一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。它属于组织，而不属于岗位任职者。 岗位是动态的，而又是相对稳定的。岗位是动态的，而又是相对稳定的。

2、5与岗位相关的几个术语：与岗位相关的几个术语：n任务任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操作一个计算机程序, 设计一个方案.n职责职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”, 这项职责是由以下任务组成的: 设计调查问卷, 调查, 统计分析等.n职位职位/岗位岗位 (position): 是在一定的时间内是在一定的时间内, 由一个特定的人及其所担由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的组织结构单元负的一个

3、或数个职责所组成的组织结构单元. 如: 市场部经理.6二、岗位分析和岗位说明书的定义二、岗位分析和岗位说明书的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个过程，通过岗位分析岗位分析是收集岗位信息的一个过程，通过岗位分析我们可以明确我们可以明确岗位存在的目的、岗位的主要职责、岗岗位存在的目的、岗位的主要职责、岗位在组织中的位置、和其他岗位的相互联系，以便于位在组织中的位置、和其他岗位的相互联系，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的理解，为人力资对这个岗位应该做什么工作有正确的理解，为人力资源管理提供基础性的信息。源管理提供基础性的信息。 岗位说明书是岗位说明书是整理整理和描述和描述岗位分析结果的书面文件

4、，岗位分析结果的书面文件，内容内容包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境，以及任职资格要求工作环境，以及任职资格要求等等（如技能、学历、训（如技能、学历、训练、经验、体能等）练、经验、体能等）。7三、岗位分析所关注的对象三、岗位分析所关注的对象 岗位的输入特征岗位的输入特征 岗位的输出特征岗位的输出特征 岗位的转换特征岗位的转换特征 岗位的关联特征岗位的关联特征岗位岗位8岗位内在要素关系模型岗位内在要素关系模型投 入过过 程程产产 出出岗位对工作者知识、技能与能力有何要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职

5、通过完成什么职责和任务将投入的责和任务将投入的资源转化为组织期资源转化为组织期望的产品与服务？望的产品与服务？在这一过程中需在这一过程中需要采用什么样的流要采用什么样的流程、技术与方法？程、技术与方法？组织期望该组织期望该岗位取得什么岗位取得什么样的成果？样的成果？该岗位的成该岗位的成果如何与其他果如何与其他岗位相区别？岗位相区别？工作条件、工作关系等9四、岗位分析意义：四、岗位分析意义：落实组织职责，支持实现组织目标落实组织职责，支持实现组织目标什么样的战略引导我们走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略企业存在的目的和长期目标是什么？CRITICA

6、LSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和组织体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责职责落实到具体组织成员落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。10岗位优化模型岗位优化模型基于战略与组织的分析流程上游环节的要求对下级的管理责任流程下游环节的要求组织的期望与要求岗位的现状基于流程的分析11五、岗位分析意义：奠定人力资源管理体系的基础五、岗位分析意义：奠定人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各

7、人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。员工培训人员招聘与录用薪资管理绩效管理人力资源规划岗位分析岗位分析12岗位分析与人员招募的关系岗位分析与人员招募的关系岗位说明书岗位说明书岗位名称岗位目的工作职责任职资格岗位名称岗位名称工作内容工作内容任职要求任职要求招聘广告的内容招聘广告的内容直接转换 提炼最重要的部分 提炼最重要的部分13人员甄选与岗位说明书的关系人员甄选与岗位说明书的关系人员甄选步骤主要考察指标与岗位说明书的联系方式岗位说明书中的对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书笔试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初

8、次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求14培训的循环管理模式培训的循环管理模式分析培训需求分析培训需求制定培训计划制定培训计划培训结果评估培训结果评估实施培训计划实施培训计划岗位分析的贡献岗位分析的贡献15基于岗位分析的考核指标设计过程基于岗位分析的考核指标设计过程岗位分析岗位分析业绩标准业绩标准考核指标考核指标岗位目的：-工作职责：1、-2、-责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充16薪酬体系设计的四条基本原则薪酬体系设计的四条基本原则原则原则内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性激励性激励性可行性可行性薪酬技术薪酬技术薪酬目标薪酬目标

9、岗位分析，岗位评价，内部工作结构岗位分析，岗位评价，内部工作结构市场调查，政府政策，薪酬结构，预算市场调查，政府政策，薪酬结构，预算年薪基础，绩效基础，激励计划年薪基础，绩效基础，激励计划计划，预算，沟通，评估计划，预算，沟通，评估效率：效率： 业绩导向业绩导向 全面质量全面质量 客户导向客户导向 成本控制成本控制公平公平协调协调17内容提要内容提要 第一节第一节 岗位分析与岗位说明书的意义与作用岗位分析与岗位说明书的意义与作用 第二节第二节 岗位分析流程和方法岗位分析流程和方法 第三节第三节 岗位说明书编写流程和方法岗位说明书编写流程和方法18岗位分析的流程岗位分析的流程准备准备工作工作收集

10、收集信息信息分析分析信息信息 岗位分析流程比较简单，但工作繁琐岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。作时需要耐心和细心。19一、准备工作一、准备工作准备工作1、确定岗位分析小组、确定岗位分析小组 岗位分析小组通常应由以下人员组成：人力资源部相关人员，任职者所在部门部长、科室主管，必要时还包括任职者本人以及相关的同事。 建立岗位分析小组，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。收集信息分析信息20准备工作收集信息分析信息2 2、了解企业战略、了解企业战略、组织、流程、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务

11、流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。 3 3、选择被分析部门及岗位、选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应向相关的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，说明希望他们提供怎样的配合。21二、收集岗位信息二、收集岗位信息1、信息的来源；、信息的来源；2、信息收集的内容；、信息收集的内容；3、信息收集的方法。、信息收集的方法。 准备工作收集信息分析信息221、岗位分析的信息来源、岗位分析的信息来源准备工作收集信息分析信息 职位分类资料：公开发行的通用职位描述以及其他的公职

12、位分类资料：公开发行的通用职位描述以及其他的公开资料。开资料。 公司文件：企业规章制度，已有的工作描述，以及其他公司文件：企业规章制度，已有的工作描述，以及其他的书面材料。的书面材料。 人员信息：任职者本人，其上级或同事，以及组织中相人员信息：任职者本人，其上级或同事，以及组织中相关的其他人员都是工作分析信息的重要来源。关的其他人员都是工作分析信息的重要来源。232、信息收集的内容、信息收集的内容 简单来说简单来说，岗位分析所要回答的问题可以概括为岗位分析所要回答的问题可以概括为6W1H： What ，指从事的工作活动；，指从事的工作活动； Why ，指任职者的工作目的，也是该岗位在组织中的作

13、用；，指任职者的工作目的，也是该岗位在组织中的作用； Who ，指对任职者的资格要求；，指对任职者的资格要求； When ，指该项工作活动进行的时间安排；，指该项工作活动进行的时间安排； Where ，表示工作进行的环境；，表示工作进行的环境； for Whom ，指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响；，指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响； How ，指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。，指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。准备工作收集信息分析信息24准备工作收集信息分析信息岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机

14、q方法方法1 1：从组织：从组织、流程入手、流程入手方法方法2 2：从现：从现有有岗位入手岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q3、收集信息的方法、收集信息的方法25准备工作收集信息分析信息岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织：从组织、流程入手。、流程入手。我们需要收集组织设计我们需要收集组织设计、业务流程、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：及管理流程等资料，如下一页的例子：对一个公司来说，一对一个公司来说，一般是先设置流程，再般是先设置流程，再根据流程设置部门，根据流程设置部门，即部门设置是以流

15、程即部门设置是以流程设置为导向的。设置为导向的。在业务部门内部，大在业务部门内部，大部分岗位也是依内部部分岗位也是依内部流程设置，岗位是内流程设置，岗位是内部流程的结点。部流程的结点。26准备工作收集信息分析信息人力资源部人力资源部 作为公司的核心职能部门，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求。 制定公司人力资源战略及实施计划，为公司发展提供及时、有力的人力资源保证。 制订员工发展计划，开发、培育一批优秀的经营管理人才。 根据工作岗位职责要求制定考核体系，不断完善员工激励体系，最大限度调动员工积极性和责任心。 分析公司文化特点，设计并推进公司企业文化建设。计划与政策 分析和明确公司总体业务

16、发展对人力资源的要求和差距。 制定并实施公司总体人力资源战略和年度行动计划。 制定公司总体人力资源各项工作原则和制度，包括薪资结构、招募原则和政策，培训政策和员工发展计划。 制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划培 训 制定公司人才培训战略和年度实施计划。 收集、分析和汇总业务部门的人才培训需求。 制定详细培训工作计划和进行实施。 指导和督促公司员工培训计划的落实。 分析和汇总培训效果，考察外部培训机构。27准备工作收集信息分析信息岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C方法方法2：从现有岗位入手：从现有岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q直接观察直接观察 个别面谈个

17、别面谈问卷问卷调查调查工作实践工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法从现有岗位入手，可以采用的方法 28准备工作收集信息分析信息如何从现岗位收集如何从现岗位收集信息信息实践法 实践实践法法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。握有关工作的第一手资料。 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法 职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容职务分析者通过对特定对象的观察，

18、把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。务信息归纳整理为适合的文字资料。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息29准备工作收集信息分析信息如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料问卷法 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力

19、资源管理基查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。础。 问卷调查表法问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。核对法核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法 通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。包括单独面谈和团体面谈。 此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。 此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。30三、分析岗位信息三、分析岗位信息信息分析

20、信息分析岗位名称分析工作描述分析工作环境分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理环境、安全与健康环境、社会环境任职资格分析知识、技能、经验、心理素质对获得的信息进行统计、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全对获得的信息进行统计、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。面、准确和有条理性的认识。准备工作收集信息分析信息31内容提要内容提要 第一节第一节 岗位分析与岗位说明书的意义与作用岗位分析与岗位说明书的意义与作用 第二节第二节 岗位分析流程和方法岗位分析流程和方法 第三节第三节 岗位说明书编写流程和

21、方法岗位说明书编写流程和方法32岗位分析的书面结果是岗位说明书岗位分析的书面结果是岗位说明书确定确定说明书说明书格式格式 在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书。 从岗位信息收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。 岗位描述的流程如下：职责职责描述描述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认33职责描述小组讨论反馈和确认确定格式岗位说明书的格式岗位说明书的格式部部 门门科科 室室填填 写写 人人工工 作作 地地 点点No. 工工 作作 重重 点点 比比 重重比比 重重 教教 育育 电电 子子 产产 品品 有有 限

22、限 公公 司司 岗岗 位位 说说 明明 书书直直 属属 主主 管管岗岗 位位 目目 的的岗岗 位位 名名 称称管管 理理 指指 标标工工 作作 内内 容容工工作作职职责责312用于记录对该岗位主要用于记录对该岗位主要工作工作职责的逐项描述职责的逐项描述。用简练而准确的语言来用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用门中存在的目的和作用，一般只有，一般只有1-2句话。句话。34职责描述小组讨论反馈和确认确定格式岗位说明书的格式岗位说明书的格式（续）（续）经 验 要 求： 其 它：项 目内 部主 要 联 系 对 象主 要 联 系 内 容知知 识识 与与 技技

23、能能学 历 条 件：技 能 要 求：外 部联联 系系 与与 沟沟 通通用于用于对对该岗位所需的任职基本要求该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求作出判断，该任职基本需求未必与未必与岗位现任职者的情况相同，而应该岗位现任职者的情况相同，而应该着重着重考虑以下因素：考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准从事该岗位所有员工的通用标准用于记录该岗位对内和对外用于记录该岗位对内和对外联系的联系的对象和内容，这种联对象和内容，这种联系主要是指业务上的联系。系主要是指业务上的联系。35职责

24、描述小组讨论反馈和确认确定格式岗位目的岗位目的 任何岗位的存在价值都在于能够帮助组织实现战略目标，因此岗位目任何岗位的存在价值都在于能够帮助组织实现战略目标，因此岗位目的一般通过战略分解的方式得到。的一般通过战略分解的方式得到。组织目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标分解分解36职责描述小组讨论反馈和确认确定格式 可以通过对以下问题的回答来完成目标的分解可以通过对以下问题的回答来完成目标的分解 组织整体目标的哪一部分与该岗位高度相关？ 该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？ 如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？

25、 我们究竟为什么需要该岗位的存在？ 例如例如： 组织目标：1-2年内成为全国市场占有份额最大的电教产品企业； 人力资源部门目标：吸引、保留、激励、与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标； 招聘专员的岗位目标：搜寻并招募服务公司战略要求的人才，确保公司的人力资源能满足战略发展的需要。 37职责描述小组讨论反馈和确认确定格式 岗位目的的写法岗位目的的写法 格式：工作依据+工作内容+工作目的 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作目的：描述岗位要达到的目的 例如例如：市场部经理的岗位目的：根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程和销售渠道，开拓与维护市场，以促进公司

26、经营目标和销售目标的实现。 38职责描述小组讨论反馈和确认确定格式工作职责工作职责 指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，常指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。其基本特点是：常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。其基本特点是： 结果导向结果导向 它以结果为导向，而非以过程为导向，即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。 完备性完备性 它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 稳定性稳定性 工作职责仅仅包含岗位具有稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性

27、的工作内容。 独立性独立性 每一项工作职责都直接指向一个惟一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性系统性 同一岗位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。39职责描述小组讨论反馈和确认确定格式基于战略的职责分解基于战略的职责分解 它往往侧重于对具体职责内容的界定。 它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？” 基于流程的职责分析基于流程的职责分析 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺。 它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”完整的职责描述职责构建方法示意图职责构

28、建方法示意图40职责描述小组讨论反馈和确认确定格式工作职责的构建方法工作职责的构建方法 一、基于战略的职责分解一、基于战略的职责分解 确定岗位目的 分解关键成果领域 确定职责目标 确定达成职责目标的行动 形成初步的职责描述 二、基于流程分析的职责分析二、基于流程分析的职责分析 通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系 通过岗位间分析，寻找岗位流程的入口与出口 去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空 明确岗位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述41职责描述小组讨论反馈和确认确定格式基于战略的职责分解步骤基于战略的职责分解步骤工作的目的成果领域成果领域A A成果领域成果领域B

29、B成果领域成果领域C C成果领域成果领域C C职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动42职责描述小组讨论反馈和确认确定格式职责内在关系的四种类型职责内在关系的四种类型类型图示逻辑关系并列型职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系流程型上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入网络型存在某一核心职责，其他职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入混合型上述几种类型的混合体。岗位目标43职责描述小组讨论反馈和确认确定格式各类型岗位流程的入口与出口各类型岗位流程的入口与出口入口出口入口出口入口出口入口出口并列型并列型网络型网络型流程型流程型混合型混合型44职责描述小组讨论反馈和确

30、认确定格式职责描述的规范格式职责描述的规范格式1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 动动词词 宾宾语语 目目的的描描述述 收集 财务数据 审核各部门提出的预算费用需求 执行 财务预算模型分析 支持公司下年度财务规划 统计 客户数据 向公司管理层汇报老客户流失率 清洁 机房设备 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 驾驶 员工班车 在工作日接送员工上下班 检测和修理 报损的机器设备 每天，或根据需要 45职责描述小组讨论反馈和确认确定格式职责说明动词举例职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限

31、制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应46职责描述小组讨论反馈和确认确定格式职责描述职责描述书写书写规范规范 一份好的岗位说明书在措辞上，应尽量使用简洁、精练的语言。如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词，尽量避免用“负责”、“管理”等笼统的动词和“许多”、“一些”等模糊性的数量词。例如： 每季度起草起草报告向总经理汇报 比较比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具

32、体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。 应尽量避免采用一般任职者所不熟悉的专业化术语，如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。 当其存在着多个动词和多个宾语时，如会在动词和宾语之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。47职责描述小组讨论反馈和确认确定格式职责描述的典型错误职责描述的典型错误典型错误一负责培训工作负责仓库保管工作典型错误二典型错误三典型错误四管理系统管理人事配置工作领导公司的企业文化建设工作领导公司的薪酬与福利管理工作完成领导交办的其他工作48职责描述小组讨论反馈和确认确定格式职责描述的次

33、序安排职责描述的次序安排并列型根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排流程型网络型混合型根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按流程来进行安排49职责描述小组讨论反馈和确认确定格式管理指标的两种类型管理指标的两种类型正向的管理指标正向的管理指标从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等。适用于那些从正面角度易于衡量的工作职责。反向的管理指标反向的管理指标从反面的角度考察职责的完成效率。如差错率、失误率等。适用于那些从正

34、面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责。50职责描述小组讨论反馈和确认确定格式管理指标的筛选标准管理指标的筛选标准 关键性关键性 即管理指标对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该管理指标越可取。因此，最终结果指标比从关键点中寻找出来的过程性指标更好。 可操作性可操作性 即管理指标是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该指标的依据；是否可以量化，如果不能量化，是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 可控性可控性 即该管理指标受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该管理指标的控制程度小于70%，则认为该指标必须舍弃。 上级的认可上级的认可 管理指标的选取必须得到该岗位的上级认可。51职责描述小组讨论反馈和确认确定格式部部 门门科科 室室填写人填写人工作地点工作地点NO 工