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文档简介
1、学会辨识可用之才一个能干的女部属，因为感情的纠葛，自我了断。 在参与处理相关后事时，我才发觉她是一位极杰出的工作 者，而且已经来公司 5 年，这让我十分自责； 我竟然不知道、 不认识，没能给予特别的照顾与安排，我怎能自认是一个爱 才、识才的主管呢？经过这一次教训，我开始留意身边的人才，对已经到职 一定年限的员工、有特殊表现者，我会进行约谈、关切，并 主动参与这些杰出工作者的升迁与生涯规划。寻找杰出人才，是领导者最重要的工作。组织由核心团 队组成，而核心团队才能的高低，又决定了组织的成败，因 此寻找杰出人才，成为核心团队成员，并有效培养，强化团 队能力，这是领导者责无旁贷的事。当我还是直线主管时
2、，每一次应征新人，我必定亲力亲 为，好的学校、学历、背景，这些立即可以辨识的人才，我 当然不放过。 除此之外， 我更重视那些特立独行的能人异士。 这种人往往行为特异、性格古怪，对某些事情有独锺，而又 非专业科班出身，因为热忱与兴趣，而累积成某一种专业。 对这种人我通常特别重视，刻意网罗，当然也得到相当好的 回报。许多学历不佳，但自学有成，且热忱十足的工作者，成 为我的核心团队的中流砥柱。我常感慨！组织中选才比育才 重要，能在晋用之初，得到质精的人才，培育之后才能得到 最杰出的人才，否则仅得中才而已。不过才气纵横的人才，有时候并非组织可用的人才，遇 到这种人，也不能强求。有一次，朋友推荐一位杰出
3、的年轻人。我一见面即惊为 天人，我知道这必是一位不可多得的人才。我仔细的聆听他 的想法，了解他的个性，并询问他对未来的期待，总之，我 已下定决心，要网罗这位“能人异士”，我尽其可能提出我自认最有想象力的工作邀请，并开出极优厚的条件，但他最 后还是选择自己创业，无缘共事。经过这样的经验后，我知道有些人才，并非组织可用， 他们有特殊的脾性，在组织的规范下，他们未必能发挥，而 如果这种人才，再加上具有创业精神，那他们必然会走出自 己的路，组织再怎么曲意挽留，也无法成功。因此辨识人才之外，还要辨识是否为组织可用的人才。 才气、能力可以特立独行，但个性、脾气却不可特立独行， 太过自我中心，太过孤芳自赏，无法与团队成员共事合作， 这种“超级”的人才，往往不是一般组织能用。尤其对小公司而言，资源条件不足，更无法容纳特殊人 才，因此寻找组
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