关于建立严密的行政管理体系的若干建议

1、最新 精品 Word 欢送下载 可修改研发本部行政管理体系建设的假设干建议某集团通用软件管理过程改善部目 录文档类别使用对象31导言41.1 目的41.2范围41.3术语定义41.4参考资料41.5版本更新记录42. 行政管理现状52.1 对建立严密的行政管理体系的期望522 组织、岗位和工程管理523管理724 目标管理上的差距93 拟推荐的一种行政管理的参考模式1131 行政管理组织的参考模式12311 组织应遵循的原那么：13312 角色13313 岗位144拟推荐的一种可行的实施步骤1641 统一思想、转变观念1642 要重视目标驱动1843 要定岗定职1944 要建立沟通渠道“数字神

2、经系统2045 要重视员工，尤其是中、高层人员的培训2046 要通过重担子发现人才2147 要营造群策群力的文化气氛2148 逐步改变单一的考核方法2149 要从根底做起22文档类别使用对象文档类别本文档是某集团通用软件管理过程改善部对研发本部行政管理体建设的假设干建议。使用对象本文档为公司机密级文档，未经公司总经理的书面认可，不得提供应以下人员以外的人员阅读：开发本部中的部门副经理以上的人员;管理过程改善部人员;公司总经理、副总经理。1导言1.1 目的 为公司高层经理、部门经理们如何在研发本部各部门建立严密的行政管理体系，提供一种参考模式。1.2范围本文档中共包含了以下内容： 1 导言 2

3、行政管理现状 3 拟推荐的一种行政管理的参考模式 4拟推荐的一种可行的实施步骤 附录1.3术语定义1.4参考资料1 研发本部行政管理体系状况调查报告 SEPG 1999.9.2 财务产品与财务产品部的建设与开展 财务产品部 199?.?1.5版本更新记录修改编号修改确认日期修改后版本修改位置修改方式(AMD)修改概述内容修改请求号0001999.09.V1.0A草稿2. 行政管理现状2.1 对建立严密的行政管理体系的期望从调查的结果来看，大家的心态是不一的：第一类：抱有较大的的期望，认为“建立严密的行政管理体系很必要，希望“尽快建立严密的行政管理体系，“明确体系包含的内容，这样“有利于工作目标

4、的实现。对管理考核、工作标准化、资源利用率都很有帮助；对公司及产品等的中长短期目标的制定与目标实现都是一个保障，其中有 个员工，在调查表中提出许多有益的建议，例如“建立并逐步健全公司和部门级的各项制度，最好能够量化，做到有章可循，应提高“管理的透明性，建立内部监督的制度，要以“促进开发，提高效率为原那么。第二类，有期望，但有担忧“觉得公司在管理方式和具体操作上都存在许多问题，不是一朝一夕可解决的，所以提出“应该逐步“管理应适度，不要搞的管理岗位设置太多，所以提出“精兵简政“防止机构臃肿。第三类：不抱太大希望，加上自身业务上压力重，这次实际填写调查表的只有21人，只占研发本部总人数的21%，个别

5、部门只占7%。22 组织、岗位和工程管理 研发本部：设总经理1人，本部下设9个二级部门分产品部、事业部、工程部、技术部四类部门，但本部不设独立管理部门，仅刚设工程管理和配置管理两个岗位，本部共98人。总经理并兼任成员15人的石化工程部负责人。 财务产品部：设正、副部门经理3人，部门成员共27人。正经理抓总，副经理按任务分工，下设5组1岗，每组2-8人。 商业事业部：设部门经理1人，部门成员共8人。 酒店事业部：现设产品经理1人、工程经理1人，部门成员共9人。目前工程经理精力放在铁路酒店工程开发上；产品经理抓效劳、新版软件、老版软件维护、市场、实施。 全组9人，除一人做市场外，其它6人3个偏重开

6、发；还有3人偏重实施、维护，有时也参加开发。 ERP事业部：现设部门负责人1人、产品经理1人，部门成员共8人，另设工程负责人1人。 部门负责人负责工程实施，产品经理负责市场、签单、用户调查、外部合作。 MRP事业部：现设部门经理1人，部门成员共5人。下设2个组，其中一组任担3个工程。 部门经理主要抓方案、任务分配、资源调动、奖金分配、技术方案讨论不求统一。 PACS事业部：设正、副部门经理各1人，部门成员共8个人，分成两组，实行分级管理，部门正经理只管两人。一组4人，负责开发，由刘冬负责；一组3人，做渠道市场，由李晶兼任负责人。 石化工程部：负责人由蔺国兼任，成员15人，其中从事开发、实施推广

7、8人，写程序3人，技术效劳4人。15人中有经验者8-9人。 金融工程部：设正、副部门经理各1人：正经理主要负责行政、技术工程、用户关系、合同；副职还兼任工程经理。 S F技术部：现设部门经理1人，部门成员共5个人。 综上所述，公司研发本部组织、管理岗位和任务管理的现状可例表如下：任务或指标编号 任务或指标内容研发本部财务产品部金融事业部商业事业部酒店事业部ERP事业部MRP事业部PACS事业部石化工程部SF部I1部门成员人数98271389858155I2现设部门经理或负责人1321221211I3现设工程组或业务组9422221I4部门现有工程或任务36615311I5部门管经理理宽度943

8、4143I6管理深度3221122211I7管理业务管理宽度434143I8成员从事业务宽度345939443I9成员从事工程或任务宽度449 但大家认为：1) 部门正、副经理之间在管理上尚无明确分工财务产品部2) 部门管理职责不清晰，很难定岗定职。金融事业部3) 事业部人员流动性大，工程分散，不便监管，且部门管理力量薄弱，经理又兼做市场，往往无暇顾及管理，这是建立严密的行政管理体系的主要矛盾。金乔梁4) 岗位职责也不是太清晰 显然，从现有组织、岗位设置来看，百多人的研发本部仍保存通软创业阶段的组织特征。研发本部处于弱管理状态，研发本部的整个组织系统的运作几乎全部基于二级部门产品部、事业部和工

9、程部自身独立运作。而这些部门经理都是从开发人员中提升的，在任职后，全没有按岗位培训，公司也没有为他们提供可遵循的行政管理方面的标准、制度，加上部门间也缺乏相互之间的交流。所以，每个部门的运作模式差异甚大。对有些小部门来说，如果这些部门承接的任务少的话，部门经理感到不需要多少管理，一共4、5个人，大家整天在一起，遇什么事大家说一说就行。有的事业部，虽成员不多，但“流动性大，工程分散，不便监管，且部门管理力量薄弱，经理又做市场，往往无暇顾及管理，有的事业部，人少工程多，部门经理长期在外，泡在某个工程的开发、实施、维护上，在管理上难以有精力顾及。所以，这种事业部均处于被动管理，只有公司有事，或者成员

10、有事，才管一管。其中，在管理上比拟好的有两类，一类人多，任务比拟单一，部门经理 团结，使管理者在管理过程中想了些点子，在组内自行建立了许多作业层的标准、规章和制度，例如财务产品部成员认为本部门在方案管理、标准化管理、制度化管理、部门交流、人员出勤、设备资源管理、成员协同方面均做的较好。再有一类，领导强，虽成员也不少，任务也重，做千万以上的大工程，面也比拟宽，成员虽忙，也很累，但大工程使他们有成就感，加上领导的权威性和有效的面对面直接管理。虽然在标准化管理、方案管理方面 有欠缺，但运行得还可以，当然，这种管理法无论对管理者还是被管理者都感到太累。普遍认为，现在研发本部的管理机制仍然沿用了“作坊式

11、管理机制，存在许多问题，有许多抱怨，出现低水平重复开发、人才流失缺乏为怪。一个研发本部的总经理，又是公司的副总经理，又是承当千万以上大工程的石化工程部的负责人，还未设副手，还亲自分管理石化工程的分包，还是盯石化新工程的高级售前人员。这样，对研发本部的行政管理当然无暇投入多少精力了。各二级部门期望的“公司应有一个战略目标，“公司应明确哪些是方向，哪些“产品先完善，部门的“标准化和制度化建设有谁来考虑，谁来制定呢？ 23管理现在，先来引入“研发本部行政管理体系状况调查报告中的“各部门管理评估总分表：各部门管理评估总分表 部 门目标管理标准化管理3制度化管理部门交流培训部门内外关系员工考评奖惩环境管

12、理过程改善其它管理合计序财务产品部 885556282876781766678666391ERP部 726396876773764760532S F技术部 556442535994722964860213石化工程部 777255695072780955954酒店事业部7454255865767682556455金融工程部 7346344668206247376063355546PACS部 7244857376037374752777商业事业部 56435754026768550328MRP事业部 448284575603804846219首先需要说明的 ，以上各部门管理评估总分表的分析，只为了

13、有点量化分析，但由于有的部门填表人过少或填表人评估偏高或偏低等原因，尽管在分析时，引进了评估系数，但仍会使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离。每个评估分析管理项的合计分10分，全部合计分90分。那么，为什么总分列为前三名的会是财务产品部、ERP部和SF技术部呢？对财务产品部列为第一，大家看来均为认可，因为财务产品部是研发本部的一个最大的部，全组27人，任命了三位正、副部门经理，部门大了，其工作产品又是公司的主导产品，客户量又那么大，客观上就需要管理，加上部门经理们在管理上也下了不少功夫，看了不少资料，学习了不少东西，遇到其它公司也总要问一问管理，特别是两个部门经理都是LC-SPI SEPG的

14、成员，这样不仅在产品开发、管理方面制定了一组标准、标准，而且在组织上、行政管理上也制定了被成员认同的规程、制度。该部门针对财务产品的标准、标准已有10种，流程3种，模板3种，其它管理制度文档6种。这类文档中，包括了财务产品与财务产品部的建设与开展，财务产品部的技术级别，产品管理考核方法、工作方案文档模板、工作总结文档模板和出差报告等。还明确提出了在“财务产品与财务产品部的建设与开展中明确对产品战略、宣传战略、部门建设、部门的当前组织及工作小组划分作了论述。在部门建设中对部门开展战略、主要工作指导思想也作了论述。加上这个组掌握了适度扩展的原那么，经过近几年的管理经验的积累，初步形成了一套比拟完整

15、的行政管理体系。那么，对刚组建不久的ERP事业部、SF技术部怎么会居于第二、三位呢？由管理评估总分表来看，对ERP组来讲，主要在目标管理、部门交流培训、部门内外关系、员工考评奖惩、环境管理、过程改善和其它管理的评估分值均较高；SF技术部的部门内外关系、环境管理、过程改善和其它管理的评估分值也不低。其明显的原因，看来有三条：其一：这些部门均是新组，开发环境、涉及的业务领域、开发实施方法和工具都是新的，尤其是ERP涉及的用户群也是一些有实力的用户，所以，他们在员工的交流培训、部门内外关系、开发环境和注意过程改善要比其他组更多些。其二：这些部门在与SYMIX、IBM的合作过程，自然从中引入了国外公司

16、的一整套软件系统框架、工程实施标准、软件开发方法、软件开发环境，同时，也会使这些部门更重视成员之间的交流协同。其三：由于通过对SF、SYMIX系统培训以及与这些公司员工的交往也会从中自觉、不自觉接受了这些公司的企业文化的理念。使他们考虑问题视点也起了一定变化。当然，也可能实际上与实际排序有较大的偏离。但以上几个方面仍对我们有所启示。 24 目标管理上的差距目标管理是现代企业经营管理的一种管理思想和手段，它可引导、组织、鼓励企业的各职能部门和员工围绕着企业经营目标进行有序的管理的和业务活动，真正形成一种合力。实际上，目标不仅是一切管理活动的出发点和归宿，而且也是确定有效的行政管理体系的依据，以便

17、通过强有力的组织工作,保证各项活动都导向组织的目标，通过目标向心力来获得良好的管理绩效。同时，为了保证以目标为中心开展管理活动，也要围绕目标来建立一个企业的规章制度和行为准那么。这些制度包括，目标决策制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检查制度、目标考评制度和目标奖惩制度。可是对于一个高科技企业来说，还必须营造一种能充分发挥员工主动、创新和协同精神的企业文化和工作环境。那么，我们各部门对部门目标是如何考虑的呢？财务产品部部门目标1、产品战略 1产品开展方向. 面向行业的中小财务及企业管理软件产品. 保持产品在大型数据库市场上的优势. 管理软件产品的开展是无止境的，将以螺旋模式、

18、较高的加速度向前滚动开展. 以卓越的产品引导客户，以客户需求、信息技术、管理思想丰富产品 2产品市场特性 . 适应大型数据库产品特有的销售模式 . 适合于渠道分销的产品 . 台式数据库产品采用迂回战术，以大型数据库产品的销售带动台式数据库 产品的销售 3产品技术特性 . 基于业务流程的、采用面向对象方法的分析与设计 . 支持目前流行的有开展潜力的多种数据库 . 支持分布式对象技术，向Internet/Intranet领域渗透 . 界面逻辑与事物逻辑合理别离 . 具有较强的信息技术迁移能力 4效劳特性 . 适合于以建立区域支持中心为方案的效劳体系 . 适应大型数据库产品的技术支持模式2、宣传战略

19、3、部门建设1部门开展战略共同将财务产品部构建成为一个所有人都能发挥其创造性工作能力的积极向上的环境。 采取十二字方针来建设和开展财务产品部。这十二字方针是“开展两头，厚积中间，相对稳定。所谓“开展两头，一头是指产品的筹划与设计，另一头是指产品的说明与包装。“开展两头，就是要把这两头都抓起来，要坚持下去，要开展好。所谓“厚积中间是指要建立起雄厚的财务、管理与信息技术队伍。这三者是连续的统一的：筹划出产品，不要存在实现上的障碍；产品开发出来了，不要因为说明或包装不好，宣传不好而卖不出去。 财务产品部成立的主要目的是加强对群众市场的支持力度，协调好产品与工程的关系。由财务产品部协调公司现有的财务及

20、企业管理软件产品之间的关系，统一根本帐务局部与进销存、各行业本钱、较小行业外围模块、证券系统、商业MIS、酒店MIS的之间的接口。形成统一的国强财务及企业管理软件产品体系，便于向其他行业渗透扩展。并逐步形成面向行业的产品设计、开发及推向市场的综合能力。2） 部门主要工作指导思想座 右 铭： 产品表达人品，人品决定产品。工作宗旨： 所有的工作都是实实在在的。工作方法： 运用面向对象的方法来提出问题、分析问题、解决问题。工作方式： PWP方式。Plans Better, Works Better, Plays Better.3） 部门组织结构4） 部门流程建设5） 部门岗位职能建设6） 管理制度建

21、设 1开发环境管理建设 2评价考核体系建设 人员要求： 一专多能的复合型人才。 人员考核: 技术能力，合作能力，分析能力。 金融事业部部门目标：1、组织目标：在组织上建成能力强、反响敏捷的可为券商提供好产品的3050人的事业部。2、市场目标；用户将来从证券、信托扩展到银行、保险领域。3、产品目标：在现有产品根底上，重新设计开发基于国强财务V6。*版新版金融模块。 MRP部门目标面向机电类工业企业如MRPII中的在原由软件根底上，吸收SYMIX一些特性；进销存，方案、车间和本钱核算。 酒店事业部部门目标 市场：市场前景还是好的。99年方案100万，2000年方案作到200万。 PACS事业部部门

22、目标产品：想法要做大一点，现在只是影象，要扩展成放射管理信息系统，投入46人，方案在明年上半年推出，再扩大些，方案与金卫联合开发医院电子病历管理系统。 显见，从各部门对目标管理认识不一的。其中财务产品部早已把部门目标给予文档化了，而且涉及产品、组织制度、评价考核诸多方面；金融事业部也勾画出了对组织、市场、产品目标的思考；对其它所列举的部门大都只是一种想法。 另外，由于各个部门不是基于公司整个经营管理目标提出的，所以，相互之间没有合力点。尽管，财务产品部考虑得比拟全，而且提出一些很好目标项，但仅从一个部门出发，也难以把目标具体化和量化。3 拟推荐的一种行政管理的参考模式对于一个企业来说，行政管理

23、是企业管理的根底和保障，从广义来讲，行政管理是指一个企业的内部管理，当然管理的核心归根到底是对人的管理，所以，研发本部的行政管理也应首先面向人员的管理，其根本目的是为研发部门营造能激发员工的能力，并构筑能发挥研发部门最大绩效的环境，最终使通软获得长期的、持续的企业成效。通软与其它许多高新科技公司一样，经过5年拼搏，正在从创业阶段，进入集合阶段。在创业创段，企业领导人主要精力是放在抓软件产品、工程和寻找用户、市场，公司主要经营目标是“求生存。当时，公司的创业者实际上一直奉行技术导向，把全部精力放在工程、产品上，很少顾及管理。公司没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，员工之间交流多采用非正式对面的方

24、式，交流极为频繁。对企业内部活动的控制，几乎全落在创业者极少几个人身上，员工的酬谢也没有固定程式。自1995年以来，企业规模每年以3050人速度迅速扩张，这种企业的规模扩张，至今已开展到近400来人，这就要求处于公司领导层的创业者将主要精力迅速转向管理，否那么势必会出现企业的领导危机，制约企业的开展。因为，如果管理不力，规模大后，事事均都要靠创业者直接监督，必然会导至失控，进而引发领导危机。所以，公司在1999年度工作方案中将管理列为重中之重是适时的。使通软尽快地进入通软生命周期的第二阶段集合阶段。31 行政管理组织的参考模式由于通软正处于生命周期的第二阶段集合阶段。但是，经过近大半年的努力，

25、进展甚少，对于近120来人的研发本部，如何重组确实有许多难处。所以，一下也难以提出立即可行的一揽子方案，一方面又要保存现有的建制，又要便于对各个部门考评，同时，也不要使现在的付出由于部门重组而付之东流。为此，在这里首先一种行政管理的参考模式，只有大家对这种模式认同了，再参照第四章拟推荐的一种可行的实施步骤来制定具体的实施方案为好。 一种行政管理组织的参考模式见图3-1 G 行政组 T1 T2 Gm T3 Tn G2 工程组1 工程组2 工程组l G1 I 工程组 I1 I2 Il T技术组G行政组织，主要实现对本组织的成员管理，行政组织目标是激发成员的劳动积极性、创新精神，和团队精神协同推进企

26、业的短、中、长期的总目标的实现。行政组织一般按部门建制；I工程组织，主要是面向工程或工程形成的组织，它一般随工程完成而告终。工程组织目标是按合同或公司任务书,按期、按质实现它们所规定的用户或公司的工程需求。T技术组织，主要是面向技术或业务或过程形成的组织，这种组织主要按技术或业务或过程分工原那么组成的，它也是组织技术学习、交流的根底。技术组织的目标就是确保相应的技术或业务或过程活动目标的实现。技术组织是一类跨部门组织。 311 组织应遵循的原那么：目标统一性原那么分工原那么控制幅度原那么统一命令原那么责任和权限原那么集权与分权原那么精干高效原那么稳定性与适应性结合原那么均衡性原那么其中，管理宽

27、度是指一个主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数，一般地说，管理宽度为67人为好。312 角色 在这里，一个角色是指一项已定义的职责。要推行岗位责任制，就要确定每个员工工作岗位并规定其权限和责任。有了明确的岗位职责，才能为评价员工工作业绩提供依据。表3-1 中给出了研发本部的根本角色。 表3-1 研发本部的根本角色表行政组织工程组织技术组织角色类型 角色名称角色类型 角色名称角色类型 角色名称M本部行政主管EM合同管理TM技术主管M本部行政管理PM产品管理M部门行政主管PM工程管理TA数据库技术支持M部门行政管理EA技术文秘TA网络支持M科部行政主管TA领域支持M科行政管理E系统分析TA系统

28、支持M组行政管理E系统设计TAM督察E实现设计实现TA技术跟踪PM合同主管E产品包装TA技术保障PM工程主管QE测试PM产品主管EM配置管理QM质量保证主管QEM质量保证TPM系统分析主管tM配置管理EA现场实施TPM设计主管tM计统管理UA售前效劳TPM实现主管QM标准化管理EA售后效劳TPM测试主管AM资料管理UA市场支持TPM维护主管AM市场分析PA产品支持TPM质量过程主管AM信息管理EA系统支持TPM配置主管tM资源保障UA用户培训AM安保管理UA、EA技术支持PM实现主管PM资源获取EA维护PM培训主管UM市场营销PM外协主管 tM支持保障UA培训教员PM外部协作表中，M面向组织管

29、理、UM面向客户、市场的管理、EM面向工程的管理、QM面向质量管理、AM面向效劳管理、PM面向过程管理、tM面向作业管理、pM面向产品管理、E工程类、Q质量类、A效劳类、T技术类、t作业类 在这里，行政管理包括本部门的人员管理、工作环境的管理。313 岗位 在这里，一个岗位是一项已定义的一个或多个角色，一个岗位可能安排给一个人或多个人，或多个利益相容岗位也可能安排给一个人。同时，考虑到通用软件公司现有组织角色、岗位间的差异，所以，只给出了部门建议性岗位。督察计统管理安保管理 岗 位 角 色本部本部总经理本部行政主管、市场主管、外协主管本部副总经理本部行政管理、技术主管、安保主管工程管理工程主管

30、、产品主管、配置管理主管、质量保证技术管理技术跟踪、技术保障、技术培训主管技术文秘计统管理、信息管理、配置管理、资料管理、督察资源管理资源保障、资源获取产品部部门经理 部门行政管理、产品主管、市场支持行政组长组行政管理、计统管理、培训、督察、安保管理系统分析员系统分析、产品工程管理、质量保证、售前效劳市场分析员市场分析技术文秘 计统管理、信息管理、配置管理、资料管理、产品包装A类事业部部门经理A部门行政管理、质量保证、工程主管、督察部门经理B市场主管、合同管理、市场支持、外部协作行政组长组行政管理、计统管理、培训、督察、安保管理业务员市场支持、市场营销系统工程师售前效劳、工程管理、用户培训、系

31、统测试实施工程师现场实施、售后效劳、系统维护、用户培训、子系统测试技术文秘 计统管理、信息管理、配置管理、资料管理、领域参谋领域支持B类事业部部门经理A部门行政管理、质量保证、工程主管、督察部门经理B市场主管、合同管理、市场支持、外部协作行政组长组行政管理、计统管理、培训、督察、安保管理业务员市场支持、市场营销系统工程师售前效劳、工程管理、用户中级培训、系统分析、系统方案设计实施工程师现场实施、售后效劳、系统维护、用户初级培训技术文秘 计统管理、信息管理、配置管理、资料管理、领域参谋领域支持、用户高级培训工程经理工程管理系统分析员系统分析、系统设计、系统测试主管程序员部件设计、编码、部件测试测

32、试员部件测试、系统测试工程部部门经理部门行政管理、质量保证、工程主管、合同管理、督察、外部协作、资源保障、资源获取行政组长组行政管理、计统管理、培训、督察、安保管理系统分析员系统分析、系统设计、系统集成测试、实施主管程序员部件设计、编码、部件测试、现场实施、售后效劳、系统维护、用户初级培训技术文秘 计统管理、信息管理、配置管理、资料管理领域参谋领域支持、培训软件中心主任部门行政管理、质量保证、督察、外部协作、资源保障、资源获取行政组长组行政管理、计统管理、培训、督察、安保管理高级程序员系统设计、实现主管、培训主管程序员部件设计、编码测试员部件测试技术文秘 计统管理、信息管理、配置管理、资料管理

33、、产品包装质量保证质量保证4拟推荐的一种可行的实施步骤 41 统一思想、转变观念 首先要转变观念，这一点很重要，要真正能使研发本部成为一支“舰队，就必须在管理上有所投入，现在市场上已感到“没有东西可卖，其根本原因，由于研发本部没有一个较长期的产品规划，大家虽然都很累，但产品不成体系，各个事业部也呼吁多时，领导上也已感到应该提到日程上来，但调集起人力资源来困难重重，各个部门都感到关键人力资源短缺。 北大方正的 “肖建国认为，直到现在中国人还做不了像Windows 95这样大型的软件。给再多的钱也做不出来！软件组织机构越大越难管理，大到一定时候就无法控制了，就会出现管不了，失控的局面。“作为北大方

34、正的软件开发管理者的李征认为，软件公司最忌讳的是，一会儿让这个程序员做这个工程，一会让他做那个工程，而应当让他在一个方向上长期开展。"“不但开发人员应该保持一个明确的定位，在李征看来，一个部门也应该有自己明确的定位。" 方正研究院的程序员每天都在增多，其直接目的并不是为了形成“软件工厂，而是因为软件规模越来越大，功能越来越多，需要更多的程序员来写。很多程序员在一起工作不能自然而然地形成"工厂式"的作业模式，方正研究院几百名程序员聚集在一起，起初的情形用肖建国的话形容就是"由小作坊变成了大作坊，大作坊底下带了很多个小作坊而已。 “当章小春(是UC

35、中国员工中唯一获得“比尔。盖茨明星奖的员工)第二次进入微软最深切的感受，还是微软在时常、策略、销售、信息四个要素之上强调了炒作理念的重要性。由此清楚地意识到从电脑到网络、到C/S结构、到分布式计算环境、到INTERNET/INTRANET、到电子商务再到信息家电，正是这种理念炒作使微软有可能成为明天的霸主。 这就是说，一个有自己明确的定位更加重要。所以，哪怕工作再累、再忙，挤点时间，对关键企业全局的理念应常常议论议论。42 要重视目标驱动 在2。4节中已说明，目标管理是现代企业经营管理的一种管理思想和手段，它可引导、组织、鼓励企业的各职能部门和员工围绕着企业经营目标进行有序的管理的和业务活动，

36、真正形成一种合力。微软的管理者是这样说的，“微软员工都很聪明，而且非常喜欢工作，虽然看起来显得有些各自为战，实际上均是依靠严密有序管理来运作的，他们通过共同的目标，建立一种团队精神和协作的工作方式。另外，从“适应型文化观点来看，它的一个很重要的内容是“能积极影响行为的目标和价值。，因为，一个企业有了明确的目标，不仅可以使员工得到鼓舞，而且可以赢得员工对企业、对领导的信心。同时，从“适应型文化观点，要求各个部门也要 “都有自己的目标，有自己的价值观。“员工不但了解这些目标，而且身体力行，为目标的实现而积极努力。 此外，还要求“把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测。“管理人员的眼光要向外，要

37、改变现有的内部习惯，不能局限于强调秩序，控制和减少风险。至今客户越来越成为须臾不可无视的焦点，管理人员应该学会如何开展合作，组建协作团队。打破小部门的界限，跨部门组织工程组，鼓励鼓励员工适度冒险，并提倡创造性思维。要引导员工更深入地理解目标的含义，明确哪些风险可以冒，而且知到自己的努力会得到支持。一旦员工勇于创新，工作上就会出现重大改良和质的飞跃。一个现代企业的“负责人使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示。沟通、交流，使员工了解并赞同公司的目标和方向。适应性文化来自企业顶层，通过强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通。 这样就要求公司、部门和个人多要建立明确的目标。那末，对通软来说，在

38、管理上的目标是什么呢？是否可以到2000年末，使通软顺利地从“创业阶段“步入集合阶段“，具体目标是1、 建立起一种按职能划分的组织结构，岗位体系，员工都有较明确的职务、分工和目标。2、 企业的管理体系，由其是基于SWCMM面向过程的管理体系、ISO9000质量保证体系框架已被建立，财务、营销、采购、库存、软件工程管理方面的主要管理制度均有文档化的规定，并在ISO9002、9001均得到第三方认证。3、 员工的招聘、解聘、交流、酬谢、业绩管理、工作标准、员工培训和岗位评价考核也初步被建立，可局部代替领导人个人的直接亲自监督。4、 企业管理、技术以及基于构件的生产作业线的企业体系框架被建立，员工之

39、间沟通协调，开始采用一些正式的、书面的沟通方式。5、 公司领导层的各项重大决策，开始呈现群策群力、科学决策、鼓励创新、风险共担的文化气氛。6、 形成一支与企业未来开展相适应的、结构合理、团结一致、懂经营、懂管理、懂技术、勇于开拓创新的甘愿为通软成长拼搏的干部、员工队伍。 至于公司的其它目标也应于以明确。 部门的目标是否可按照公司的目标和财务产品部的目标为框架，通过员工讨论来于以充实补充，进而再制定员工个人的目标。相信通过目标建立过程，也是群策群力的过程，也是“以人为本思想的实践过程。 比方，“进入IBM的员工都要根据个人的特长、兴趣及希望对公司的奉献制定个人开展方案，与上司共同研究确定，上司有

40、一局部工作责任就是带着下级实现他的个人方案，这也证明IBM 是非常尊重每个员工的自身价值的。 进而，“企业的工作重心要开始放在企业的经营模式和技术体系上，并以次作为竞争优势的来源。IT部门适用等位压力，使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。43 要定岗定职 目前，通软研发部门的组织的部门管理职责、岗位职责均不太清晰，加上事业部人员流动性大，工程分散，不便监管，且部门管理力量薄弱，经理又兼做市场，往往无暇顾及管理，很难定岗定职。 所以，无论是部门经理、产品经理还是一般的员工，均习惯于任务驱动管理模式，即便也有方案管理，往往只考虑那些优先级最高的任务方案，所以，其它管理任务只有有余力时才会被考虑，

41、所以，在管理者的头脑里想的最多的是那些棘手的优先级最高的事。这样，就削弱了一些很重要的关系到长远的根底性管理工作。现在，建议首先建立以下主要岗位职责：1） 研发本部总经理；2） 研发本部副总经理；3） 工程管理；4） 配置管理；5） 技术管理；6） 部门经理；7） 行政组长大组长、小组长8） 产品经理；9） 工程经理；10） 参谋领域参谋、技术参谋11） 总分析师；12） 总设计师；13） 系统分析员；14） 市场分析员；15） 参谋领域参谋、16） 系统工程师；17） 实现工程师；18） 实施工程师；19） 测试工程师；20） 质保工程师；21） 配置管理员；22） 程序员；23） 测试员；

42、24） 业务员；25） 方案员；26） 技术文秘；44 要建立一个沟通渠道“数字神经系统 关键使每个人融合在小组中，单兵作战不行，每个人出差在外，都得保持交流，每天均要联系； 员工与领导之间，员工与员工之间和部门与部门之间，建立畅通的沟通交流渠道，对一个IT企业来说尤为重要，只有这种畅通渠道，才能把公司高层的决策意图、指令很快地传到达每个员工；反之，每个部门、员工的工作状态、想法、主意才能上达。尤其是对流动性大、分布在各地的员工也很希望及时了解公司，公司及时了解他们。工作上有了困难也希望得到所在部门、公司的了解和支持。 蔺总领导的石化工程组，虽然成员经常在外，但他通过“每日通“的方式即无论工作

43、怎样忙，每天均要与在外的下层通次话是很有效的。蔺总认为“关键使每个人融合在小组中，单兵作战不行，每个人出差在外，都得保持交流，每天均要联系；所以，建议把这种机制形成一种制度，除了 外，还可充分利用E-MAIL，并且有专门的岗位来负责此事，而且，把交流的信息内容要数字化、标准化，把员工每做一件事的根底数据，都通过这种渠道，采集起来，形成通软的数据资源库，正象微软的高层经理所总结那样：“微软的日常管理工作都在“数字神经系统之上的，数字可以告诉员工许多故事，协助你做决策，它能让坏消息传得快，当公司的机体出现问题时，不需一级一级汇报上来，等问题大到无法解决才被决策者发现。再有，公司每月一次中层干部会也

44、是一种“上下沟通、群策群力“的制度，但只局限于上情下达还不够，建议每次中层干部会，也安排一点下情上达的内容，例如，让某几个部门讲一讲上个月本部门发生最有成效的和最不怎样的事。员工对某件事、某个岗位的批评、建议。45 要重视员工，尤其是中、高层人员的培训 培训，对通软是早已提到日程上了，尤其是在建立了人力资源部以后，抓了老职工的培训，也抓了新职工的培训，但这些培训主要针对业务和技术上的，这些固然是重要的，但对我公司来讲，管理型人才很缺，管理、技术型人材更缺，所以，当前制约公司开展的是管理队伍。培训，不是单纯指临时地给员工安排上些什么课，而是说我们对这样一群员工，应该给他们分别安排哪些阶段的培训，

45、使得这些培训和这个员工两年以后甚至更远的将来的开展方向结合在一起。 与此同时，还要创造使员工有自己更多开展时机的工作环境。因为，“环境、开展时机、收入创造对年轻人来说往往把环境放在第一位，青年人追求的环境往往是“有人指点、互相关心、互相帮助、互相尊重、互相促进、共同开展、协同工作。当然，也要引入竞争机制，让大家知道：竞争、开展，如果你很能干，你肯定有新的时机，你会很快迁移；如果你不能干，那这个位置，你也做不了太久。要想使自己立于不败之地，必须先人一步，掌握更多的知识和技能，要解决好知识、能力、素质三者的关系。知识是形成能力和素质的根底，然而知识只有通过内化才能转化为素质。能力是素质在一定条件下

46、的外显。教育的根本目的不在于传授知识，而在于提高人的素质。但提高素质又必须通过知识的传授。 目前的关键是培养公司的中层经理，只有他们成长起来了，才能源源不断为公司选拔高层经理提供根底。46 要通过压重担子发现人才 对通软来说，与许多高科技企业一样，说到底还是人材问题，尤其是高素质的管理、技术和市场人员。这几年，有许多问题高层决策者虽然看到了、抓了，但其中有好些难以如愿，甚至投入不少，产出不多。所以，一个高科技企业的能力，故然，管理机制的建立是重要的，但员工队伍的成长尤为重要。 其中，很重要的有两点，一是造就一种好的工作环境，二是要压担子，引入竞争机制。前一节是讲的工作环境的问题，这里建议要对青

47、年员工压担子的问题。过去石油部的工程使通软最早推出C/S结构的财务软件，同时，也通过大工程培养了一批人；今天石化工程也不例外，许多年轻员工虽然担子很重，连续作战，但他们有成就感、自豪感，在为公司作出奉献的同时，他们确确实实在实干中得到了锻炼，一个人就能挑重重的一付担子。这样，也可对他们人品、业务、技术、管理、交流的能力得到了实实在在的显示，过去讲火线入党，现在是否也可讲火线提干。 一个比拟实际的机制是，所有的管理者，无论是高层经理，还是部门经理，都要做伯乐，看到有潜力的年轻员工，可以通过“授权的方法，让他先挑50斤，随后分步加。赋予了担子责任，就要给予相应的权利，要充分地相信他们，在行进的过程中，尽量