房地产开发的成本管理创新

1、房地产开发的成本管理创新刘钦敏2008年随着国家房地产宏观调控政策的进一步加强，房地产业内有人称房地产业即将 出现“拐点”，也有人说是房地产发展新的“起点”。不管哪种说法正确，事实已经摆在面前，娄底乃至全国，一股压抑的气氛笼罩着房地产市场。无须争论的是房地产的发展从利润的角度来讲，还是从房地产开发周期的长短来讲，从2004年房地产业开始进入了一个利润增长相对平缓的年代。如何在激烈的市场竞争中可持续发展，降低成本，增加市场竞争力，对房地产开发企业来讲已经是一个重要的课题。然而成本的降低是有限的和有条件的，如何才能突破成本控制这个瓶颈，进行房地产成本管理创新是本文所关注的焦点。我国房地产的发展历史

2、只有二十多年，成本管理理论从无到有是一个不断摸索的过程，从成本管理发展现状来看，我们认为未来房地产成本管理发展的趋势和创新主要体现在：一、成本管理由只关注工程成本管理发展到关注项目的全成本管理以往的成本管理人员管理范围往往只局限在工程成本上，房地产开发的产品各成本组成之间是互相关联的。比如工期对工程成本有很大的影响，而工期又对管理成本、财务成本、 营销成本均有所影响，如果成本管理的范畴只局限于工程成本管理，就难于对各项成本管理达成统一的管理，而作为一位成本管理人员我认为应该统筹管理项目产品的全成本，虽然管理成本也好、财务成本也好，虽有专门的人员来管理，但是成本管理人员应该统筹管理，其 主要职能

3、体现在如下两个方面：一是制定合理预期目标， 实现项目全成本最合理配置，比如当需要增加工程成本来缩短工期，应同时考虑对项目其它成本的影响来做出取舍，对于产品质量也是同样，产品质量提高了，成本增加了，但有可能产品的售价增加了，最终还是创造 了价值；二是制定合理的付款节奏，合理的开发计划，来提高资金的时间使用价值。二、成本计价方式由定额计价发展到工程量清单计价在计划经济时代，为了确定合理的成本， 依据定额计算工程量编制预算，造成大量的重复劳动，而且最终量价难于统一， 合理与否更是没有标准。 许多房地产开发企业因为赶工期， 来不及编制预算进行招标，往往按费率招标，签订按实结算合同。 这时开发公司只关注

4、优惠率，有的地方承建商按定额结算优惠率到1020%,似乎越多，开发商成本管理就越有利。然而当定额计价方式优惠率达到上述高的比例时，实际上定额计价的依据已经失去了其参考价值，而有不少企业仍然坚守定额不放。成本的合理界定一直成为困惑房地产成本管理者的难题。这种按实结算的定额计价模式的缺点主要体现在：(1)因双方对成本无法准确预测，从合作开始就相互博弈产生对抗性合作关系。(2)开发商很难对成本进行目标管理和动态管理。(3)加大了工程管理难度，有大量的材料认价工作。(4)承建商对合理利润无法预期，不利于承建商积极性的提高。按实结算定额计价模式的最大的好处就是可以缩短招标时间。工程量清单计价模式的出现克

5、服了上述定额计价模式的缺点，并具有如下优点：(1)有利于开发商做好成本测算，对预期成本心中有底，以便于目标管理，有利于成本的动态管理并实现零决算，做到：总价+变更签证：决算价。(2)有利于投标时承建商对成本进行合理预测，理性报价，以保证预期利润的实现。(3)有利于评标，更加合理地找到所需的合作伙伴。(4)有利于投标成本的降低。(5)招标时事先指定品牌范围，可以减少施工过程中材料认价工作。工程量清单计价相对按实结算定额计价模式来说的不足之处是招标时间相对长些，但相对传统按定额编制预算的招标来说又要短些。若能在招标时合理统筹招标时间，也可以尽量减少此影响，同时在开标之前开发商事前建设好承建商临时设

6、施，也可以减少承建商开下前期准备时间，同样可以获得时间，而对项目全成本并不会增加。 工程量清单计价方式让所有 竞争者参照统一的工程量清单，依据招标文件技术要求， 通过充分的竞争，最终由市场竞争形成合理的价格，解决了传统定额计价的缺点， 同时又让成本目标管理与动态成本管理得以 实现，是合理解决成本难于界定的有效手段，也是未来房地产成本管理发展的必然趋势。三、成本管理由静态管理发展到动态管理的模式房地产开发过程的长期性及复杂性，导致成本核算的困难，许多企业甚至将产品销售出去，仍然不知道产品所发生的成本是多少，可见其风险有多大。在房地产产品暴利的年代， 也许这不是一个主要问题，可是在房地产产品逐步走

7、向微利时，不得不面对这个问题， 这就对房地产成本管理工作提出了较高的难度。传统的成本管理往往是一种静态管理，很难对项目成本进行系统全面动态的成本核算。随着计算机在成本管理上的运用，越来越多成本管理软件能对成本实现动态管理，动态成本管理的特点是能根据（目标成本、已发生成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本，为公司的成本核算、 成本控制提供依据。并且能够根据付款计划的不同，财务成 本对项目经济评价指标的影响，项目完成能够自动生成所需经济评价指标，可以评价项目成本管理效果以及项目经济效益，能自动分析项目盈亏平衡等。动态成本管理能够全面地做到事前、事中、事后成本管理，可以在成本管理中考虑

8、资金的时间价值问题，并且能做到时刻知晓成本动态，动态成本管理无疑成为未来成本管理发展的方向。四、成本管理由只关注项目真实成本发展到关注项目发展全过程所有环节价值链的延 伸，以及项目全寿命周期成本对项目成本及项目经济所带来的影响房地产开发企业与建筑施工企业成本管理存在本质的区别就是：房地产开发企业在增加适当成本的情况下， 有可能获得收入大量增加，从而也增加利润。因此房地产开发企业成本管理者应该是运用价值工程原理来管理成本，关注所发生成本背后所产生的价值，而不是只一味地关注降低成本。因为成本的降低总是有限的和有条件的，过度地去降低成本只会降低产品品质。同时房地产企业成本管理不仅是工程施工阶段的成本

9、管理，而应该关注项目全过程所有环节的价值链的延伸，以及项目全寿命周期成本对项目成本及项目经济所带来的影 响。在开发各环节都要关注价值创造与提升，这是成本管理所应关注的重点。同时还应关注项目全寿命周期成本对项目成本及项目经济所带来的影响，在全寿命周期成本内，除了产品生产成本，还关注成品使用成本、维护费用，只有这样才能提升产品内在价值，同时做到全成本最低。在某种意义上来说成本管理者是房地产开发资源的合理配置者，成本管理是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，是成本管理者的主要职责。五、成本管理中对社会资源的把握程度逐渐成为最关键的工作任何一家房地产开发企

10、业对社会资源的把握程度是有限的，对这些社会资源的把握程度将会对项目成本造成深远的影响。 实际上房地产开发企业对这些社会资源的把握本身就是成 本发生过程，如何用较少的成本找到较好的社会资源，逐渐成为成本管理中最关键的工作。 在房地产开发中是通过采购与招标环节来实现对社会资源的整合的，如何整合好社会资源， 是采购与招标工作的重中之重。除了采购与招标工件中技术层面的工作之外，成本管理者应为找到较好的社会资源创造条件，规范自身的工程市场， 确保提供一个公平、 公正的竞争环境，减少投标单位投标成本。除了开发商要为合作伙伴提供上述良好的合作环境外，最重的 一个条件就是开发商要不断地发现、寻找、培养、扶植长期的战略合作伙伴，只有这样，才 能确保社会资源的稳定和寻找资源成本的降低。六、成本管理部门由预算部门逐渐发展成为以采购招标、合约、预决算多方位综合的成本管理价值创造中心，成本管理的责任人由成本管理部门发展到企业全员计划经