全面企业绩效管理--提升企业核心竞争力

1、现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安排 如何制订企业的战略规划如何制订企业的战略规划 战略规划如何实现战略规划如何实现 财务预算如何

2、实现战略规划财务预算如何实现战略规划 市场需求是什么市场需求是什么 如何监控、降低成本如何监控、降低成本 企业内部的组织结构和流程企业内部的组织结构和流程 如何评估企业的绩效如何评估企业的绩效？业务流程自动化业务流程自动化信息沟通网络化信息沟通网络化处理过程规范化处理过程规范化工作经验模板化工作经验模板化信息积累知识化信息积累知识化现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题 仅仅看数量仅仅看数量 / 财务指标财务指标 / 股东价值股东价值 (过去和现状，过去和现状， 缺乏灵活性和快速反应缺乏灵活性和快速反应) 短期效应短期效应 （看眼前能否完成任务（看眼前能否完成任务 / 不管未来的前途不管

3、未来的前途 / 缺乏资本投资）缺乏资本投资） 各自为政，局部优化各自为政，局部优化 （各自完成任务，整个企业？）（各自完成任务，整个企业？） 按标准生产和管理按标准生产和管理 （缺乏学习和创新）（缺乏学习和创新） 指标相互独立指标相互独立 （缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通） 流程不畅流程不畅 / 沟通困难沟通困难 （很难有机的合作和沟通，按照自己的理解工作）（很难有机的合作和沟通，按照自己的理解工作） 几乎没有战略目标几乎没有战略目标 / 预算预算 （工作没有整体方向）（工作没有整体方向） 信息不统一信息不统一 ，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法

4、正确决策），不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策） 结果管理结果管理 （没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评） 全面企业绩效管理全面企业绩效管理(CPM)现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题策略策略规划规划操作操作现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题网络竞争网络竞争人力竞争人力竞争成本竞争成本竞争服务竞争服务竞争品牌竞争品牌竞争创新竞争创新竞争企业赢利企业赢利品牌品牌+服务服务花费花费+沟通障碍沟通障碍提高企业的核心提高企业的核心竞争力竞争力现代企业管理

5、存在的问题现代企业管理存在的问题保龄球效应保龄球效应现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安

6、排生产导向生产导向产品导向产品导向销售导向销售导向营销导向营销导向需求导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史 90s初：初：DuPont三弟兄三弟兄 / 投入产出投入产出 (ROI) 1920s: Geoffrey Chandler 、H. Thomas Johnson 传统财务概念传统财务概念 工业时代工业时代 / 生产导向生产导向 1980s: Robert Kaplan、Thomas Johnson 管理会计产生和衰落管理会计产生和衰落 1980s: 质量控制质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) (操作层操作层 / 无绩效度

7、量无绩效度量) 供大于求供大于求 / 营销导向营销导向 1989: Keegan 、Eiler、Jones: 价值矩阵价值矩阵/ 成本和非成本、内部和外部的平衡成本和非成本、内部和外部的平衡 1991：Lynch R、 Cross, K：战略度量和报告技术战略度量和报告技术 （SMART金字塔）各部门的度量金字塔）各部门的度量 / 缺少跨部门的缺少跨部门的度量度量 1992: Kaplan、Norton 平衡记分卡概念平衡记分卡概念 1990s后期后期: 知识资产驱动知识资产驱动 / 无形价值无形价值 1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡平衡记分卡从战略到经营活动从战略到经营活动

8、2001：Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley, 绩效棱镜：绩效棱镜： stakeholder满意、战略、过程、能力、满意、战略、过程、能力、stakeholder 贡献度五个指标贡献度五个指标员工满意员工满意 / 过程控制过程控制 / 客户满意客户满意 / 价值增加价值增加企业绩效管理的发展历史现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代

9、方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安排 CPMCPM是用于监控和管理企业绩效的方法、是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。的单一视图。 它涉及到企业商务规划、运营管理、财务它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争

10、优势分析、企业内财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。式表现出来。什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来起来.”Corporate Performance Management BI Collides with ERPStrategic Planning, SPA-1

11、4-9282 December 2001什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容

12、安排建立目标建立目标建模建模规划规划监控监控分析分析报告报告共享共享信息信息 财务规划财务规划 资源分配资源分配 预算预算 要求要求 情景测试情景测试 战略目标建立战略目标建立 记分卡记分卡 预测预测 收入收入 资源资源 约束条件约束条件 利润利润 绩效度量绩效度量 效率和利用效率和利用 基准基准 合并报表合并报表 管理管理 法律和法定法律和法定 财务财务 收益率收益率 差异差异 效益效益 偏差偏差 实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。会自动预警。 每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比

13、，发现问题。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。 实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。算时，系统可以采取三种方案进行处理。 实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。 由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。根源。 快速建立商务绩效管理的多维展现平台快速建立商务绩效管理的多维展现平台. . 将分析的结果，很快地提交给有关领导进行

14、决策。将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。 提供整体商务智能到多个信息源提供整体商务智能到多个信息源 将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。生资产负债表、现金流量表和损益表。 产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。种报表。 支持跨企业的、整体灵活应用。支持跨企业的、整体灵活应用。 确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资

15、源。 建立基于资源约束条件下优化的过程模型，建立基于资源约束条件下优化的过程模型， 提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。 支持战略规划的迭代支持战略规划的迭代what-ifwhat-if情景分析测试情景分析测试 为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型 建立效益管理，先进的价值管理建立效益管理，先进的价值管理 战略成本管理，完整地应用集成管理战略成本管理，完整地应用集成管理 通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元通过前几年财务报表，整体增加几

16、个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。 利用利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。方法，将目标进行分公司、分部门分摊。 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。 整个企业的规划整个企业的规划, ,各个部门的介入各个部门的介入 “自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程的财务预算方案

17、，建立自动的预算流程管理。管理。 实现任何运营计划应用的优化实现任何运营计划应用的优化. . 建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能. . 市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。 进行进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。分析，制定实现战略的基本因素。 通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。划。 定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。定义目标，模拟各种不同的

18、情景下，建立理想的、切实可行的目标。 研究绩效的度量，产生关键绩效指标（研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。 协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。 调整整体方案，保证绩效的切实可行性。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程Source: Gartner策略层管理层操作层企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统

19、方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安排企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5

20、015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合合 计计100105.35企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法2、坐标图评价法偿付能力偿付能力获利能力获利能力行业标准值行业标准值健壮型企业健壮型企业继续扩大生产经营规模,以保持长期增长的势头经营脆弱型企业经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平财务脆弱型企业财务脆弱型企业加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力危险型企业危险型企业进行彻底的整顿和重组企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法

21、3、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性 资金利润率15速动比率180 自有资金率60 销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金 利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法收益性收益性安全性安全性流动性流动性生产性生产性成长性成长性企业类型企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型(

22、)（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型3、雷达图评价法大规模投资、产品研发、扩大企业规模注意市场动向、开发新产品、开拓新市场调度资金、筹集资金增加销售额、积累资金特征：扩大经营范围、开发新产品时出现的状况找准市场、压缩和节约开支特征：财务雄厚、消极经营对策：充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化特征：企业处于恢复期、销售额急剧增长对策：充实资金、制定长期的利润计划特征：企业处于危险状态对策：全面整顿和改善、寻找其他的机会企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效

23、评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入 - 销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)反映:企业税后净利和销售净收入之间的关系措施:提高销售收入,降低成本反映:运用资产、实现销售能力的指标措施:资产的构成是否恰当，资产的使用效率是否正常、资产的

24、使用效果是否理想反映:资产负债率措施:优化资本结构、合理确定负债率反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产运用的能力措施:提高销售净利率、资产周转率、适度所有者权益5、“A记分”绩效评价法相关因素记分值临界值相关因素记分值临界值经营缺点经营错误经营活动不深入1高杠杆负债经营15管理技能不全面2缺乏过头生意的资本15被动的经理班子2过大风险项目15财务经理不够强2小计4515无过程预算控制3破产征兆无现金开支计划3危机财务信号4无成本监督系统3被迫编造假帐4董事长兼任总经理4经营秩序混乱3总经理独断专行8管理停顿1应变能力太低15小计120小计4310分值加总100250 0101020

25、203030404050506060707080809090100100绩效安全区绩效安全区警戒区警戒区绩效高风险区绩效高风险区A记分A记分企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法6、财务报表结构指标评价法分析资产负债表分析资产负债表流动资产流动资产流动负债流动负债长期负债长期负债固定资产固定资产股本股本留存收益留存收益流动资产流动资产流动负债流动负债固定资产固定资产长期负债长期负债股本股本留存收益（留存收益（）流动资产流动资产流动负债流动负债固定资产固定资产长期负债长期负债股东权益（股东权益（）A型结构型结构B型结构型结构C型结构型结构正常经营企业的资正常经营企业的资产负债表产负债表正在

26、面临风险企业正在面临风险企业的资产负债表的资产负债表正在面临破产企业正在面临破产企业的资产负债表的资产负债表企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法6、财务报表结构指标评价法分析损益表分析损益表损益表类型损益表类型A 型型B 型型C 型型D 型型E 型型F 型型经营收入经营收入+经常收入经常收入+当期收入当期收入+说明说明正常正常视亏损而定视亏损而定风险较大风险较大接近破产接近破产1、经营收益、经营收益=经营收入经营收入-(经营成本经营成本+经营费用经营费用) 经营费用经营费用=管理费用管理费用+营业费用营业费用+销售税金及附加销售税金及附加2、经常收益、经常收益=经营收益经营收益-财务费

27、用财务费用3、当期收益、当期收益=经常收益经常收益-经营外收支净额经营外收支净额企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法企业安全率企业安全率资产账面金额资产变现金额其中：资产变现率资产负债率资产变现率资金安全率边际贡献率固定成本变动成本率固定成本其中：安全边际经营安全率-1损益平衡点销售额现有或预计销售额现有或预计销售额损益平衡点销售额1 经营状况（经营安全率）财务状况（资金安全率）经营业绩比较好，应采经营业绩比较好，应采取有计划的扩张取有计划的扩张财务良好，运营不足，财务良好，运营不足，长期可能出现亏损长期可能出现亏损企业面临着倒闭的危企业面临着倒闭的危险，加强整

28、顿和调整险，加强整顿和调整优化财务结构，加强现优化财务结构，加强现金流管理金流管理企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表财务比率诊断表比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额30%20%30%10%20%销售营业利润率营业利润/总销售额15%10%15%5%10%销售经常利润率经常利润/总销售额6%3%6%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额7%4%7%1%4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数30%20%30% 20%资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额

29、/总资本平均数2%1.5%2%1%1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数1.8%2.5%库存资产周转率总销售额/库存资产平均数15%10%15%5%10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数5%4%5%3.4%4%企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表（续）财务比率诊断表（续）比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数/（固定负债+自有资本+特别准备金）平均数 60%60%70%70%80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数30%20%30%10%20

30、%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数170%120%170%70%120%速动比率速动资产/流动负债 140%90%140%40%90% 当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法综合指数评价法综合指数评价法1WW,:W :k k K)/(n1iiii0i10应满足全部的指标指标的权重系数单项财务指标的标准值值：单项财务指标的实际：综合评价指数其中：niiiWkkK现代企业管理存在的问题现代

31、企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安排平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为: : 客户满意度：客户怎么看企业客户满意度

32、：客户怎么看企业 财务状况：股东怎么看企业财务状况：股东怎么看企业 内部流程及其运营：内部的流程如何改善内部流程及其运营：内部的流程如何改善 学习和创新：如何提高应变和持续改进能力学习和创新：如何提高应变和持续改进能力 企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法 员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/ /服务质服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品品/ /服务质量等决定财务状况和市场份额。服务质量等决定财务状况和市场份额。财务状况和财务状况和市场份额市场份额学习和创新学习和创新

33、内部流程内部流程 客户满意度客户满意度 财务状况财务状况产品和渠道产品和渠道产品产品/服务服务质量质量员工员工/技能技能外部外部客户满意度客户满意度外部企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法决策支持系统决策支持系统SCM定定单单管管理理系系统统采采购购管管理理系系统统仓仓库库运运输输管管理理库库存存管管理理系系统统计计划划管管理理系系统统经营分析经营分析 预算计划预算计划客户管理客户管理投资组合投资组合知识管理知识管理产品定价产品定价 人力资源人力资源员工学习员工学习E-Business 电子商务技术平台电子商务技术平台决策支持系统决策支持系统平衡计分卡平衡计分卡(BSC）MA风险管理风

34、险管理预算和规划预算和规划绩效分析绩效分析市场风险市场风险ABM成成本本分分摊摊ERP现现金金管管理理人人力力资资源源管管理理应应收收应应付付固固定定资资产产管管理理财财务务系系统统CRM服务管理服务管理呼叫中心呼叫中心销售管理销售管理市场管理市场管理ODS 核心业务系统核心业务系统管理层管理层操作层操作层决策层决策层DWH数据仓库数据仓库门户网站门户网站ERPERPCRMCRMDSS/BIDSS/BIFinancialFinancial汇总数据汇总数据数据流数据流细细节节数数据据管理信息系统管理信息系统企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法核心业务系统核心业务系统 经营单位财务方面的评

35、价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。 常见的指标包括：常见的指标包括：- 投资回报率投资回报率- 附加经济价值附加经济价值 - 资产负债率资产负债率- 流动比率流动比率- 速动比率速动比率 - 应收账款周转率应收账款周转率 - 存货周转率存货周转率 - 资本金利润率资本金利润率 - 销售利税率等。销售利税率等。

36、 财务（经营）分析系统财务（经营）分析系统 因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的要求是最紧迫的。企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法衡量策略的三个财务主题：衡量策略的三个财务主题： 营收成长和组合营收成长和组合 扩大产品和服务种类，扩大产品和服务种类， 开拓新客源和市场，开拓新客源和市场， 改变服务和产品的组合提高附加价值，改变服务和产品的组合提高附加价值， 重定产品和服务的价格。重定产品和服务的价格。 成本下降，生产力提高成本下降，生产力提高 降低产品和服务的直接成本降低产品和服务的直接成本 减少间接成本减少间接成本 与其他事业部共享资源与其他事业

37、部共享资源 资产利用与投资策略资产利用与投资策略 利用剩余资源发展新业务利用剩余资源发展新业务 提高闲置资源的利用率提高闲置资源的利用率企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法客户关系管理系统客户关系管理系统 客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。法。 这些衡量包括：这些衡量包括：- 客户消费行为统计客户消费行为统计- 客户群体的细分客户群体的细分- 客户的趋势分析客户的趋势分析- 大客户的定义大客户的定义- 客户的满

38、意程度、延续率客户的满意程度、延续率- 客户流失分析客户流失分析- 获取新的客户获取新的客户- 获利能力和在目标市场上所占的份额。获利能力和在目标市场上所占的份额。 企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法决策支持系统决策支持系统 学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案能力制定出新的策略和方案 这些衡量包括：这些衡量包括：- 收益分析收益分析- 产品利润分析产品利润分析- 地域业绩分析地域业绩分析-

39、 季节销售预测季节销售预测- 产品价格定位产品价格定位- 全面运营分析全面运营分析- 各种同比、环比。各种同比、环比。 企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设

40、计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安排企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反馈反馈修正修正执行执行监控监控总目标分摊总目标分摊部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类K

41、PIKPI部门业务规划部门业务规划部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI部门预算部门预算战略规划战略规划决策层决策层在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性

42、利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/ / 定位风险定位风险运营风险运营风险LiquiditLiquidity Risky Risk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性企业企业/ /事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风信贷风险险信贷扩展风险直接信贷风险

43、信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控决策层决策层市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据企业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标

44、进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进1 11 12 23 34 45 56 67 72 23 34 45 56 67 7企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控高管高管层层事业部事业部/ /职职能部门能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制

45、预算A 预算准备财务预算表单企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控战略目标分解战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/ /渠道计划渠道计划研发计划研发计划服务计划服务计划生产生产/ /供应计划供应计划库存计划库存计划采购计划采购计划品推计划品推计划品质管理计划品质管理计划物流计划物流计划ITIT计划计划ISO9000ISO9000计划计划培训计划培训计划人员计划人员计划公关计划公关计划大客户计划大客户计划企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料

46、采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存

47、预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控现代企业管理存在的问题现代企

48、业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核内容安排内容安排 店主 认识他的客户认识他的客户, 了解每个客户的基本需求了解每个客户的基本需求. 知道自己何时进货，知道自己何时进货，

49、存储最需要的货物存储最需要的货物.客户关系管理客户关系管理最早期的CRM .生产导向生产导向产品导向产品导向销售导向销售导向营销导向营销导向需求导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心客户关系管理客户关系管理从营销角度看从营销角度看CRMCRM的发展历史的发展历史Gartner Group: 提出CRM 80年代初：“接触管理” ，收集整理客户与公司联系信息。 90年代初期，销售力量自动化系统(SFA)、客户服务系统(CSS)。 80年代中期及90年代初，许多企业重新设计其企业流程，以降低成本并提高效率和竞争能力。 1996年：销售和服务于一体的呼叫中心(Call Cent

50、er)。(SFA+CSS+营销策划+服务+CTI（计算机电话集成技术) 1998年: 电子企业兴起，CRM开始向eCRM方向发展。 客户关系管理客户关系管理从信息化角度看CRM的发展历史客户关系管理客户关系管理（CRM）客户关系管理客户关系管理CRM是管理理念与高科技的结合 为企业提供全方位的管理视角为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的赋予企业更完善的客户客户( (企业参与者企业参与者：客户、员工、相关政府部门和供应客户、员工、相关政府部门和供应商）交流能力，通过客户关怀，使得客户满意，实现商）交流能力，通过客户关怀，使得客户满意，实现最大化客户的收益率。最大化客户的收益率。 客户关系

51、管理客户关系管理CRMCRM的定义：的定义： 企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的盈利。企业的盈利。 企业的目标是赢利，让自己的员工生活的更幸企业的目标是赢利，让自己的员工生活的更幸福、让企业更兴旺，采用的手段是福、让企业更兴旺，采用的手段是-客户满意。客户满意。客户关系管理客户关系管理走进客户之心通过合适的渠道，将合适的产品，在合适的时间，提供给合适的人满足客户的需求,降低企业的成本,规范企业的流程,增加企业的收入.双赢双赢客户关系管理客户关系管理以客户为中心的商务流程以客户为中心的商务流程客户客户市场市场客户信息和市场信息分析客户信息和

52、市场信息分析市场市场制定目标，制定目标，政策和规划政策和规划市场市场广告广告售前市场活动售前市场活动销售销售机会信息（电话、机会信息（电话、Web、F2F）报价、制定合同报价、制定合同签定合同、按揭签定合同、按揭交货交货服务服务客户售后各种服务客户售后各种服务市场市场评估评估市场服务销售客户关系管理客户关系管理运营型运营型CRM分析型分析型CRM协作型协作型CRMERP/ERM定单管理定单管理供应链管理供应链管理定单承诺定单承诺遗产系统遗产系统客户服务客户服务市场自动化市场自动化 销售自动化销售自动化客户关系管理客户关系管理管理客户接触过程管理客户状态管理客户满意度管理客户成本客户关系管理客户

53、关系管理CRM重在管什么？规范工作的流程，规范工作的流程，减少各部门的交接的时间，减少各部门的交接的时间，谁是我们的好客户？谁是我们的好客户？客户的现状是什么？客户的现状是什么？为何未卖我们的产品？为何未卖我们的产品？主要原因何在？主要原因何在？在客户身上花费了多少成本，在客户身上花费了多少成本，有效花费多少？有效花费多少？广告的投入是否有效？广告的投入是否有效？预警客户的流失？预警客户的流失？找出客户不满的原因找出客户不满的原因对有预警客户采取对应的关怀对有预警客户采取对应的关怀DWCIFOLAPDM大客户信息销售服务市场销售机会管理销售合同管理待办事宜管理产品报价管理销售渠道管理销售绩效管

54、理市场预算管理市场活动管理活动跟踪管理宣传资料管理项目时间管理产品促销管理知识仓库管理客户投诉管理客户咨询管理服务定单管理客户建议管理服务跟踪管理客户关系管理客户关系管理运营型解决方案行为信息生产业务销售系统服务系统渠道管理财务系统采购系统人力资源其它系统行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息机会客户机会客户机会客户机会客户机会客户机会客户市场管理市场管理电话营销电话营销Internet 营销营销电子贸易电子贸易电话销售电话销售营业部销售营业部销售销售管理销售管理/移动销售移动销售市场市场销售销售WebCall

55、Center自助服务自助服务客户关怀客户关怀现场服务现场服务移动服务移动服务服务服务ERPMobile客户关系管理协作型协作型CRMCRM解决方案解决方案市场智能市场智能销售智能销售智能客户智能客户智能 客户客户 & &市场分类市场分类客户收益客户收益分析分析客户流失客户流失 & &保持保持欺诈行为欺诈行为模式分析模式分析欺诈分析欺诈分析欺诈客户欺诈客户背景特征分析背景特征分析欺诈行为欺诈行为预测分析预测分析价格敏感度分析价格敏感度分析产品分析产品分析产品亲合力打分产品亲合力打分产品收入产品收入 & 利润预测利润预测按客户背景分类按客户背景分类LTV 分

56、析分析客户信用记分客户信用记分按地理位置分类按地理位置分类行为分类分析行为分类分析背景和行为背景和行为分类分析分类分析敏感度打分敏感度打分 客户风险分析客户风险分析客户获利客户获利交叉销售交叉销售等促销分析等促销分析接触历史分析接触历史分析包括呼叫中心信息包括呼叫中心信息流失原因分析流失原因分析利润利润/收入预测收入预测流失打分流失打分流失可能性预测流失可能性预测预测潜在收入丢失预测潜在收入丢失费用计划费用计划 &打包服务打包服务价格弹性价格弹性 定义高收益和定义高收益和高流失可能性群体高流失可能性群体 。购买购买 & 回应打分回应打分 产品使用分析产品使用分析客户关系管理客户

57、关系管理分析型CRM解决方案1、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现“双赢双赢”2、提高服务意识，从每一件事情作起、提高服务意识，从每一件事情作起3、规范的管理（着装、讲话、办事）、规范的管理（着装、讲话、办事）4、承诺一定要实现、承诺一定要实现5、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则6、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足客户的需求、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足客户的需求7、客户在乎被尊重的感觉、客户在乎被尊重的感觉,一对一的服务一对一的服务8、认准客户关键的人（、认准客户关键

58、的人（VITO），），满足他们的需求满足他们的需求9、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率10、加强企业和客户的感情投入、加强企业和客户的感情投入11、产品的品质、产品的品质客户关系管理客户关系管理-提高客户的满意度 保留老的客户保留老的客户 开发新的客户开发新的客户 提高客户的忠诚度提高客户的忠诚度 减少客户的流失减少客户的流失 加强竞争对手的分析加强竞争对手的分析 降低运营的风险（信誉度）降低运营的风险（信誉度） 客户细分，对不同的群体进行不同的服务客户细分，对不同的群体进行不同的服务客户关系管理客户关系管理-提高客户的满意

59、度销售线索销售线索销售机会销售机会获得客户获得客户忠诚客户忠诚客户终生客户终生客户为客户提供优质的服务为客户提供优质的服务客户关系管理客户关系管理-真正的销售是在销售之后普华永道用普华永道用6个指标来衡量：个指标来衡量：1 、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？2、是否评估客户持续的价值？3、如何满足和定义客户的期望？4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？6、是否主动地管理客户体验？客户关系管理客户关系管理-关于企业CRM能力的评估埃森哲咨询在企业埃森哲咨询在企业CRMCRM能力价值调查分析报告能力价值调查分析报告20002000列举了十项最为

60、关键列举了十项最为关键的的CRMCRM能力：能力：1 1、了解客户对企业的利润价值；、了解客户对企业的利润价值；2 2、建立有效的客户服务系统；、建立有效的客户服务系统；3 3、战略性的管理企业大客户；、战略性的管理企业大客户；4 4、有效地利用在服务中获得的客户信息；、有效地利用在服务中获得的客户信息；5 5、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；6 6、通过客户教育来防治客户共同的问题；、通过客户教育来防治客户共同的问题；7 7、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；8 8、把产品价值清晰地表达出来、把产品价值清晰地表达出来9 9、实施有效的品牌、广告和促销战略；、实施有效