企业文化控制程序

1、重庆金冠汽车制造有限公司 企业文化控制程序受控状态分 发 号重庆金冠汽车制造有限公司企业文化控制程序编号: JG/CX12-1-B 编制: 瑞诚工作组 审核: 管 理 层 批准: 孙 露 1、程序产生的目的为使公司有组织、有系统地建设金冠企业文化，落实企业文化理念，并进行持续提升，特制定本程序。在企业文化建设的具体实践过程中要对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则体系，作为本程序的补充。2、程序适用范围本程序适用于金冠（集团）公司企业文化建设的管理、控制。本程序由金冠集团办公室负责执行。3、程序执行者3.1 高层领导高层领导是金冠文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高

2、层领导班子对金冠价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是企业文化充分发挥作用的根本动力。3.2 中层经理中层经理是金冠文化的主要推动者，是本单位文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起企业文化的日常宣导、培训、监督和管理的责任。3.3 基层员工基层员工是金冠文化的具体实践者，应主动学习和领会金冠文化的内涵，认同金冠文化，融入金冠文化，通过自己的行为体现金冠文化。3.4 组织实施部门金冠（集团）公司企业文化建设工作由集团办公室负责牵头组织实施，参加成员包括集团总裁、集团副总裁、下属公司总经理、集团部门经理。集团办公室依据企业的经营状况和战略目标，修正、提炼、提升企业文化理念，制订企业文化理

3、念推广规划并领导实施，定期评估金冠企业文化状况，督导检查，提供年终考核的依据。遇到重大问题（如文化理念的调整、年度文化主题的确定、年度文化预算的计划、重大文化活动的设计等），由办公室召集相关负责人员讨论决定。决策的执行及日常事务由集团办公室主任负责。4、程序正文4.1 企业文化建设的原则4.1.1 持续性原则企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。4.1.2 一致性原则企业文化是企业的灵魂，金冠集团文化实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在企业中生根。 4

4、.1.3 系统性原则企业文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、金冠网站、金冠人报刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。4.2 企业文化建设的阶段性目标4.2.1 短期目标（2007年）：编写和完善企业文化手册。完成金冠企业文化理念的学习与培训，使全体员工熟知金冠的企业文化理念。完成相关制度的修订和完善，使之符合金冠企业文化理念。完善金冠文化传播网络，包括网站等。开始企业形象识别系统的设计、提升工程。4.2.2中期目标（2008）：文化管理组织能有效运作，各种文化管理制度、流程健全。积累金冠企业文化管理的培训、传播

5、、考核、评估、提升系统结合公司市场运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。完成企形象识别系统设计、提升工程。4.2.3长期目标（2009年 ）：具备规范、有效的金冠企业文化管理的组织和能力。企业文化成为管理者最主要的管理语言和管理手段。新的成员能够很快被优秀的文化所同化，并成为金冠文化坚定的信仰者和传播者。企业文化成为金冠集团百年企业的根本。4.3 企业文化建设控制流程见图1。4.3.1 企业文化建设活动策划集团办公室负责企业文化活动策划工作，包括：企业文化现状评估；企业文化建设目标确定。4.3.2 企业文化建设信息收集办公

6、室负责收集有关企业文化建设的信息，作为年度企业文化建设规划的输入。信息的主要内容和来源(1) 国内外经济环境和法律法规已发生或可能发生变化的情况，由相关部门负责提供。(2) 金冠集团组织机构发生变化的情况。(3) 企业文化评估问卷调查.(4) 顾客反馈意见(5) 企业战略规划要求(6) 企业管理变革要求4.3.3 审核年度企业文化建设规划按照年度企业文化建设要求,集团办公室负责编写规划,并组织会议进行讨论，认真作好会议记录，按照会议讨论结果修改，并将修改后结果报集团总裁审批。年度企业文化规划会议由集团总裁或由总裁授权的最高管理层成员主持，参加会议人员包括最高管理层成员、集团部门主要负责人、子公

7、司总经理，必要时参会人员范围可以扩大。4.3.4 企业文化活动的开展集团办公室根据“年度企业文化建设规划”的要求，制定具体的企业文化活动计划，并报集团总裁批准。活动计划批准通过后，集团办公室组织实施。4.3.5 企业文化活动效果评估办公室根据企业文化活动计划的要求对开展的活动情况和实施效果进行跟踪和评估，填写“金冠集团企业文化评估调查问卷”。对活动进行总结和补充。并将相关记录存档。4.3.5.1 评估的目的掌握金冠员工对文化理念的认知与认同程度；掌握员工行为作风是否符合金冠文化要求；考察主要管理政策、制度是否与金冠文化理念具有一致性；在此基础上，为今后文化的动态提升提出变革思路。4.3.5.2

8、 评估的内容员工对文化理念的认知与认同文化传播途径、效果管理风格与效果制度与文化的匹配性战略与文化的匹配性总结经营与管理中的优势与劣势、成绩与不足初步提出基于企业文化管理方面的改进建议4.3.5.3 评估的方法评估的方法以问卷调查、访谈（见附录1 金冠文化评估调查问卷，附录2 金冠文化评估访谈提纲）和各种管理文件分析为主要手段。综合运用其它现代企业诊断技术和管理研究方法。选择调查对象要考虑到全局性、代表性、善于表达的能力、对象的公正客观素质等4.3.5.4 评估的结果评估结果是形成金冠企业文化评估报告。该报告重点内容是：近期公司发展状况，战略、管理、制度中的优势分析，文化管理的优势，存在的主要

9、问题及成因分析，今后企业文化提升的主要目标和思路。该评估报告在集团办公室领导下完成。报告成果，要体现到文化提升方案中，并最终落实到日常工作改进中。4.3.6 企业文化提升4.3.6.1 金冠企业文化理念的调整周期金冠文化理念包括核心理念和基本理念两部分，每一部分的调整周期是不同的。金冠的愿景、使命、企业精神和核心价值观，是金冠文化的核心理念，从设计原则上要求，应该能够在相当长时期内（例如510年）指导金冠的发展战略和管理过程，即使经营业务类型、企业重要领导人、市场环境等发生重大变化也不需要更改。只有对这些核心理念的坚持，才能抵御各种随机冲动，才能让金冠战胜各种挫折，保持稳健发展步伐。但其内涵解

10、释可以做适当的补充或完善。金冠的基本理念部分，即经营理念、管理理念要动态适应金冠的战略要求和环境变化。一方面，这些基本理念的内涵要调整；另一方面，这些理念的组成也可以调整，可以更换或者补充、取消某个理念。基本理念的调整每两年进行一次。调整的主要依据是每年的文化评估、金冠战略变化、新的管理方法的要求、经营环境的重大变化、重要领导人更换引起的领导风格的变化等。4.3.6.2 制度完善活动发起。针对制度执行过程中暴露出来的问题，由企业领导自上而下或者由员工自下而上提出制度修改建议，由集团办公室负责收集。讨论。在月刊开设“制度完善”专栏，就制度修改的话题展开。征求员工意见。采取员工代表座谈、调查问卷、

11、直接书面建议等渠道广泛收集员工意见。制定制度修正方案（草案）。由集团办公室、子公司分别修订各自所负责的管理制度。公布制度修正方案（草案）。向全体员工公布修正方案，再次听取员工的意见和建议。出台新的管理制度。企业文化建设目标确定企业文化建设活动策划通过未通过通过未通过开展企业文化建设活动编写年度企业文化建设规划企业文化现状评估活动记录归档效果评估执行审批编写活动计划审批收集信息4.4 企业文化开展的活动内容4.4.1 企业文化培训和交流4.4.1.1 新员工的文化培训主要对象：新员工培训时间：入职一周内主要内容：公司简介、发展历程、企业文化手册主要方式：讲授公司简介、发展历程、企业文化手册主要讲

12、授人：人力资源部主管组织者：人力资源部4.4.1.2 专门组织的主题交流活动交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。4.4.1.2.1 活动主题的确定问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为企业内部学习标杆，根据经验典型性和类别，以及集团管理活动的主题和热点，确定活动主题。4.4.1.2.2 主题活动内容问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。经验性活动：介绍

13、标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。4.4.1.2.3 主要方式讲授、研讨、现场会4.4.1.2.4 主要讲授人问题性活动：相关部门或岗位的负责人经验性活动：标杆行为的优秀员工代表4.4.1.2.5 参加活动人员相关部门的领导和管理人员，必要时包括密切相关的岗位上的员工。4.4.1.2.6 关键点主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对集团管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；主题交流要注意落实到专门部门和人员进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。4.4.1.3 成果固化相关单位将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材

14、料，交集团办公室统一管理存档。4.4.2 典型示范4.4.2.1 典型塑造的原则典型体现公司精神和核心价值观典型在特定方面具有突出性典型的行为必须具有真实性典型的行为必须具有感人性典型的行为必须具有可模仿性4.4.2.2 典型的类型个人典型团队典型4.4.2.3 典型的主题根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“敬业典型”、 “创新典型”、“服务典型”、“学习典型”等。4.4.2.4 典型的发现集团办公室根据在金冠月刊、工作汇报、现场视察等渠道发现的员工或团队的先进事迹，结合公司现状决定需要突出宣传的主题，树立典型。典型事迹，一定要以典型的绩效作为重要选择依据。4.4.2.5 典型的授

15、予仪式要隆重。尽可能召集更多的员工参加仪式。4.4.2.6 典型的推广通过网站、月刊、会议等宣传典型个人和典型团队的事迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。4.4.2.7 典型的奖励典型的激励不与经济利益挂钩。授予典型是一种荣誉，是精神奖励。月刊、网站介绍成绩，张榜宣传旅游休假给予培训机会4.4.3 典礼仪式4.4.3.1 典礼和仪式的作用营造喜庆气氛增强员工的归属感增强员工自豪感向社会展示公司形象4.4.3.2 典礼和仪式的主要形式新员工欢迎仪式体现公司的以人为

16、本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。年会突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。新车下线仪式使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。4.4.4 文化主题研讨4.4.4.1 年度研讨主题的确定在企业发展过程中，每年都会出现的一些迫切需要解决的一些问题，就这些问题在文化上的表现，征求员工的意见，由办公室组织讨论并决定本年度的研讨主题。企业文化活动主题要紧密结合年度管理主题。4.4.4.2 研讨的主要工作在月刊开辟文化主题讨论专栏。由董事长在月刊上发表文章，作为主题活动拉开的序幕。月刊陆续发表文章，推动大家对文化主题的思考。组

17、织系列研讨活动。先以集团总部、子公司为单位，进行小组讨论，再以集团公司大讨论的方式，各小组分别发言，最后由董事长作总结。形成最后的决议，统一全体员工的思想。4.4.5 企业文化故事编辑故事更新的周期：每年一次。故事编辑负责单位：月刊编辑部。故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知（附撰写规范及事例），收集故事并整理。选择若干故事在月刊发表，更新金冠企业文化故事集。4.4.6文体活动4.4.6.1 文体活动的原则针对公司员工的特长和爱好严密组织，不要影响正常工作做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工给予物质奖励激励和荣誉4.4.6.2 文体活动的类型各种体育比赛活动：篮球、

18、足球、排球、乒乓球、羽毛球、游泳等各种健身娱乐活动：爬山、郊游、健美、健身等各种文化娱乐活动：诗词歌咏比赛、书法比赛、舞蹈比赛、谜语对联游艺、花灯、扭秧歌等各种大型集体活动：节日晚会、集体旅游、拓展训练等以上活动，每年由集团按照生产情况安排活动时间，活动安排每年初由办公室做计划（包括活动次数、目的、参加人数、费用、目标考核等）。4.4.7对外文化传播4.4.7.1 外部网站设专栏介绍金冠企业文化。开辟专栏听取顾客、合作伙伴、社会对金冠文化的评价、意见和建议。对公司内部发生的感人事迹进行报道等。4.4.7.2 社会媒体建立媒体沟通渠道。在重庆市和行业内的报纸、杂志上发表介绍金冠企业文化的文章。发

19、表公司领导对文化和企业管理的感悟。发表外部对金冠企业文化和经营管理的评论性文章。发表金冠员工的工作感悟和对金冠的认知。就社会上对金冠的误解和小道消息进行澄清等。4.4.7.3 社会活动积极参与各项展示公司公共形象的活动，展现金冠人的风貌和精神。积极参与各种企业文化研讨会，在研讨会中进行演讲，介绍金冠的企业文化和管理模式，树立良好的外部形象，扩大知名度。4.4.8员工沟通4.4.8.1 董事长信箱对象董事长信箱面向集团的任何一位员工。意义鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于董事长掌握员工最真切的工作体会与文化感受。信箱管理信箱由集团办公室指定专人管理。信箱管理员的职责每天收取信件。

20、信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。信件转发：每周转交一次，并当面或电话与董事长确认。信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由董事长直接反馈，或由办公室主任反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。负责监督信件处理意见的执行。4.4.8.2 总裁沟通日方式员工与总裁面对面交流。时间每季度第三个月的某一天交流内容工作问题反映。对公司管理和发展的建议。工作体会。提供重要经营信息。员工代表的产生：可以根据通过董事长信箱表示沟通愿望的员工，也可以由人力资源部根据表现选取优秀员工、具有特定意义的部门，也可以由员工申请。总裁的主要任务倾听了解情况、对明确的问题可以

21、当场表态或指示。不能现场回答的问题，可以记录在案，在面谈结束后一周内给予解答。4.4.8.3 经理联席会议组织：集团办公室目的：交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制。周期：每季度一次与会人员：集团高管、总部各部门经理、各子公司总经理活动流程：确定主题会前准备与会代表典型发言分小组讨论小组代表总结发言形成决议推广经验5 程序主要注释本程序使用公司企管手册中的术语和定义。6 程序外涉接口6.1 企管手册 6.2 发展战略控制程序 6.3 人力资源控制程序 6.4 激励机制控制程序 6.5 企管奖惩实施程序 7 程序支持文件本程序无支持性文件8 程序作业记录（记录格式见相关作业指导

22、书）8.1 金冠集团企业文化评估调查问卷8.2 金冠集团企业文化评估访谈提纲8.1 金冠集团企业文化评估调查问卷一、个人信息1、您的性别：A、男 B、女 2、您的年龄：A、1825岁 B、2635岁 C、3645岁 D、45岁以上 3、您的文化程度：A、高中及高中以下 B、技校或中专 C、大专 D、大学本科 E、研究生 F、博士 4、您的岗位属于：A、集团、子公司部门经理级以上人员 B、集团、子公司普通员工 5、您在金冠工作的年限：A、未满2年 B、满2年未到5年 C、5年以上，10年以下 D、十年以上 二、对金冠集团企业文化理念的认知、认同及行为体现（请在相应位置处划“”）题号题目内容A完全符合B基本符合C一般D基本不符合E完全不符合6我认可金冠的愿景7我认可金冠的使命8我认可金冠精神9我认可金冠的核心价值观10我认可金冠的经营理念11我认可金冠的人才理念12我认可金冠的学习理念13我认可金冠的领导理念14我认可金冠的沟通理念15我认可金冠的制度理念16我认可金冠的质量理念17我认可金冠的服务理念18我认可金冠的成本理