管理学 ——领导

1、1.1.领导者的素质的含义领导者的素质的含义 领导者的素质是指从事领导工作必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。2.2.领导者素质的特点领导者素质的特点 综合性、发展性、层次性、品味性、变异性（三）（三） 领导者的素质领导者的素质 一个人要想成为领导者，除了需要特殊的机遇之外，还需要具备一些不容忽视的自身素质。领导者的素质结构应该有思想品德素质、知识素质、心理素质、身体素质等四方面的内容组成。4.3领导者的素质领导者的素质1.1.思想品德素质思想品德素质领导者的品德素质是指领导者在生活和学习过程中形成的、用以调节同他人相互关系的、充满价值内容和主观趋向的精神内涵，是领

2、导者人格的最重要的组成部分。2.2.知识素质知识素质领导者的知识素质的高低主要通过其知识结构反映出来。因此，合理的知识结构就成为领导者必备的基本条件。（1）科学文化（2）业务知识（3）丰富的工商知识和管理经验4.3领导者的素质领导者的素质3 3. .领导者的心理素质领导者的心理素质 领导者的心理素质是指领导者的个性品质，它主要包括性格、气质、意志等方面。4 4. .领导者的身体素质领导者的身体素质 领导者都肩负着复杂、繁重的工作任务，因此,只有具备良好的身体素质，才能担负起责任。4.3领导者的素质领导者的素质1234年龄结构年龄结构 知识结构知识结构能力结构能力结构 专业结构专业结构 v领导集

3、领导集体结构优体结构优化内容化内容4.3领导者的素质领导者的素质（三）领导集体的构成第二节 领导理论特性理论行为理论权变理论第二节 领导理论领导理论领导理论领导行为四分图领导行为四分图利克特的研究领导方式连续统一体领导方式连续统一体行为理论行为理论菲德勒模型菲德勒模型领导生命周期理论领导生命周期理论权变理论权变理论特特性性理论理论管理方格论管理方格论一、领导特质理论研究领导者个人特质对领导成败的影响。领导者效果的好坏好的领导人与差的领导人品质、特性的差异确定优秀领导者的特质根据成功领导者应具备的特点，考察某个领导者是否属于优秀领导人 公认的领导者是谁？请同学们举出一些例子。公认的领导者是谁？请

4、同学们举出一些例子。 他们各有什么样的特质？他们各有什么样的特质？ 19841984年年1010月，邓小平在首都各界人月，邓小平在首都各界人民庆祝中华人民共和国成立民庆祝中华人民共和国成立3535周年周年盛典上发表讲话。盛典上发表讲话。1984年年10月月1日，在天安门广场检阅部队日，在天安门广场检阅部队 2 2、领导特质理论的两种观点、领导特质理论的两种观点 （1 1）传统领导特质理论：）传统领导特质理论： 领导者的品质和性格是天生的，与后天培养、训领导者的品质和性格是天生的，与后天培养、训练和实践无关。练和实践无关。六种特质：监督能力、对职业成就的需要、智慧、六种特质：监督能力、对职业成就

5、的需要、智慧、果断力、自信、主动性、果断力、自信、主动性、 （2 2）现代领导特质理论：）现代领导特质理论： 领导者的品质和性格是在后天的实践中逐步形成领导者的品质和性格是在后天的实践中逐步形成的，可以通过教育训练加以培养和改造。的，可以通过教育训练加以培养和改造。明确选拔标准 制定培训方案 严格的考核指标二、领导行为理论 行为理论主要研究领导者的行为对其下属的影响，以期寻求最佳的领导者。 领导方式的连续统一体理论 利克特管理系统理论 领导行为四分图 管理方格论 1、领导方式的连续统一体理论权力来自职位 权力来源于群里的授予和承认 人生来是懒惰没潜力 人受激励能发挥创造力 一切决策要由领导作出

6、 决策可以公开讨论 独裁的领导行为民主的领导行为重视工作、运用权力、下级自由度较小重视群体关系、下属较大的自由度 领导者动作职权 下级的自由领域领导者领导者自行决自行决策并予策并予公布公布领导者领导者对下属对下属“推销推销”其决其决策策领导者领导者做出决做出决策并允策并允许提问许提问领导者领导者作出可作出可修改的修改的暂行决暂行决策策领导者提领导者提出问题，出问题，接受下属接受下属建议，再建议，再做决策做决策领导者领导者规定界规定界限，让限，让下属做下属做出决策出决策领导者领导者允许下允许下属在允属在允许的范许的范围内围内行行使职权使职权独裁：工作为重独裁：工作为重关系为重：民主关系为重：民主

7、权权威威的的来来源源 中国式领导的特点？中国式领导的特点？案例故事：案例故事：安校长的领导风格安校长的领导风格 某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；在小学部，我不如我不如老赵；论后勤，我不如老钱；在小学部，我不如老李；在初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，老李；在初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作

8、，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面相觑，心里都在问：那你校长，。这时，大家面面相觑，心里都在问：那你校长， 干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究 的基础上，启动改革措施，学校发生了的基础上，启动改革措施，学校发生了 很大的变化，安校长受到教师的很大的变化，安校长受到教师的 尊敬和好评。尊敬和好评。2.2.利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论 利克特对连续统一体进一步推演，发现了四类领利克特对连续统一体进一步推演，发现了四类领导形态导形态 ： 系统系统1 1：剥削式：剥削

9、式 集权领导集权领导 系统系统2 2：仁慈式：仁慈式 系统系统3 3：协商式：协商式 系统系统4 4：参与式：参与式 民主领导民主领导仁慈式仁慈式管理层对下层谦和，管理层对下层谦和，但决策权仍在最高一级，但决策权仍在最高一级，下层在限度内参与仍受制约下层在限度内参与仍受制约剥削式剥削式管理层对下属缺乏信心，管理层对下属缺乏信心，下级不能过问决策的程序下级不能过问决策的程序管理层作决策并发布命令管理层作决策并发布命令协商式协商式上级对下级相当程度上级对下级相当程度的信任，下级能做出的信任，下级能做出具体问题决策。具体问题决策。参与式参与式对部属完全信任，对部属完全信任，决策高度的分权，决策高度的

10、分权，自上而下、自下而上沟通。自上而下、自下而上沟通。案例故事：知识分子太难管了! 有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位知名专家有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位知名专家。他是在。他是在“让科技人员走上领导岗位让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任的背景下，被委任为所长的，没有领导经验。为所长的，没有领导经验。 上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行，实行“论资排辈论资排辈”；在成果及物质奖励等问题上则搞平；在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。广大中青科技人均主义；科研项目及经费只

11、等上级下拨。广大中青科技人员由于收入低且无事可做，纷纷到外面从事第二职业，利员由于收入低且无事可做，纷纷到外面从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣散。用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣散。 上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长。该厂长是一位转业军人，是当地号称整厂厂长当所长。该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括列新的规章制度，包括“坐班制坐班制”，并把中青年科技人，并把中青年科技人员集中起来进

12、行员集中起来进行“军训军训”，以提高其纪律性；在提升干，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向部、奖励等问题上，向“老实听话、遵守规章制度老实听话、遵守规章制度”的的人倾斜。人倾斜。 这样一来，涣散状况有所改变，但大家还是无事可做，这样一来，涣散状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸、谈谈天、要求调离的人不在办公室看看报纸、谈谈天、要求调离的人不断断增加，增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了职而去，并留下了“知识分子太难管了知识分子太难管了”的感叹。的感叹。 上级部门经过认真研究，又派市科委一位

13、副主任去担任上级部门经过认真研究，又派市科委一位副主任去担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位；才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位；权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡小排序的原则；提倡“求实求实, ,创新创新”的工作作风；的工作作风；在完成在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，指定科研任

14、务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。面向市场。 从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果，经济效益成培增长，成了远近闻自然消失，科研成果，经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。名的科研先进单位。 问：同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有问：同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有 大不相同的结果？根据利克特理论分析三位所长大不相同的结果？根据利克特理论分析三位所长 分别属于那种形态？分别属于那种形态？3、领导行为四分图 1945 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所（年，美国俄亥俄州立大学商业

15、研究所（弗弗莱西曼）莱西曼）发起了对领导行为进行研究的热潮。他发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了究，一开始，研究人员列出了10001000多种描述领导多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类行为的内容归纳为两类: :着手组织和体贴精神。着手组织和体贴精神。领导方式分成两个维度：领导方式分成两个维度：领导领导方式方式着手着手组织组织体贴体贴精神精神1.1.着手组织：领导者规定他与工着手组织：领导者规定他与工作群体

16、的关系，建立明确的组织作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构、明确权力。包括设计组织机构、明确权力责任、相互关系和沟通办法、确责任、相互关系和沟通办法、确定工作目标与要求定工作目标与要求2.2.体贴精神：领导者与被领导者体贴精神：领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任方面。之间的友谊、尊重、信任方面。包括尊重下属的意见、给下属工包括尊重下属的意见、给下属工作主动权、体贴感情作主动权、体贴感情领导行为四分图理论领导行为四分图理论体体贴贴组织组织高体贴高体贴高组织高组织低体贴低体贴低组织低组织低体贴低体贴高组织高组织高体贴高体贴高组织

17、高组织低高高4 4、管理方格理论、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学的布莱克（美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Robert R. Blake)Blake)和穆顿和穆顿(Jame S. Mouton)(Jame S. Mouton)在领导行为四分在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。图的基础上，提出了管理方格理论。对人的关心对人的关心对生产的关系对生产的关系 管理方格理论强调的不是产生的结果、而是领导管理方格理论强调的不是产生的结果、而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。者为了达到这些结果应考虑的主要因素。领导方格理论领导方格理论 1.1：贫乏型管理（2）1.9：

18、乡村俱乐部型管理（3）9.1任务型管理（4）9.9：团队型管理（5）5.5：中庸型管理 .关心生产关心生产1.99.95.51.19.1 管理方格中五种典型的领导方式：1.11.1型称为贫乏型管理，对职工和生产任务都不太关心，领导者对型称为贫乏型管理，对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心职工漠不关心, ,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作，领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作，领领导者付出最小的努力完成工作，维持组织成员的身份。导者付出最小的努力完成工作，维持组织成员的身份。1.91.9型称为俱乐部型管理，领导者非常关注职工的情况，支持、关型称为俱乐部型管理，领导者非常关

19、注职工的情况，支持、关心和体谅职工心和体谅职工, ,创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基础，不重创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基础，不重视生成。视生成。9.19.1型称为任务型管理，领导者只注重任务的完成型称为任务型管理，领导者只注重任务的完成, ,但不注重人的因但不注重人的因素素, ,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。工作达到高效对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。工作达到高效率运转，人的因素影响降低到最低程度。率运转，人的因素影响降低到最低程度。 9.99.9称为团队型管理，来自于员工的奉献，由于组称为团队型管理，来自于员工的奉献，由于组织目标的织目标的“共同利益关系共同

20、利益关系”形成相互依赖创造信形成相互依赖创造信任和尊重的关系，通过协调和综合关系提高效率任和尊重的关系，通过协调和综合关系提高效率和士气。和士气。 5.55.5称为中庸型管理，领导对人的关心度和对生产称为中庸型管理，领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡的关心度能够保持平衡, ,追求正常的效率和令人满追求正常的效率和令人满意的士气。意的士气。案例：副总家失火以后 一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安

21、排。按理说，也不过分，但老总却说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。的损失弥补回来

22、，把家属安顿好。 问：问：(1)(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？为什么？ (2)(2)从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？ (3)(3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？三三、权变权变领导理论领导理论 基本观点：在一定条件下与被领导者的交叉作用实现目标的动态过程。领导有效行为随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 菲德勒模型 生命周期理论1 1菲德勒模型菲德勒模型 他提出了：他提出了：两种因素配合：领导者的风格两种因素配合：领导者的风格 情景对领导情景对领导者的

23、控制和影响者的控制和影响设计LPC问卷（Least-preferred co-worker questionnaire），测量个体是任务取向型还是关系取向型。两种领导方式：任务导向（两种领导方式：任务导向（LPCLPC低）、关系低）、关系导向（导向（LPCLPC高）高）三种环境因素：领导三种环境因素：领导- -成员关系成员关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型（1）确定领导风格设计LPC问卷 最难共事的同事描述的比较积极LPC高 关系取向型； 最难共事的同事描述的比较消极LPC低 任务取向型。一个人的领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应

24、变化的情景。（2）确定情景对风格评估后再对情景评估，将风格与情景匹配。3个维度： 领导者成员关系：对下属的信任、信赖、尊重 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：权力变量领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。控制力和影响力就越低。（3）领导者与情景匹配 当领导风格和情景相互匹配时，会达到最佳的领导效果，对8种情景类型对比了关系取向和任务取向，得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情景下和非常不利的情景下工

25、作更加有利，即在1、2、3和8的情景下。在4、5、6、7情景下关系导向工作有利。主要结论不同环境下，领导方式的有效性不同，有利和不利的环境以（）的领导方式比较有效；是否有利处于中间状态时以（）的领导方式较为有效。提高领导有效性从以下两个方面努力： A A 改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。 领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；更为合适； 任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做

26、一般性指示而使其非定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，程序化， 领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。明确宣布职权而增加其权威性。提高领导者有效性的途径提高领导者有效性的途径 B B 替换领导者以适应环境。替换领导者以适应环境。比如，如果群体比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。任务取向的管理者则能提高群体绩效。2、生命周期理论 1966年

27、由科曼提出， 该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及环境的需要采取不同的领导方式，又称情景领导论。 领导者的风格应适应其下属的领导者的风格应适应其下属的“成熟成熟”程度。在下属渐程度。在下属渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。这样才能趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。这样才能取得有效的领导。取得有效的领导。 “成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，在这里指的是下属对自己直接行为负责任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。 工作的成熟度是指一个人工作的知识和技能；心理的成熟度则是指一个人做事的意愿和动机。 心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓励，他们主要靠自我的内在动机来激励。 关系行为关系行为工作行为工作行为成熟成熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1指示型指示型推销型推销型参与参与型型授权型授权型四种领导方式四种领导方式 指示型（低关系指示型（低关系高工作）高工作）：领导者决策，：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。